【技巧】績效管理OKR在企業(yè)中的具體實(shí)踐及注意事項(xiàng)

1、績效管理的 最高境界是“被催眠”？OKR 在企業(yè)中的具體實(shí)踐及注意事項(xiàng)績效管理的 最高境界沉迷于自己所做的事情，像被催眠一般，這種工作時(shí)的“最佳 體驗(yàn)”狀態(tài)，用心理學(xué)專業(yè)術(shù)語是心流。它一般出現(xiàn)在當(dāng)人需要 做的事情與能夠做的事情高度匹配時(shí)。這也是人力資源管理者期望員工所呈現(xiàn)的工作狀態(tài)，可以稱得上績效管理的最高追求。 而這種狀態(tài)并不是通過考核這種外部驅(qū)動(dòng)力達(dá)成的。著名的索瑪立方塊實(shí)驗(yàn)通過三天對 A 和 B 兩組人員的“獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)置”，統(tǒng)計(jì)兩組人員參 與比賽用時(shí)以及休息時(shí)間用來觀察圖形的時(shí)間，如下圖。圖表：索瑪立方塊實(shí)驗(yàn)比賽用時(shí)Day 2A 組有獎(jiǎng)勵(lì)Day 1 均無獎(jiǎng)勵(lì)Day 3 均無獎(jiǎng)勵(lì)休息時(shí) 學(xué)習(xí)和

2、研究 圖形的時(shí)間1OKR 在企業(yè)中的具體實(shí)踐及注意事項(xiàng)可見，管理者如果希望提高員工的工作積極性，就不應(yīng)該把控 制力完全放到金錢獎(jiǎng)勵(lì)這樣的外控系統(tǒng)上。考核和獎(jiǎng)勵(lì)像是咖 啡因，能帶來短期效應(yīng)爆發(fā)，卻難以持續(xù)，破壞人才工作的長 期積極性。實(shí)驗(yàn)對于人力資源管理的啟示在于：第一第二第三金錢作為行為的外部獎(jiǎng)勵(lì) 時(shí)，員工很可能失去對該 活動(dòng)的內(nèi)在興趣。人類有發(fā)現(xiàn)新奇事物、進(jìn)行調(diào) 整、施展才能以及探索和學(xué)習(xí) 的內(nèi)在傾向。在人才管理和激勵(lì)問題上，管理 者需要避免犯的最大錯(cuò)誤之一： 夸大并依賴于物質(zhì)激勵(lì)的作用。2OKR 在企業(yè)中的具體實(shí)踐及注意事項(xiàng)OKR 的績效管理模式就是將績效管理目的從考核工具轉(zhuǎn)為改善績效。即

3、從一個(gè)以獎(jiǎng)勵(lì)和 懲罰為中心的管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注需要，找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的通道，并不斷設(shè)計(jì)和改善實(shí) 現(xiàn)方式的管理方法。這樣，員工自己引導(dǎo)自己，在探討和反饋中找到改善績效的方式。 而且，通常而言，創(chuàng)造力越強(qiáng)的員工，認(rèn)知感亦會(huì)越強(qiáng)。 為什么在今天和未來，績效管理變革尤其需要被深入探究？現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)正經(jīng)歷巨大變革。 麥肯錫公司預(yù)測，30% 的工作增長來自于推算型工作，其余均來自于探索型工作。而企 業(yè)傳統(tǒng)的績效管理KPI（Key Performance Indicator）常常存在的問題諸如：打壓 內(nèi)在動(dòng)機(jī)導(dǎo)致員工內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力消失、內(nèi)部惡性競爭、員工短視思維和行為、抑制創(chuàng)新、 關(guān)注結(jié)果而非問題改善、結(jié)果評價(jià)有失公

4、允等等。OKR 能挽救正被傳統(tǒng)績效 管理扼殺的科學(xué)家？圖表：KPI 與 OKR 的異同點(diǎn)英文 名稱KPI（Key Performance Indicator）OKR（Objectives and Key Results）中文 名稱關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)與關(guān)鍵成果定義衡量工作人員工作績效 表現(xiàn)的量化指標(biāo)定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況本質(zhì)要我做的事我要做的事關(guān)注指標(biāo)和獎(jiǎng)懲目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果3OKR 在企業(yè)中的具體實(shí)踐及注意事項(xiàng)OKR（Objectives and Key Results），即“目標(biāo)和關(guān)鍵成果”。它源于英特爾，在谷歌創(chuàng)辦不到一年時(shí)，被投資人約翰多爾（John Doerr）引入。 在谷歌，團(tuán)隊(duì)、管理

