光刻膠公司工程項目風險管理分析

1、泓域/光刻膠公司工程項目風險管理分析光刻膠公司工程項目風險管理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110209247 一、 企業(yè)全面風險管理指導原則 PAGEREF _Toc110209247 h 3 HYPERLINK l _Toc110209248 二、 企業(yè)全面風險管理戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 PAGEREF _Toc110209248 h 6 HYPERLINK l _Toc110209249 三、 風險管理的組織 PAGEREF _Toc110209249 h 11 HYPERLINK l _Toc110209250 四、 風險管理的發(fā)展 PAGEREF

2、_Toc110209250 h 12 HYPERLINK l _Toc110209251 五、 風險的分類 PAGEREF _Toc110209251 h 15 HYPERLINK l _Toc110209252 六、 風險的特征 PAGEREF _Toc110209252 h 16 HYPERLINK l _Toc110209253 七、 項目、項目管理和項目風險管理 PAGEREF _Toc110209253 h 19 HYPERLINK l _Toc110209254 八、 項目風險管理過程 PAGEREF _Toc110209254 h 23 HYPERLINK l _Toc11020

3、9255 九、 工程項目風險的識別和評估 PAGEREF _Toc110209255 h 32 HYPERLINK l _Toc110209256 十、 工程項目風險 PAGEREF _Toc110209256 h 32 HYPERLINK l _Toc110209257 十一、 公司簡介 PAGEREF _Toc110209257 h 34 HYPERLINK l _Toc110209258 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110209258 h 36 HYPERLINK l _Toc110209259 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110209259

4、h 36 HYPERLINK l _Toc110209260 十二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110209260 h 36 HYPERLINK l _Toc110209261 十三、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110209261 h 39 HYPERLINK l _Toc110209262 十四、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110209262 h 47 HYPERLINK l _Toc110209263 十五、 人力資源配置 PAGEREF _Toc110209263 h 53 HYPERLINK l _Toc110209264 勞動定員一覽表 PAGER

5、EF _Toc110209264 h 54 HYPERLINK l _Toc110209265 十六、 項目風險分析 PAGEREF _Toc110209265 h 55 HYPERLINK l _Toc110209266 十七、 項目風險對策 PAGEREF _Toc110209266 h 57企業(yè)全面風險管理指導原則風險管理是管理的一個特殊領(lǐng)域，隨著其發(fā)展，人們越來越關(guān)注其原則與技術(shù)的正規(guī)化，如確定為風險管理決策過程提供指導的原則。風險管理領(lǐng)域最早的研究成果之一是一系列“風險管理原則”的發(fā)展。這些原則為風險經(jīng)理的具體風險管理行為提供了具有普遍意義的原理。風險管理最為重要的原則有3項。1、不

6、冒不能承受的風險這是三條原則中最重要的。這個原則雖然不能確定對于一個給定的風險應(yīng)該做些什么，但是，它確實告訴人們，對某些風險一定要有所作為。如果一開始就能注意到，當對于一個已經(jīng)存在的風險無所作為時，企業(yè)將要面臨因為這個風險而引起損失的可能性。那么就可以知道對某些風險必須做點什么，從而確定哪些風險是一定不能自擔的。在確定哪些風險需要特殊的防范措施時最重要的因素是哪些風險會引起最大的潛在損失。有些損失會導致財務(wù)上的災(zāi)難，逐步地吞噬企業(yè)的資產(chǎn)；反之，另一些損失就只產(chǎn)生一些輕微的財務(wù)后果。如果一個風險的最大潛在損失程度達到了企業(yè)不可承受的地步，那么，自擔這樣的風險是不可行的?？赡艿膿p失必須被降低到一個

7、可以控制的水平下，否則就必須將風險轉(zhuǎn)移。如果一個風險既不能降低到一個可以控制的水平，又無法轉(zhuǎn)移，那么必須將它避免。至于企業(yè)可以安全地自擔多大規(guī)模的風險的問題是非常復雜的，也是很有技術(shù)性的。各個單一風險的自擔水平直接與企業(yè)的總體損失承擔能力有關(guān)，而后者又取決于企業(yè)的現(xiàn)金流量、流動資產(chǎn)和在出現(xiàn)緊急情況下增加現(xiàn)金流量的能力。對任何企業(yè)而言，有些損失可以直接用現(xiàn)金流量補償，有些需要動用企業(yè)的現(xiàn)金儲備或變賣流動資產(chǎn)來補償，還有些損失只好通過借貸來補償，有些損失甚至通過所有措施都不能補償。企業(yè)“可以承擔的損失”的數(shù)額因企業(yè)而不同；一家企業(yè)的損失承受水平也因時而變，主要取決于企業(yè)在損失發(fā)生時所能獲得的資源。

8、2、考慮損失可能性人們對風險的關(guān)注往往首先取決于損失程度。例如，即使在損失發(fā)生可能性很小的時候，如果潛在的損失程度很大，這樣的損失風險仍是必須加以關(guān)注的。這并不是說在如何應(yīng)對風險的時候特定風險有關(guān)損失的可能性是可以忽略的。恰恰相反，即使當潛在的損失程度表明不許對某個風險采取什么措施時（就是說，不允許自擔這個風險），這個風險中損失的可能性對最終的風險管理決策可能會有決定性的作用。知道風險會引起損失的可能性是小、中等，還是很大，將幫助風險經(jīng)理來決定如何處理這個既定的風險。如果損失發(fā)生的可能性很大，那么對于使用保險來處理風險來說可能就不是一個經(jīng)濟的方法，這是因為保險是基于平均損失而運作的。在過去經(jīng)驗

9、的基礎(chǔ)上，保險公司評估他們?yōu)榱说窒麚p失發(fā)生時的理賠而需要收取的保險費。除了抵消損失，保險費還包括了保險公司的經(jīng)營費用。因此，雖然這看起來很矛盾，但是最應(yīng)該買保險的是那些最不容易發(fā)生的損失。損失的概率越高，使用保險作為這種風險的應(yīng)對措施就越發(fā)顯得不合適。最適合購買保險的風險應(yīng)該具有這樣的特點：損失頻率較低，而損失程度較高。最不適合購買保險的風險所具有的特點是：潛在損失程度低，而損失頻率高。對于損失頻率較高的風險，最為有效的方法是通過損失預防措施來降低損失頻率。考慮損失可能性原則強調(diào)了針對特定的風險，在考慮采用應(yīng)對措施時把損失的可能性或概率作為一個重要因素來考慮。3、不因小失大風險管理的第一個原則

