企業(yè)績效管理系統(tǒng)建立存在的問題及解決方案

1、.：.；標題：企業(yè)績效管理系統(tǒng)建立存在的問題及處理方案經(jīng)過對中國企業(yè)在戰(zhàn)略實際中所呈現(xiàn)出來的種種表象分析，其在一定程度上提示了中國企業(yè)在績效管理中所存在的問題。所以，中國企業(yè)迫切需求一個可以落實其戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。在全球化的市場競爭面前，績效管理遭到了眾多中國企業(yè)高級經(jīng)理們的廣泛關注。很多中國企業(yè)開場嘗試引進績效管理。但是中國企業(yè)的績效管理在引進時都有一些共性的弊端。下面將列舉眾多中國企業(yè)績效管理系統(tǒng)建立存在著一些常見的問題，請留意，下面所列舉的這些問題在他公司的績效管理實際中能否也同樣存在：一、 把績效考核當成果效管理目前很多中國企業(yè)老總對績效管理認識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核

2、作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來對待績效管理?，F(xiàn)實上傳統(tǒng)的績效考核與績效管理有著很大的差別。下面我先給出績效管理的定義,然后我們再看看績效管理與績效考核的區(qū)別：從績效管理的定義我們不難看出，兩者之間的區(qū)別在于：首先是著眼點的不同，績效管理強調經(jīng)過方案、組織、指揮、協(xié)調與控制等管理手段來使他公司、部門集體及員工個人績效的提高，以確保他公司戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。而傳統(tǒng)的績效考核那么重點強調“事后的評價，著眼于上級對下級的控制；其次績效管理的循環(huán)包含了績效方案制定、日?？冃е更c與反響、績效考核及個人報答等四個環(huán)節(jié)的活動。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中

3、一個環(huán)節(jié)的任務。二、 缺乏缺乏科學的績效目的體系由于缺乏科學的績效目的的分解工具，中國企業(yè)績效考核目的體系沒有構成一致關聯(lián)的、方向一致的績效目的與目的鏈。置信他曾經(jīng)認識到，他公司的能否安康地開展往往依賴于他們能否擁有明確的戰(zhàn)略。但是再好的戰(zhàn)略還需求他和他公司員工共同努力去實現(xiàn)。然而惋惜的是，很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去了解、設計考核目的體系，在考核目的搜集上不同程度地存在一些偏向，如考核目的與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接；目的與目的之間缺乏相互關聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的目的缺乏內(nèi)在的關聯(lián)性等。同時，不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目的的驅動力

4、大小存在一定的差別性。有的對戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)只具有間接的驅動力，這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們在戰(zhàn)略實現(xiàn)驅動力的間接性，部分任務內(nèi)容無法完全量化。由于績效管理技術的匱乏，中國很多企業(yè)無法科學、準確地設置這一類別目的，在實踐的操作中大多用一些模糊、無準確定義的目的來考核員工，導致考核者無法正確地指點與準確地評價，呵斥考核中的“人情味，最終導致績效考核流于方式。三、缺乏日常有效的績效指點與反響中國有句俗話稱：“是騾子是馬，拉出來溜溜就知道了，中國企業(yè)管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄。我們在一些企業(yè)經(jīng)?？吹剑河捎谏舷录墕T工之間績效的有效溝通缺乏，導致上級與下級對實現(xiàn)任務目的

5、的要求在了解上就產(chǎn)生了很大偏向。而在日常的任務中，對于下級員工完成一項任務義務的能否進展事前與事中指點，完全是和管理者個人的管理風格有關。有的指點喜歡“一竿子究竟，什么事都管，導致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創(chuàng)新才干；有的指點那么“凡事看結果，過程一概都不重要。而下級那么以為說少了的是“不關懷我，說多了的是“羅嗦。四、 個人報答未能與績效掛鉤目前，很多中國都有績效獎金一說，但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個人績效獎金確實定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評價者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揚其對員工的鼓勵作用。同樣在固定薪資增長上，也沒有思索個人績效成果，很多國

6、有企業(yè)乃至民營企業(yè)在調薪上仍采取兩種方法：一是人人都漲，例如江蘇某房地產(chǎn)集團公司，每年年底調薪都由他們總裁客觀說了算：“今年集團大開展，基層員工每人漲300元，中層每人漲800元，高層每人漲1500元！；二是客觀調薪，一些和老總日常接觸較多的或老總覺得重要的職位員工會得到更多的調薪時機，而那些平常績效程度較好、與老總接觸時機少的員工那么得不到應有的報答。由于沒有科學績效評價作參照規(guī)范，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“覺得走。很多老總對本人“覺得的正確程度充溢自信，用他們本人的話說：“下面的人做的怎樣樣我是有覺得的，大家也是有覺得的。然而，這種“覺得能否存在偏向？根據(jù)我的閱歷來看，“覺得是會有

7、偏向的，而且偏向有能夠會很大。當企業(yè)員工人數(shù)超越一定的限制后，老總不能夠接觸到一切的員工，假設單純聽其主管客觀匯報其績效程度，也會存在信息傳送失真的景象，正所謂“60分的經(jīng)理永遠也不敢說本人的下級是80分。管理系統(tǒng)的變革對人員的素質會提出新的挑戰(zhàn)，實施績效管理必然要求中國企業(yè)擁有一支具有現(xiàn)代企業(yè)績效管理理念及技術的中高層團隊。但是我在調查中發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的管理者在績效管理的理念、技術等方面與要求上都存在一定的差距，這種差距表如今以下幾個方面：高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目的與績效管理相銜接；中層管理人員缺乏員工績效管理的技術，在績效管理的過程中不能掌握必要