5、人、普通員工層面均設(shè)立 OKR 目標(biāo)，員工每季度接受 4 到 6 個(gè) OKR 考核。季度末會(huì)對 OKR 考核實(shí)施打分，分值從 0 到 1.0。 一般的分值為 0.6 或 0.7。并且，OKR 評分全部公開。評分并非職務(wù)晉升依據(jù)，但通過評分，員工可以了解自己所完成的工作。OKR 可以解決一部分 KPI 的缺陷。一是倡導(dǎo)關(guān)鍵結(jié)果必須服從于目標(biāo)。二是 OKR 倡導(dǎo)績效不作為升遷依據(jù)。員工甚至可以在做的過程中更 改關(guān)鍵結(jié)果，但這些結(jié)果必須服務(wù)于原本目標(biāo)。二者的主要區(qū)別在于：在目標(biāo)分解上，OKR 是自上而下與自下而上并存的。同時(shí)，OKR 還伴隨著目標(biāo)共識(shí)、高度參與、公開透明、即時(shí)溝 通和不斷修正。此外，

6、從關(guān)注點(diǎn)的變化來看：KPI 直接對應(yīng)結(jié)果，并作為考核工具，而 OKR 是關(guān)注過程與跟蹤的績效達(dá)成方案。KPIOKR第一季度提升客戶滿意度 90%關(guān)注過程與跟蹤的 績效達(dá)成方案90%OKR 目標(biāo)（O）第一季度 提升客戶滿意度任務(wù) 1（Task）1 月初客服溝 通技巧培訓(xùn)任務(wù) 3（Task）2 月初完成客戶 問題匯總歸類任務(wù) 2（Task）每月底回顧評 估及討論會(huì)議任務(wù) 4（Task）3 月底完成對 話術(shù)客戶反饋 的評估討論關(guān)鍵結(jié)果 1（KR）客戶問題反應(yīng)時(shí)間 不超過 4 個(gè)小時(shí)關(guān)鍵結(jié)果 2（KR）客戶問題解決時(shí)間不 超過2天 關(guān)鍵結(jié)果 3（KR）設(shè)計(jì) 3 類客戶常見問 題的答復(fù)話術(shù)關(guān)注結(jié)果的績效

7、 考核工具4OKR 在企業(yè)中的具體實(shí)踐及注意事項(xiàng)人們對于 OKR 到底有怎樣的真實(shí)態(tài)度？約翰多爾（John Doerr）曾如此評價(jià) OKR 的落地，“想法是珍貴的，可是卻相對簡單。執(zhí)行才是一切?！?一些公司并沒有強(qiáng)制要求全公司上下執(zhí)行 OKR，但在工具上是支持制訂 OKR 的，在實(shí)際執(zhí)行時(shí)其思想也是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的，比如 Facebook。 OKR 是否適用于所有類型的企業(yè)？專業(yè)研究機(jī)構(gòu) BetterWorks 研究認(rèn)為適用。大企業(yè)中，每個(gè)人目標(biāo)明確且透明，了解他人是如何為組織 創(chuàng)造價(jià)值。谷歌成功應(yīng)用 OKR，實(shí)現(xiàn)從 40 名員工增長為 40000 名員工。OKR 還能成為企業(yè)保留頂尖人才的有效工具

8、。對于中小企業(yè)和服 務(wù)型企業(yè)而言，員工被同一個(gè)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，并了解團(tuán)隊(duì)中其他人如何支持企業(yè)運(yùn)作。 從實(shí)踐角度看，對更注重持續(xù)收入的崗位，需要硬性標(biāo)準(zhǔn)來保證指標(biāo)完成，KPI 有時(shí)也會(huì)比 OKR 更適合。 對此，甲骨文人力資源管理云解決方案高級顧問馮博先生進(jìn)行了崗位及工作分類說明的補(bǔ)充，認(rèn)為針對設(shè)計(jì)研發(fā)類、核心人才所進(jìn)行的探 索型工作，可以激發(fā)員工的創(chuàng)新能力，弱化績效與獎(jiǎng)懲的關(guān)系。崗位及工作分類機(jī)械勞動(dòng)類核心人才類探索型工作KPI 考核體系 “如果 - 那么”型獎(jiǎng)勵(lì)核心優(yōu)勢：最大化注意力集中推算型工作OKR 績效體系 弱化績效與獎(jiǎng)懲關(guān)系核心優(yōu)勢：激發(fā)創(chuàng)新設(shè)計(jì)研發(fā)類5OKR 在企業(yè)中的具體實(shí)踐及注意事項(xiàng)