10、告訴人們哪些風險必須被轉(zhuǎn)移（即那些可能會引起巨額損失而損失程度又不能降低的風險），而第二個原則告訴人們哪些風險不應(yīng)該投保（就是那些損失頻率很高的風險）。這兩個原則還不能涵蓋所有的風險決策，因而需要其他原則。就本質(zhì)上來說，第三個原則告訴人們，轉(zhuǎn)移風險的代價和通過轉(zhuǎn)移風險而得到保護的財產(chǎn)價值之間必須要有一個合理的關(guān)系。它在兩個方面提供指導：一方面，相對于自擔風險而節(jié)約下的保險費（小）而言，可能的損失很大時，風險不應(yīng)該被自擔：另一方面，有時候保險費相對于所轉(zhuǎn)移的風險而帶來的利益而言很大，這樣的風險不應(yīng)該投保，因為此時保險費是“大”，保險利益是“小”。盡管“不冒不能承受的風險”這一原則隱含了自擔風險的

11、最大水平，但“不因小失大”的原則表明了有些低于這一最大自擔水平的風險也應(yīng)該被轉(zhuǎn)移。最大自擔水平對所有風險都是一樣的，但對于有些風險，實際自擔水平可能小于這個最大值。企業(yè)全面風險管理戰(zhàn)略的構(gòu)成要素企業(yè)全面風險管理戰(zhàn)略一般包括以下6個要素。（一）風險模型和風險度量風險模型和風險度量是整個風險戰(zhàn)略及風險分析和評價的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自己的實際情況建立在整個企業(yè)中統(tǒng)一的風險模型和風險度量，用以描述本企業(yè)各個部門和層面上所有的風險。風險度量是指企業(yè)建立一套標準去度量企業(yè)風險的重要性，然后利用這些基準去分析風險。而這些度量方法主要應(yīng)用于被指定的范圍內(nèi)，因為沒有一種度量方法是適用于所有范疇的。有些風險的度量

12、只能在主觀上進行大致估計。對此，微軟公司的風險管理人員有如下觀點：“我們只能盡可能地把財務(wù)風險和經(jīng)營風險數(shù)量化、精確化，但也不必為不能將所有因素數(shù)量化而感到愧惜”。在現(xiàn)實當中，人們更容易得到高頻率、小破壞力事件的分布數(shù)據(jù)。如果風險能夠被準確度量，企業(yè)就能確定風險的真實水平，而不至于僅憑感覺和經(jīng)驗行事。目前，對市場風險進行度量的模型主要有：正常情況下的VaR價值模型、極端情況下的壓力測試或情景分析方法、資產(chǎn)/負債管理模型。對信用風險進行度量的模型主要有信用評分模型、信用轉(zhuǎn)移模型、信用敞口模型及信用組合模型。營運風險的度量方法主要有自上而下法和自下而上法。這些模型將在第三篇和第四篇中進行詳細說明，

13、在此不再贅述。（二）風險偏好和風險承受度企業(yè)及其下屬各級單位應(yīng)當利用建立的風險模型和度量，從本單位的戰(zhàn)略經(jīng)營目標出發(fā)建立本單位的風險偏好和風險承受度。在眾多的風險中，有些是企業(yè)不愿承擔而需要避免、轉(zhuǎn)移或者降低的，而有些則因為能夠取得更高的回報率是企業(yè)愿意承擔的。這就是為什么需要風險管理戰(zhàn)略和政策來確定企業(yè)的風險偏好和風險承受度。實際上，風險偏好和風險承受度解決這樣的問題：“企業(yè)在追尋自己的目標、執(zhí)行自己的策略時，希望接受什么樣的變動因素及相應(yīng)可能的損失呢？”1、風險偏好（1）風險偏好的概念。所謂風險偏好，廣義地講，就是企業(yè)在追求其價值增值過程中所愿意接受的風險數(shù)量。它反映了一個企業(yè)的風險管理理

14、念，反過來也會對企業(yè)文化與經(jīng)營風格產(chǎn)生影響。許多企業(yè)定性地考慮風險偏好問題，將風險分為高、中、低幾個大類；另外一些企業(yè)采用定量方法，在增長、收益與風險之間進行平衡。風險偏好直接和公司的戰(zhàn)略目標制定有關(guān)。因為制定不同的戰(zhàn)略會產(chǎn)生不同的風險，而考慮該風險是否和公司的風險偏好一致就會影響管理層戰(zhàn)略目標的選擇。（2）風險偏好對企業(yè)的影響。風險偏好引導企業(yè)的資源配置。高風險偏好的企業(yè)愿意將企業(yè)的大部分資本投入高風險領(lǐng)域，如新興市場等。相反，低風險偏好的企業(yè)可能為了限制資本短期內(nèi)的巨大損失而僅投資于成熟、穩(wěn)定的市場。公司可以根據(jù)對風險的偏好來分配資金。有些公司，主要是商業(yè)銀行及其金融機構(gòu)，分配資金（股權(quán)或

15、監(jiān)管要求的資金）給主要的風險源頭。事實上，在大多數(shù)發(fā)達國家，銀行業(yè)的監(jiān)管要求商業(yè)銀行根據(jù)不同的業(yè)務(wù)來分配資金。風險偏好與企業(yè)的戰(zhàn)略直接相關(guān)。不同的戰(zhàn)略伴隨不同的風險，因此，企業(yè)風險管理有助于管理層選擇一種預期價值創(chuàng)造與公司風險偏好相一致的戰(zhàn)略。風險偏好影響企業(yè)的風險應(yīng)對策略：實際上，企業(yè)可以選擇接受、轉(zhuǎn)移或減輕風險。企業(yè)（或利益相關(guān)者）的風險偏好對于方法的選擇有很大的影響。比如，企業(yè)家接受了某種風險，既可能因為他能夠忍受這種風險，也可能因為他能夠轉(zhuǎn)移風險或把風險的影響減輕到某種可承受的程度。2、風險承受度企業(yè)必須確定每種風險的最大風險自擔極限，特別是必須指出那些損失不能自擔的風險。設(shè)置這樣一個

16、限制是制定風險管理政策中最困難的決策之一，但是，要避免極端的風險，就必須作出這個決策。（1）風險承受度的概念。風險承受度是指企業(yè)有能力承擔的風險，它是許多變量的一個函數(shù)。這些變量包括人員，流程，用來測量、監(jiān)控及管理風險的技術(shù)，公司的運營環(huán)境，以及資金、長期商業(yè)策略、負債能力、收入/現(xiàn)金流對財務(wù)及其他因素的敏感性。企業(yè)的風險承受度與企業(yè)的目標相關(guān)，在確定風險承受度時，管理層需要考慮各具體目標的相對重要性，并將風險承受與風險偏好相協(xié)調(diào)。（2）風險承受度的決定因素。企業(yè)到底能夠承擔多少風險？這個問題既復雜，又充滿技術(shù)性。風險管理的基本理念是一個企業(yè)應(yīng)該盡可能多地自擔風險。一個企業(yè)可以承擔的風險當然取

