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1、.:.;標題:企業(yè)績效管理系統(tǒng)建立存在的問題及處理方案經(jīng)過對中國企業(yè)在戰(zhàn)略實際中所呈現(xiàn)出來的種種表象分析,其在一定程度上提示了中國企業(yè)在績效管理中所存在的問題。所以,中國企業(yè)迫切需求一個可以落實其戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。在全球化的市場競爭面前,績效管理遭到了眾多中國企業(yè)高級經(jīng)理們的廣泛關(guān)注。很多中國企業(yè)開場嘗試引進績效管理。但是中國企業(yè)的績效管理在引進時都有一些共性的弊端。下面將列舉眾多中國企業(yè)績效管理系統(tǒng)建立存在著一些常見的問題,請留意,下面所列舉的這些問題在他公司的績效管理實際中能否也同樣存在:一、 把績效考核當(dāng)成果效管理目前很多中國企業(yè)老總對績效管理認識僅僅停留在考核的層面上,他們期望將考核
2、作為控制和約束員工的工具,并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來對待績效管理?,F(xiàn)實上傳統(tǒng)的績效考核與績效管理有著很大的差別。下面我先給出績效管理的定義,然后我們再看看績效管理與績效考核的區(qū)別:從績效管理的定義我們不難看出,兩者之間的區(qū)別在于:首先是著眼點的不同,績效管理強調(diào)經(jīng)過方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使他公司、部門集體及員工個人績效的提高,以確保他公司戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。而傳統(tǒng)的績效考核那么重點強調(diào)“事后的評價,著眼于上級對下級的控制;其次績效管理的循環(huán)包含了績效方案制定、日??冃е更c與反響、績效考核及個人報答等四個環(huán)節(jié)的活動。因此從績效管理流程上來看,績效考核只不過是績效管理其中
3、一個環(huán)節(jié)的任務(wù)。二、 缺乏缺乏科學(xué)的績效目的體系由于缺乏科學(xué)的績效目的的分解工具,中國企業(yè)績效考核目的體系沒有構(gòu)成一致關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目的與目的鏈。置信他曾經(jīng)認識到,他公司的能否安康地開展往往依賴于他們能否擁有明確的戰(zhàn)略。但是再好的戰(zhàn)略還需求他和他公司員工共同努力去實現(xiàn)。然而惋惜的是,很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去了解、設(shè)計考核目的體系,在考核目的搜集上不同程度地存在一些偏向,如考核目的與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接;目的與目的之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯,不能解釋公司的戰(zhàn)略;上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的目的缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。同時,不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目的的驅(qū)動力
4、大小存在一定的差別性。有的對戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動力,這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此,他們在戰(zhàn)略實現(xiàn)驅(qū)動力的間接性,部分任務(wù)內(nèi)容無法完全量化。由于績效管理技術(shù)的匱乏,中國很多企業(yè)無法科學(xué)、準確地設(shè)置這一類別目的,在實踐的操作中大多用一些模糊、無準確定義的目的來考核員工,導(dǎo)致考核者無法正確地指點與準確地評價,呵斥考核中的“人情味,最終導(dǎo)致績效考核流于方式。三、缺乏日常有效的績效指點與反響中國有句俗話稱:“是騾子是馬,拉出來溜溜就知道了,中國企業(yè)管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄。我們在一些企業(yè)經(jīng)??吹剑河捎谏舷录墕T工之間績效的有效溝通缺乏,導(dǎo)致上級與下級對實現(xiàn)任務(wù)目的
5、的要求在了解上就產(chǎn)生了很大偏向。而在日常的任務(wù)中,對于下級員工完成一項任務(wù)義務(wù)的能否進展事前與事中指點,完全是和管理者個人的管理風(fēng)格有關(guān)。有的指點喜歡“一竿子究竟,什么事都管,導(dǎo)致下級員工完全依賴上級的指示辦事,缺乏創(chuàng)新才干;有的指點那么“凡事看結(jié)果,過程一概都不重要。而下級那么以為說少了的是“不關(guān)懷我,說多了的是“羅嗦。四、 個人報答未能與績效掛鉤目前,很多中國都有績效獎金一說,但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個人績效獎金確實定上并沒有真正和個人績效掛鉤,有的只是憑評價者印象發(fā)放,有的干脆在分配中采取平均主義,沒有真正發(fā)揚其對員工的鼓勵作用。同樣在固定薪資增長上,也沒有思索個人績效成果,很多國
6、有企業(yè)乃至民營企業(yè)在調(diào)薪上仍采取兩種方法:一是人人都漲,例如江蘇某房地產(chǎn)集團公司,每年年底調(diào)薪都由他們總裁客觀說了算:“今年集團大開展,基層員工每人漲300元,中層每人漲800元,高層每人漲1500元??;二是客觀調(diào)薪,一些和老總?cè)粘=佑|較多的或老總覺得重要的職位員工會得到更多的調(diào)薪時機,而那些平??冃С潭容^好、與老總接觸時機少的員工那么得不到應(yīng)有的報答。由于沒有科學(xué)績效評價作參照規(guī)范,很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“覺得走。很多老總對本人“覺得的正確程度充溢自信,用他們本人的話說:“下面的人做的怎樣樣我是有覺得的,大家也是有覺得的。然而,這種“覺得能否存在偏向?根據(jù)我的閱歷來看,“覺得是會有
7、偏向的,而且偏向有能夠會很大。當(dāng)企業(yè)員工人數(shù)超越一定的限制后,老總不能夠接觸到一切的員工,假設(shè)單純聽其主管客觀匯報其績效程度,也會存在信息傳送失真的景象,正所謂“60分的經(jīng)理永遠也不敢說本人的下級是80分。管理系統(tǒng)的變革對人員的素質(zhì)會提出新的挑戰(zhàn),實施績效管理必然要求中國企業(yè)擁有一支具有現(xiàn)代企業(yè)績效管理理念及技術(shù)的中高層團隊。但是我在調(diào)查中發(fā)現(xiàn),中國企業(yè)的管理者在績效管理的理念、技術(shù)等方面與要求上都存在一定的差距,這種差距表如今以下幾個方面:高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法,沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目的與績效管理相銜接;中層管理人員缺乏員工績效管理的技術(shù),在績效管理的過程中不能掌握必要
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