9、在績效管理變革方面，未來績效管理將更加側(cè) 重于指導(dǎo)、反饋，而非績效評估。同時(shí)，組織 也傾向于開發(fā)出一些基于移動(dòng)應(yīng)用的調(diào)研工具， 發(fā)揮員工的優(yōu)勢，而非針對員工劣勢進(jìn)行批評 指正。通過與員工的互動(dòng)與反饋，增加員工與 管理者的連接。在這個(gè)過程中，通過提出目標(biāo)、 分析需求、制定原型、進(jìn)而在小范圍推出創(chuàng)新 產(chǎn)品，進(jìn)行嘗試，及時(shí)完善，并最終在整個(gè)組 織范圍內(nèi)進(jìn)行應(yīng)用。思科是如何實(shí)踐新的績效管理呢？思科取消了 傳統(tǒng)的年度員工敬業(yè)度、滿意度調(diào)查，增加了 實(shí)時(shí)、雙向溝通與反饋。并且，去除績效評分， 而是關(guān)注發(fā)展，提倡從“績效評估”到“績效 發(fā)展”，重視日?？冃贤?。此外，值得一提 的是，思科還賦予了員工給員工發(fā)

10、獎(jiǎng)金的權(quán)力。 新的績效管理變革獲得了成效，思科當(dāng)時(shí)營業(yè) 收入同比增長了 5%，市值增長 15%。一場理性與真實(shí)情境的較量OKR 如何在中國企業(yè)實(shí)踐落地？還有一些優(yōu)秀企業(yè)在績效管理變革中，嘗試了下列實(shí)踐：在績效評價(jià)過程中，需要評價(jià)學(xué)習(xí)的行動(dòng)和成果可以請多位股東一起來評價(jià)績效當(dāng)成員從過失的事件之后剖析吸取教訓(xùn)，則進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)可以向那些預(yù)見到了能力需求以及學(xué)習(xí)策略的管理者頒受“特別表彰 獎(jiǎng)”要讓成員對結(jié)果做出解釋，但不要處罰探索過程中失敗了的實(shí)驗(yàn)性舉 措產(chǎn)生有影響力的創(chuàng)意，要靠設(shè)置類似“英才中心”來完成。在英才中心， 新的創(chuàng)意被應(yīng)用，可測量的績效改善被實(shí)現(xiàn)對于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者而言，需要強(qiáng)化管理者對學(xué)習(xí)的重

11、視。需要檢驗(yàn)： 領(lǐng)導(dǎo)者能夠在多大程度上教別人學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)習(xí)如何輔導(dǎo)及推 動(dòng)6OKR 在企業(yè)中的具體實(shí)踐及注意事項(xiàng)在與新績效管理的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制配合上，對于創(chuàng)新型人才而言，可以將 年度評估與薪酬分配分開進(jìn)行，將績效考評和薪酬分配的時(shí)間分開， 避免人才將二者進(jìn)行直接關(guān)聯(lián)。但是，對于創(chuàng)新型人才，尤其注意 的一點(diǎn)是：由于人才本身的稀缺性，管理者一定要爭取實(shí)現(xiàn)其薪酬 水平在內(nèi)部和外部是公平的。其中，對創(chuàng)新人才可以提高基本工資 占比，如果在發(fā)展期，需要設(shè)計(jì)高于市場平均水平的薪酬。對于 KPI 制度下的“既然 - 那么”型員工的獎(jiǎng)勵(lì)，則是在人們完成 一項(xiàng)任務(wù)后出其不意地給出，但不是承諾性、重復(fù)性的；甚至也可