17、決于它的現(xiàn)金流量、流動資產(chǎn)和企業(yè)在應(yīng)對緊急事件時可以從外部獲得的資金。確定可以安全消化的損失最大量，需要測定現(xiàn)金流和估計現(xiàn)金流增加的可能性。大多數(shù)管理人員都會同意：風險偏好必須總是低于公司承擔風險的能力，否則公司就會陷于重大財務(wù)困難的風險泥淖中。公司的挑戰(zhàn)在于，在尋求有效率的調(diào)度資金時，選擇合適的中間地帶，并通過長期監(jiān)控來更新選擇。（三）風險管理指導方針企業(yè)及其下屬各級單位應(yīng)當建立結(jié)合本單位戰(zhàn)略經(jīng)營目標的風險管理指導方針，包括對于風險管理的基本態(tài)度、風險管理的目標、各種風險管理策略的選擇和實施規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)當明確風險管理為企業(yè)經(jīng)營目標服務(wù)的原則。在制定風險管理指導方針時，企業(yè)應(yīng)當充分考慮到各方利

18、益相關(guān)人的利益訴求，特別關(guān)注企業(yè)合規(guī)經(jīng)營的需要。企業(yè)應(yīng)當在風險管理的指導方針中確定對每一個或每一類風險的對策，包括風險回避、風險接受、風險降低和風險分擔。（四）風險管理的資源配置企業(yè)及其下屬各級單位應(yīng)當為實行本單位的風險管理總體戰(zhàn)略準備必需的資源，以保證風險戰(zhàn)略的執(zhí)行；同時，注意把握風險管理成本與風險管理收益的平衡。（五）風險文化企業(yè)的風險文化是企業(yè)風險管理水平的反映，也是風險管理的有力工具。企業(yè)應(yīng)當致力于風險文化的培養(yǎng)，使風險管理真正成為企業(yè)文化的有機組成部分。企業(yè)應(yīng)當通過風險管理培訓等手段，增強每一位職工的風險意識，努力把風險管理變成每一位員工的自覺行動。企業(yè)要充分發(fā)揮企業(yè)中黨組織和職工代

19、表大會的作用，推進風險文化的建設(shè)。企業(yè)應(yīng)當制定并公布本企業(yè)員工遵守的道德誠信準則。企業(yè)的道德誠信準則應(yīng)當經(jīng)過全體員工討論后由企業(yè)董事會或決策層批準。（六）為實現(xiàn)風險管理某一具體目標而作的特殊安排企業(yè)應(yīng)當在清楚認識企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略要求的基礎(chǔ)上，分析風險管理工作的需要，為滿足全面風險管理的戰(zhàn)略、經(jīng)營、報告和合規(guī)4個目標做出具體安排。風險管理的組織風險管理組織是指風險管理單位為實現(xiàn)風險管理目標而設(shè)置的內(nèi)部管理層次和管理機構(gòu)，主要包括有關(guān)風險管理組織的結(jié)構(gòu)、組織活動和相關(guān)的規(guī)章制度。風險管理的組織結(jié)構(gòu)主要包括風險管理職能部門、內(nèi)部審計部門及其他有關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)單位的組織領(lǐng)導機構(gòu)。風險管理組織活動指風

20、險管理專職機構(gòu)制定和執(zhí)行風險管理計劃的全過程，包括為制定風險管理目標及實現(xiàn)目標而進行的風險識別、風險衡量、風險處理和風險管理效果評價等活動。風險管理的規(guī)章制度是指包括體現(xiàn)風險管理的指導思想、政治綱領(lǐng)、方針政策、操作規(guī)程及有關(guān)監(jiān)管的條例和規(guī)定等。完善的風險管理也要求公司法人治理結(jié)構(gòu)合理。風險管理的發(fā)展風險管理思想理論的萌芽始于20世紀30年代。在19291933年的經(jīng)濟危機中，經(jīng)濟衰退、工廠倒閉、工人失業(yè)、社會財富遭受巨大損失，人們開始思考如何采取有效的措施減少或消除風險帶給人們的種種損失。1931年，在美國經(jīng)營者協(xié)會大會上，明確了對企業(yè)進行風險管理的重要意義，并設(shè)立保險部門作為美國經(jīng)營者協(xié)會的

21、獨立機構(gòu)，該保險部門每年召開兩次會議，除了從事保險管理外，還開展有關(guān)風險的研究和咨詢事務(wù)，從此管理企業(yè)風險的人被稱為風險管理人或風險經(jīng)理。1932年，由企業(yè)風險管理人員共同組成了紐約投保人協(xié)會，彼此交換風險管理的技術(shù)和方法。20世紀50年代，風險管理以學科的形式發(fā)展起來，并形成了獨立的理論體系。風險管理理論最早起源于美國，并在美國獲得了廣泛的發(fā)展。1950年，美國加拉格爾在調(diào)查報告費用控制的新時期風險管理中，首次使用了風險管理一詞。同時，20世紀50年代后，風險管理的方法也從早期的唯一方法保險進一步擴大，特別是20世紀60年代，很多學者開始系統(tǒng)研究風險管理的方法，并尋求風險管理方法的多樣化。1

22、963年，美國出版的保險手冊刊載了梅爾和赫奇斯的企業(yè)的風險管理一文；1964年，威廉姆斯和漢斯出版了風險管理與保險一書，引起歐美各國的廣泛重視。20世紀70年代中期以后，風險管理在歐洲、亞洲、拉丁美洲等一些國家和地區(qū)得到了廣泛的傳播。1970年，原聯(lián)邦德國引入美國風險管理理論，并形成了自己的獨特的理論體系。20世紀70年代后，法國引入了風險管理理論，并在國內(nèi)廣泛傳播。1976年，查邦民爾在其所著的企業(yè)保全管理學中，就防止意外風險的發(fā)生及有關(guān)法律上的保護、預防和保險等問題進行了綜述。1978年，考夫出版了風險控制學，將控制意外風險作為企業(yè)經(jīng)營管理的核心，開展了經(jīng)營管理型的風險管理研究，形成了獨立

23、的風險管理理論體系。1986年，歐洲11國共同成立了“歐洲風險研究會”，進一步將風險管理研究擴大到國際交流的范圍。英國成立了“工商企業(yè)風險管理與保護協(xié)會”。20世紀70年代大多數(shù)企業(yè)風險管理只是單一的信用風險管理，把企業(yè)風險通過在財產(chǎn)或其他保險公司投保來轉(zhuǎn)移；到20世紀80年代企業(yè)風險管理主要是針對投資風險和財務(wù)風險的分散和回避，這主要受到當時的財務(wù)理論，如投資組合理論、資本資產(chǎn)定價模型和套利資本資產(chǎn)定價模型的大力發(fā)展所致；進入20世紀90年代，隨著全球一體化的發(fā)展及企業(yè)外部環(huán)境變化的不確定性增加，許多企業(yè)越來越重視風險和風險管理。一些新的風險管理概念、模式和方法等被提出，以克服舊的風險管理的

24、局限性。1992年，基于Treadway委員會的提議，其贊助機構(gòu)又組成了一個專門研究內(nèi)部控制問題的委員會一發(fā)起機構(gòu)委員會。2004年在對1992年框架修訂的基礎(chǔ)上，COSO又頒布了全新的企業(yè)風險管理整合框架。COSO認為企業(yè)風險管理是由企業(yè)的董事會、管理層和其他人員實施的，從戰(zhàn)略層面開始并貫穿整個企業(yè)的一個過程。這個過程的設(shè)計是為了識別可能影響企業(yè)的潛在事件并按企業(yè)接受風險的態(tài)度管理風險，為實現(xiàn)企業(yè)目標提供合理的保證。企業(yè)風險管理由內(nèi)部環(huán)境、目標設(shè)定、事件識別、風險評估、風險反應(yīng)、控制活動、信息和溝通、監(jiān)控8個要素構(gòu)成，各要素貫穿在企業(yè)的管理過程之中。這套涵蓋企業(yè)風險管理目標、風險管理要素和風

25、險管理執(zhí)行層次的框架已經(jīng)逐漸為市場所接受，并由美國證券交易委員會向企業(yè)推薦采納。對企業(yè)內(nèi)控有著嚴格要求的2002年薩班斯奧克斯利法案也推薦企業(yè)采納COSO的企業(yè)全面風險管理框架。自從全面風險管理誕生后，已經(jīng)有許多專業(yè)化的組織在其主要的出版物上提出了基于這種風險管理模式的風險控制和風險評估的具體方法。此外，世界幾大會計師事務(wù)所中有好幾家也開始提供分析報告來說明企業(yè)全面風險管理的價值。風險的分類根據(jù)不同的風險定義有不同的風險分類，因此在學術(shù)上風險也沒有一個統(tǒng)一的分類標準。1、經(jīng)濟風險與非經(jīng)濟風險按照風險是否導致經(jīng)濟損失，風險分為經(jīng)濟風險與非經(jīng)濟風險。經(jīng)濟風險是指在生產(chǎn)和銷售等經(jīng)營活動中由于受市場供

26、求等各種關(guān)系的影響、經(jīng)濟貿(mào)易條件等因素變化的影響或者經(jīng)營決策的失誤，導致經(jīng)濟上損失的可能性。非經(jīng)濟風險是指沒有導致經(jīng)濟損失的風險。2、靜態(tài)風險與動態(tài)風險按照風險產(chǎn)生的環(huán)境，風險分為靜態(tài)風險與動態(tài)風險。靜態(tài)風險是指在經(jīng)濟環(huán)境未發(fā)生變化時發(fā)生損失的可能性，如自然災(zāi)害、人們因過失而造成損失的風險。動態(tài)風險是指由于經(jīng)濟環(huán)境的變化造成經(jīng)濟損失的可能性。動態(tài)風險的產(chǎn)生有兩類因素：一類因素是經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)、競爭者及客戶等外部環(huán)境，這些因素的變化是不可控制的，它們均有可能為企業(yè)帶來潛在的經(jīng)濟損失；另一類因素是企業(yè)內(nèi)部因素，即影響企業(yè)經(jīng)營人員決策的因素，這樣的決策可能會帶來經(jīng)濟損失。3、純粹風險與投機風險按照風險的

27、性質(zhì)，風險分為純粹風險與投機風險。純粹風險是指只有損失的可能性而無獲利的可能性的風險。純粹風險所導致的結(jié)果只有兩種：有損失或無損失。如火災(zāi)、水災(zāi)、車禍、墜機、死亡、疾病和戰(zhàn)爭等，都屬于純粹風險。投機風險，或稱機會風險，是指既存在損失的可能性，也存在獲利的可能性的風險。投機風險導致的結(jié)果可能有三種：有損失、無損失、獲利。如股市的波動、商品價格的變動、賭博等，都屬于投機風險。一般而言，純粹風險具有可保性，投機風險不具有可保性。4、系統(tǒng)性風險與非系統(tǒng)性風險根據(jù)引起不確定性的原因，風險可以分為系統(tǒng)性風險與非系統(tǒng)性風險。系統(tǒng)性風險，或外部風險，指外部經(jīng)濟體的整體變化。這些變化包括社會、經(jīng)濟、政治等企業(yè)難

28、以控制的事實或事件。這類風險對企業(yè)的影響程度不一，但所有的企業(yè)都要面對，這是一種不可分散的風險。非系統(tǒng)性風險，指企業(yè)受自身因素影響的風險，這種風險只造成企業(yè)自己的不確定性，對其他企業(yè)不發(fā)生影響，是可分散的風險。因此，企業(yè)針對此類風險進行控制的措施就比較多。風險的特征風險的特征是風險本質(zhì)及其發(fā)生規(guī)律的外在表現(xiàn)。正確把握風險的特征，對于加強風險的認識和理解、加強風險管理、減少風險損失，具有重要意義。風險的基本特征包括以下7個方面。1、風險具有客觀性風險是一種客觀的存在，是客觀事物變化過程的特性，是不以人們的意志為轉(zhuǎn)移的、獨立于人的主觀意識而存在的，也非人為的努力可以完全消除的。2、風險具有突發(fā)性風

29、險事件的發(fā)生有一個從量變到質(zhì)變的過程，但是，由于人們認識的局限性或疏忽，往往并未注意到風險的漸變過程，致使風險事件具有突發(fā)性，使人感到措手不及，難以應(yīng)付。3、風險具有損失性只要風險存在，就一定有發(fā)生損失的可能。如果發(fā)生之時不會有損失，那么就沒有必要研究風險了。風險的存在，不僅會造成人員的傷亡，而且會造成生產(chǎn)力的破壞、社會財富的損失和經(jīng)濟價值的減少，因此才使得個體或企業(yè)尋求應(yīng)對風險的方法。4、風險具有不確定性風險的不確定性是指風險結(jié)果是否會發(fā)生是不確定的，不確定性是風險的最基本的特征。主要表現(xiàn)在：空間上的不確定性、時間上的不確定性、損失程度的不確定性。5、風險具有可測性風險是可測量的，風險的可測

30、性是指人們對于不確定的風險可以就風險發(fā)生的可能性和損失的嚴重程度進行定量或定性地估計和判斷。雖然風險具有客觀性和發(fā)生的隨機不確定性，但是人們可以在概率論和數(shù)理統(tǒng)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)以往發(fā)生的一系列類似事件的統(tǒng)計資料進行分類，來計算某種風險發(fā)生的概率、所造成損失的大小及損失的波動性，從而可以對風險進行預測、衡量和評估。6、風險具有相對性相對性是指風險事件發(fā)生與否和造成損失程度如何是與面臨風險的主體的行為及決策緊密相關(guān)聯(lián)的，同一風險事件對不同的行為者會產(chǎn)生不同的風險，而同一行為者由于其決策或采取的措施不同會帶來不同的風險結(jié)果。實質(zhì)上，風險事件的發(fā)生是受主觀和客觀條件影響的。對于客觀條件，人們無法自由選

31、擇，只能在一定程度上施加影響，而主觀條件（即行為者的行為及決策）則可由人們自主選擇。如果說風險的損失性使人們對風險進行管理成為必要，風險的客觀性和不確定性增加了管理難度的話，那么風險的可測量性和主觀相對性則為人們對風險進行管理提供了空間和方法。7、風險與收益的對等性一般情況下，風險與收益是對等的，風險越大，收益就可能越高；風險越小，收益就可能越低。換句話說，人們?nèi)粝胱非蟾呤找婢捅仨毘袚唢L險。項目、項目管理和項目風險管理作為風險管理中的一個重要研究領(lǐng)域，項目風險管理是對項目全過程中可能遭遇的導致項目不良后果的風險進行的管理，以確保項目目標的實現(xiàn)。項目風險管理的主要作用是：確保項目的進度、成本、

32、質(zhì)量；確保項目的成功交付；使管理者從容應(yīng)對項目建設(shè)過程中可能遇到的各種不利因素；防止危機發(fā)生或控制風險后果的蔓延等。（一）項目的特點項目多種多樣，每個項目都有各自的具體特點，但也能找出一些共性。（1）一般來說，重大項目的規(guī)模宏大，研究和建設(shè)的周期長，投資巨大，牽涉的風險領(lǐng)域較多。例如，技術(shù)風險、管理風險、環(huán)境風險、人力資源風險、質(zhì)量風險等。對此類項目中各組成部分的關(guān)系，個人難以對其全盤了解。（2）項目各組成部分之間不是簡單的線性關(guān)系。例如，當項目進度拖延時，有時可以通過增加人力奪回失去的時間，但也存在另外一種可能，如果增加人力的工作組織不當，不但不能加快進度，反而會增加成本或進一步拖延進度。（

33、3）項目一般具有一次性的特點，實施過程中常會出現(xiàn)隨機干擾因素。（4）項目處于一種復雜的環(huán)境之中，不但有技術(shù)、經(jīng)濟性問題，還有一些非常復雜的、非線性極強的、非技術(shù)、非經(jīng)濟性問題，因而項目結(jié)果往往是綜合權(quán)衡或折中的結(jié)果，而非項目最初計劃的實現(xiàn)。（5）項目總是處于動態(tài)變化之中。項目過程風險是與時間相關(guān)的多元函數(shù)。從項目周期看，處于不同階段的項目風險不同。在項目的整個生命周期內(nèi)，不同階段的項目風險會發(fā)生質(zhì)和量的變化。并且，在前一個階段和時期的風險得到控制時，后一個階段和時期的風險又開始出現(xiàn)。此外，大量的風險存在于項目的早期，早期決策對項目后續(xù)階段和項目實現(xiàn)目標的影響非常大。項目風險發(fā)現(xiàn)得越早，它對成本

34、的影響也越小。在項目的早期階段，有機會將存在的可能風險的影響最小化，或者避開這些風險。反之，項目越往后進行，風險事件發(fā)生后的損失會快速增加。例如，設(shè)計上的缺陷造成的項目風險在原型已經(jīng)做成之后發(fā)生，比在項目開始階段發(fā)生會造成更大的損失或時間影響。顯然，應(yīng)當盡早識別項目風險并決定應(yīng)對策略。（二）項目管理的主要領(lǐng)域項目管理主要涉及以下領(lǐng)域。（1）項目整體管理。項目整體管理包括在項目生命周期中，協(xié)調(diào)所有子項目管理所涉及的各個過程。（2）項目投標及標后預算管理。項目投標管理涉及投標信息的收集、制定投標策略、投標決策以及編制和審核標書等工作。項目標后預算管理是根據(jù)標后預算辦法對標后預算的編制、下達、執(zhí)行、

35、考核等進行的管理和監(jiān)控活動。（3）項目范圍管理。項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制過程。項目范圍管理的對象主要包括為完成項目所必需的專業(yè)工作和管理工作。項目范圍管理的過程包括項目范圍的確定、項目結(jié)構(gòu)分析、項目范圍控制等。（4）項目合同管理。項目合同管理是指對項目相關(guān)合同的編制、簽訂、實施、變更、索賠和終止等的管理活動。合同包括工程承包合同、分包合同、材料設(shè)備供應(yīng)合同、運輸合同、加工合同、租賃合同、勞務(wù)供應(yīng)合同、保險合同等。（5）項目進度管理。項目進度管理是指為實現(xiàn)預定進度目標而進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等活動，其目的是要通過做好項目的工期計劃和項目工期的控制管理工作

36、，合理分配資源、發(fā)揮最佳工作效率，以確保項目的按時完成。（6）項目成本管理。項目成本管理包括確保在批準的預算范圍內(nèi)完成項目所需要的各個過程。（7）項目資金管理。項目資金管理要求合理規(guī)劃保障項目正常運轉(zhuǎn)所需的資金，以確保在需要的時間能獲得足夠的資金來源。（8）項目質(zhì)量、健康、安全管理。項目質(zhì)量、健康、安全管理包括了保證項目滿足其目標要求所需要的過程。（9）項目人力資源管理。項目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每個參與項目人員作用的過程。（10）項目信息與溝通管理。項目信息與溝通管理是指對項目內(nèi)、外部關(guān)系的協(xié)調(diào)及信息交流所進行的策劃、組織和控制等活動，以確保及時、正確地產(chǎn)生、收集、發(fā)布、存儲和最終處理項

37、目信息。項目溝通與協(xié)調(diào)的對象應(yīng)是項目所涉及的內(nèi)部和外部各個有關(guān)組織及人員。（11）項目風險管理。項目風險管理是指對項目風險進行識別、分析和應(yīng)對的過程。（12）項目物資管理。項目物資管理包括采購管理和實物管理。項目采購管理是指根據(jù)項目的需要從項目執(zhí)行組織以外獲取和購進產(chǎn)品和服務(wù)的過程。實物管理則是在物資采購后的物理或化學上的安全保管。（13）項目技術(shù)管理。項目技術(shù)管理是指對項目相關(guān)的各種技術(shù)活動（如圖紙會審、技術(shù)交底、技術(shù)檢驗等）和技術(shù)工作各要素（如技術(shù)責任制、技術(shù)文件、資料及檔案等）進行的管理。（三）項目風險管理美國在20世紀60年代初開始在一些研制項目中開展風險管理，如在“阿波羅計劃”中成功

38、應(yīng)用了風險管理技術(shù)。美國航空航天局在1998年發(fā)布的NASA項目規(guī)程和指南計劃和項目管理過程與要求中指出，計劃或項目管理人員應(yīng)將風險管理作為決策工具來保證項目在計劃技術(shù)上的成功。2000年4月NASA詳細地闡述了項目管理的基本過程，以及風險管理計劃制定和實施的基本要求。隨著生產(chǎn)力的提高和科學技術(shù)的發(fā)展，項目的規(guī)模和復雜性日益增大，而社會環(huán)境瞬息萬變，市場競爭日益激烈，使得項目建設(shè)所涉及的不確定因素也越來越多，面臨的風險越來越多，尤其是投入規(guī)模大、競爭環(huán)境壓力大的工程項目和科研項目。這類項目具有規(guī)模龐大、涉及因素眾多、周期長、投資大、內(nèi)部結(jié)構(gòu)復雜、外部聯(lián)系廣泛等特點。同時，由于項目的成敗影響較大

39、，故對管理要求相對較高。這就使得對項目風險進行管理變得尤為重要，項目風險管理在國際上正成為普遍的實踐。當今，項目風險管理已經(jīng)廣泛應(yīng)用于國防、航天、建筑、石油、化工、礦業(yè)、核能、高新技術(shù)等領(lǐng)域。項目風險管理過程項目風險管理是一個過程。通常可分為5個階段：風險管理規(guī)劃、風險識別、風險評估、風險應(yīng)對、風險監(jiān)控。（一）風險管理規(guī)劃風險管理規(guī)劃應(yīng)對整個項目生命周期內(nèi)制定如何組織和進行風險識別、風險評估、風險應(yīng)對、風險監(jiān)控的各項活動作出安排。其主要內(nèi)容包括以下幾點。（1）確定風險管理人員。明確風險管理活動中各人員的職責分工和能力要求。（2）確定風險管理所使用的方法、工具和數(shù)據(jù)資源，要求根據(jù)情況做出適當?shù)恼{(diào)

40、整。（3）界定在項目開發(fā)或建設(shè)周期的各個階段的風險管理策略。（4）明確風險的類別以及評估標準。（5）確保實施項目風險管理的資源。（6）規(guī)定風險管理信息溝通的方式。信息溝通應(yīng)當包括項目管理團隊內(nèi)部的溝通以及與項目外部與投資方等利益相關(guān)者之間的溝通。（7）確定風險監(jiān)控措施。例如，要求在項目進行過程中保存適當?shù)挠涗?，確定監(jiān)控的主體，監(jiān)控的方式、周期或頻率等。風險管理規(guī)劃的工作成果主要包括風險管理計劃和風險應(yīng)對計劃。風險管理計劃要說明如何把風險分析和管理步驟應(yīng)用于項目之中，需詳細說明風險識別、風險估計、風險評價和風險控制過程的所有方面。風險應(yīng)對計劃則需包括解決每一被識別風險的實施計劃；實施應(yīng)對策略所需

41、的資源的分配，包括關(guān)于費用、時間進度及技術(shù)考慮等；實施風險管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；應(yīng)急行動等。（二）風險識別1、項目風險識別的要求在項目生命周期中，由概念階段到收尾階段，項目的信息越來越多，如設(shè)計方案從開始的不確定，到簡單的框架，到詳細方案，執(zhí)行、結(jié)尾，有關(guān)設(shè)計的信息是由少到多，由不明確到明確。風險識別在項目開始初期由于信息等條件限制可能得到的結(jié)果是初步的，隨著項目的進行，風險識別越來越深入，結(jié)果越來越可信。所以，風險識別貫穿了項目的全過程。風險識別的任務(wù)是確定項目風險來源、項目風險事件和項目風險表現(xiàn)。項目風險中有些風險屬于常規(guī)風險，利用類似工程的統(tǒng)計資料和相關(guān)風險記錄便可識別出，而那些隱蔽性的風險則

42、必須依靠管理者的經(jīng)驗和智慧去整理、歸納與分析才能完成。通常，項目的相關(guān)資料，項目外部環(huán)境信息，類似的項目案例資料等是識別項目風險所依據(jù)的主要信息來源。項目的相關(guān)資料，包括項目的可行性分析報告，項目的需求建議書，設(shè)計文件，技術(shù)報告，項目計劃，項目執(zhí)行的相關(guān)報告等；項目外部環(huán)境信息，包括相關(guān)的法律法規(guī)和規(guī)章制度，環(huán)保要求，原材料供應(yīng)情況，國內(nèi)外政治經(jīng)濟環(huán)境，水文氣象信息等；歷史上同類案例的有關(guān)風險管理資料，如同類項目的成敗得失情況，遇到的風險及其主要癥狀、后果資料等。項目風險識別時，應(yīng)當盡可能地識別所有的風險，并將它們進行分類，對各種風險事件的可能后果，預期發(fā)生時間，發(fā)生頻率，風險事件的特征進行說

43、明。2、項目風險識別的技術(shù)和工具風險識別的基本方法，例如，頭腦風暴法、核對表法、專家意見法、SWOT法、網(wǎng)絡(luò)圖法、敏感性分析法、事件樹分析法、流程圖法等，均可用于項目風險識別。這些方法并不是適用于所有項目，也不是適用于項目所有階段，在實際應(yīng)用時需要考慮項目的規(guī)模、類型、性質(zhì)、所處的階段后確定采用何種項目風險識別方法。（1）流程圖。流程圖法是一種識別項目風險的常用工具。它以流程圖的形式描述一個項目的工作流程和項目各部分之間的相互關(guān)系。通過分析流程圖，可了解風險所處的具體領(lǐng)域、具體環(huán)節(jié)之間潛在的風險以及項目風險的起因和影響。（2）核對表法。核對表是指用一張列示了項目可能發(fā)生的各種風險的表格，供識別

44、人員進行檢查核對，確定某項目是否存在表中所列示的或類似的風險。表中所列的風險是以往曾經(jīng)發(fā)生過的類似案例中的風險領(lǐng)域。（3）SWOT分析法。SWOT分析法的基準點是對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境之優(yōu)劣勢進行分析后，判明企業(yè)外部的機遇與威脅，繼而作出經(jīng)濟決策。（三）風險評估風險評估是指對識別出來的風險進行定量和/或定性分析，評估風險發(fā)生概率和對項目目標的影響程度。項目風險評估涉及3項重要工作：風險發(fā)生可能性估計；潛在損失估計；整體風險評價。1、風險發(fā)生可能性估計風險發(fā)生可能性估計通?？捎酶怕使烙嫽蝻L險度估計。風險事件的概率分布存在兩種情況，一種是確定型概率分布，即其風險概率分布已知或可推斷；一種是不確定型概率分布

45、，即其風險概率分布未知。在確定型概率分布下，可根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或抽樣推斷的辦法評估其發(fā)生可能性。典型的概率分布有均勻分布、三角分布、正態(tài)分布、指數(shù)分布、二項分布等。如果概率分布很難得到，也可請有經(jīng)驗的專家，根據(jù)歷史經(jīng)驗對風險事件的發(fā)生給出主觀概率或合成概率。在不確定型概率分布的情況下，也可采用諸如貝葉斯概率法來進行評估。2、潛在損失估計潛在損失可從3個方面來衡量：損失性質(zhì)、損失程度和損失的時間分布。損失性質(zhì)是指損失屬于哪一類風險源造成。例如，技術(shù)、組織、管理或外部環(huán)境。損失程度是指損失的嚴重程度、變動幅度和分布情況。通常用損失的數(shù)學期望來表示嚴重程度，用損失的方差表示變化幅度，而分布情況是指哪些利

46、益相關(guān)者會受到損失。損失的時間分布是指風險事件是突發(fā)的還是隨著時間的推移逐漸顯露。損失的時間分布對項目成敗的影響關(guān)系較大。金額很大的損失如果一次就落到項目上，項目很可能由于流動資金不足而破產(chǎn)，失去了項目可能帶來的機會；而如果同樣數(shù)額的損失在較長的時間內(nèi)分幾次發(fā)生，則項目組可能渡過難關(guān)。3、整體風險評價項目風險評價不僅要對單個風險的大小給出評價，還需對各風險事件按其嚴重程度進行排序，從而找到影響項目的主要因素。為此，需要系統(tǒng)地分析和權(quán)衡項目風險的各種因素，采用定性或定量的方法綜合評定項目的整體風險水平。（四）風險應(yīng)對項目風險應(yīng)對方案必須考慮風險的嚴重程度、項目目標和風險應(yīng)對成本，綜合考慮后選擇應(yīng)

47、對措施。1、風險降低減輕風險策略是指通過緩和或預知等手段來減輕風險，降低風險發(fā)生的可能性或減緩風險帶來的不利后果，以達到風險減少的目的。這是一種積極的風險處理手段。在項目風險管理中，提高項目管理的有效性，是降低項目風險的根本。2、風險回避當項目風險潛在威脅發(fā)生可能性太大，不利后果十分嚴重，且無其他策略可用時，應(yīng)當主動放棄項目或改變項目目標與行動方案，從而規(guī)避風險。例如，企業(yè)目前正面對一項技術(shù)不太成熟的投資項目，如果通過風險評價發(fā)現(xiàn)項目的實施需承擔較高的不確定性，又沒有其他可用的措施控制風險，甚至保險公司也認為風險太大拒絕承保。這時就應(yīng)當考慮放棄項目的實施，避免巨大的風險事件導致的財產(chǎn)損失。3、

48、風險分擔風險分擔是指將風險分擔給其他人或其他組織，其目的是借用合同或協(xié)議，在風險事件一旦發(fā)生時將損失的一部分分擔至有能力承受或控制項目風險的個人或組織。具體實施時可表現(xiàn)為財務(wù)性風險轉(zhuǎn)移或非財務(wù)性風險轉(zhuǎn)移。4、風險接受當采取其他風險規(guī)避方法的費用超過風險事件造成的損失時，可采取接受風險的方法。項目風險的接受可能是主動的，也可能是被動的。接受風險可以是主動的，即在風險規(guī)劃階段已對一些風險有了準備，所以當風險事件發(fā)生時馬上執(zhí)行應(yīng)急計劃；項目風險應(yīng)急措施主要有費用、進度和技術(shù)3種。預算應(yīng)急費用是一筆事先準備好的資金，用于補償差錯、疏漏或其他不確定性對項目費用估計精確性的影響。預算應(yīng)急費用在項目預算中要

49、單獨列出，不能分散到具體費項目甲方自行預備基金以承擔風險損失的一種處置方法。此外，在項目進度預算中留出一部分機動時間，以備意外事件導致的項目進度拖延；或預備替代技術(shù)方法，均是項目風險的有效應(yīng)急措施。被動接受風險是指項目管理因為主觀或客觀原因，對風險的存在性和嚴重性認識不足，未能預計到某些風險的存在，在其實際發(fā)生時，只能由項目管理組織人員自己承擔風險損失。在實施項目時，應(yīng)盡量避免被動接受風險的情況，在風險規(guī)劃階段就做好準備工作，以主動接受風險。（五）風險監(jiān)控風險監(jiān)控就是要跟蹤已識別的風險，完成風險管理計劃。對項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的未預期風險，可能需要對風險管理計劃進行調(diào)整，保障風險管理計劃的實施，

50、并減少風險事件的影響。在整個風險監(jiān)控過程中，項目風險管理人員應(yīng)與項目利益相關(guān)者保持持續(xù)不斷的信息溝通。項目風險監(jiān)控需要監(jiān)控風險管理規(guī)劃中所預計的風險的實際情況，及時跟蹤和控制風險指標，定期報告項目風險狀況，并根據(jù)風險的變化情況及時調(diào)整項目風險管理計劃，采取適當?shù)膽?yīng)對措施。項目監(jiān)控技術(shù)主要有審核檢查法、監(jiān)視單、項目風險報告和費用偏差分析法等。（1）審核檢查法。是一種相對傳統(tǒng)的監(jiān)控方法，它應(yīng)在項目實施過程中進行，對項目可行性報告、產(chǎn)品或服務(wù)的技術(shù)規(guī)格要求、招標文件、設(shè)計文件、施工記錄等進行審核。審核后，應(yīng)把發(fā)現(xiàn)的問題及時向項目負責人反饋，使之能及時采取行動予以解決。（2）監(jiān)視單。是指項目實施過程中

51、需要管理工作給予特別關(guān)注的關(guān)鍵領(lǐng)域的清單。隨著項目的進展和定期的評估，可能需要增補部分內(nèi)容。如果不斷有重要新風險出現(xiàn)，說明項目正在失去控制。（3）項目風險報告。它用來向決策者和項目組成員傳達風險信息、通報風險狀況和風險處理活動的效果。（4）費用偏差分析法。又稱為掙得值法，是一種測量項目預算實施情況的方法。該方法將實際上已完成的項目工作同計劃的項目工作進行比較，確定項目在費用支出和時間進度方面是否符合原定計劃的要求。工程項目風險的識別和評估工程項目的風險管理需用系統(tǒng)、動態(tài)的方法對風險進行測控，減少項目過程中的不確定性。風險識別和評估的基本方法。各種方法在運用過程中，均需結(jié)合項目風險管理的特點來進

52、行。以下以AHP法為例，說明該方法在工程項目風險識別和評估中的具體運用。工程項目風險對開發(fā)商而言，工程項目開發(fā)及實施過程中的各個階段都存在著風險，而風險的大小，發(fā)生與否，造成的損失大小均與項目本身的性質(zhì)及項目的管理相關(guān)。以下列舉項目管理過程中常會遇到的主要風險因素。（1）預測風險。在項目的前期策劃階段，開發(fā)商都會對項目進行經(jīng)濟效益預測，選定不同的指標體系將會有不同的指標結(jié)果，如動態(tài)指標的凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率，靜態(tài)指標的投資收益率等。（2）決策風險。開發(fā)商根據(jù)自身的條件、項目的設(shè)計方案、預測的結(jié)果對項目是否實施、按照什么方案實施、實施時間等進行決策。這其中的可變因素很多，決策者若考慮不全，就可能決

53、策失誤。（3）技術(shù)設(shè)計風險。主要包括勘察設(shè)計、施工方案、施工機械中的技術(shù)風險。例如，地質(zhì)地基條件。工程發(fā)包人提供的地質(zhì)資料和地基條件，有時與實際出入很大。處理異常地質(zhì)情況或其他障礙物，可能增加工作量和延長工期。水文氣象條件。如出現(xiàn)臺風、暴風雨、雪、洪水、泥石流、坍方等不可抗的自然現(xiàn)象，以及其他影響施工的自然條件，對野外施工的公路、鐵路工程，影響非常大。設(shè)計和規(guī)范。例如，設(shè)計時間緊迫，設(shè)計單位與開發(fā)商就設(shè)計任務(wù)未進行細致反復溝通；設(shè)計人員專業(yè)能力不足，致使設(shè)計施工圖不合適；采取邊設(shè)計邊施工的方式，設(shè)計圖紙供應(yīng)不及時或出現(xiàn)設(shè)計變更，設(shè)計的進度過于緩慢，造成施工進度受阻，延誤工期；設(shè)計單位對規(guī)范規(guī)定

54、以外的特殊工藝，沒有明確標準、規(guī)范等。（4）計劃風險。計劃是對工程實施過程進行各種策劃、安排的總稱，是對項目實施過程的設(shè)計，是為保證實現(xiàn)總目標而做的各種安排。目標是計劃的靈魂，計劃必須符合總目標的要求，受總目標的控制。在此基礎(chǔ)上，計劃必須符合環(huán)境條件，反映項目本身的客觀規(guī)律性，反映工程各參與者的實際情況，同時滿足項目的經(jīng)濟性要求等，否則計劃的失誤在所難免。（5）管理風險。例如，合同未履行、合作伙伴爭執(zhí)、責任不明確、產(chǎn)生索賠要求的合同風險；供應(yīng)拖延、供應(yīng)商不履行合同、運輸中損壞以及在工地上損失的供應(yīng)風險；由于分包層次太多，造成計劃執(zhí)行和調(diào)整實施控制的困難和風險，以及各種原因造成的管理人員管理水平

55、低下造成管理失誤的風險等。（6）外部環(huán)境風險。如通貨膨脹、原材料的臨時緊缺、施工當?shù)氐纳鐣伟?、地方保護主義等政策環(huán)境風險；要素市場，包括勞動力市場、材料市場、設(shè)備市場等，這些要素市場價格的上漲，直接影響到工程的成本；金融市場，包括利率變動、貨幣貶值等因素，都影響到施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，尤其是采用BT，BOT的項目就更為敏感。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：譚xx3、注冊資本：710萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-9-127、營業(yè)期限：2014-9-12至無固定期限8、注冊地址：xx市x

56、x區(qū)xx（二）公司簡介公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產(chǎn)品安全風險評估結(jié)果，努力維護消費者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產(chǎn)品升級，為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要

57、求，重點領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額3212.272569.822409.20負債總額1696.821357.461272.62股東權(quán)益合計1515.451212.361136.59公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入8035.226428.186026.41營業(yè)利潤1365.621092.501024.21利潤總額1258.181006.54943.6

58、3凈利潤943.63736.03679.41歸屬于母公司所有者的凈利潤943.63736.03679.41項目基本情況（一）項目投資人xx有限公司（二）建設(shè)地點本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準）。（三）項目選址本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約22.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資9575.18萬元，其中：建設(shè)投資7576.16萬元，占項目總投資的79.12%；建設(shè)期利息211.93萬元，占項目總投資的2.21%；流動資金1787.09萬元，占項目總投

59、資的18.66%。（六）資金籌措項目總投資9575.18萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）5249.93萬元。根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額4325.25萬元。（七）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：20000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：16462.03萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：2584.04萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：20.67%。5、全部投資回收期（Pt）：5.96年（含建設(shè)期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：8010.74萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟技術(shù)指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注

60、1占地面積14667.00約22.00畝1.1總建筑面積24378.73容積率1.661.2基底面積8800.20建筑系數(shù)60.00%1.3投資強度萬元/畝333.032總投資萬元9575.182.1建設(shè)投資萬元7576.162.1.1工程費用萬元6540.482.1.2工程建設(shè)其他費用萬元792.782.1.3預備費萬元242.902.2建設(shè)期利息萬元211.932.3流動資金萬元1787.093資金籌措萬元9575.183.1自籌資金萬元5249.933.2銀行貸款萬元4325.254營業(yè)收入萬元20000.00正常運營年份5總成本費用萬元16462.036利潤總額萬元3445.397凈利