12、 以考慮非物質(zhì)或現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，提供具體的、鼓舞性信息。有針對性的財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)仍舊會(huì)收效顯著。比如，設(shè)有一項(xiàng)特殊的“董事長獎(jiǎng)”，頒授給每年度對公司績效做出卓越貢獻(xiàn)的成員。人力資源管理部門可以 接受來自參與過公司項(xiàng)目各個(gè)團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)卓越團(tuán)隊(duì)典范或是個(gè)人典范進(jìn)行提名。利用基于公司人力資源愿景的標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過一個(gè)專門小組 的評選，最終選出的成員會(huì)在一次頒獎(jiǎng)晚宴上獲得表彰以及在整個(gè)公司內(nèi)部和地方報(bào)紙上得到廣泛宣傳。此外，他們還有機(jī)會(huì)在年度人力 資源研討會(huì)上介紹自己的最佳實(shí)踐。圖表：OKR 如何在企業(yè)實(shí)踐中落地？目標(biāo)的設(shè)定關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的配合有野心，激進(jìn)符合 SMART 原則弱化排名，不與獎(jiǎng)金直接關(guān)聯(lián)綜合評估

13、，必須直接指向目標(biāo)，完成結(jié)果就完成目標(biāo)創(chuàng)新型人才：年度評估與薪酬分配分開；薪酬水平實(shí)現(xiàn)內(nèi)部及外部公衡量要素廣泛一個(gè)目標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果，一般不超過 4 個(gè)平；提高工資占比清晰、公開、透明員工直接參與設(shè)定“既然 - 那么”人才：出其不意；非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；有針對性的財(cái)務(wù)性獎(jiǎng)勵(lì)溝通機(jī)制溝通無障礙 上下一致 有據(jù)可依7OKR 在企業(yè)中的具體實(shí)踐及注意事項(xiàng)技術(shù)如何推動(dòng) 新績效管理變革？所有的趨勢出現(xiàn)都與技術(shù)的推動(dòng)息息相關(guān)，而技術(shù)也與未來 發(fā)展趨勢相輔相成，最終應(yīng)用于實(shí)踐，不斷推動(dòng)人力資源管 理的進(jìn)步與發(fā)展。IBM 前首席執(zhí)行官郭士納曾提出計(jì)算模式每隔 15 年發(fā)生一 次變革，這被稱為信息技術(shù)十五年周期定律。于是，在

14、每個(gè) 15 年的轉(zhuǎn)型交接過程中，以往的工作經(jīng)驗(yàn)和技能甚至有可 能成為包袱。那些通過快速學(xué)習(xí)和深度實(shí)踐的員工，往往能 避免這種影響。 很多企業(yè)都開始了一場“云路之旅”（Cloud Journey）。 創(chuàng)新型組織正在整合移動(dòng)和云技術(shù)來建立基于手機(jī)移動(dòng)應(yīng)用 的人力資源服務(wù)系統(tǒng)，將人力資源管理項(xiàng)目融入到員工的日 常生活中。數(shù)字化人力資源管理者意味著建立一整套易于操 作的服務(wù)平臺(tái)，而非簡單地替代傳統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)。 第三方數(shù)據(jù)服務(wù)提供商發(fā)布的報(bào)告表明，全國平均每部移動(dòng) 設(shè)備上安裝了 34 款應(yīng)用，同時(shí)，每部設(shè)備上平均每天打開 應(yīng)用 20 款。每一個(gè)服務(wù)后面，其實(shí)都有云服務(wù)或 SaaS 在 支持。甲骨

15、文云服務(wù)管理解決方案提供多種工具，比如自動(dòng) 制定現(xiàn)金和非現(xiàn)金薪酬激勵(lì)計(jì)劃、基于假設(shè)分析的區(qū)域建模、 制定自上而下和自下而上的配額計(jì)劃、銷售績效信息板等等。下圖為甲骨文面對客戶的 OKR 績效管理過程?？冃Ч芾砹鞒绦枰兊酶啙?，以 使團(tuán)隊(duì)管理者和團(tuán)隊(duì)成員都樂于參與績效管理。在甲骨文云績效管理系統(tǒng)中，假 設(shè)人力資源管理者設(shè)定“共享服務(wù)中心效率提升”這樣一個(gè)目標(biāo)，可以將該目標(biāo) 的優(yōu)先級、權(quán)重、目標(biāo)周期和進(jìn)度進(jìn)行設(shè)定。比如“數(shù)據(jù)系統(tǒng)搭建與維護(hù)情況”，“ESS 員工自主平臺(tái)的功能如何完善”，“人力資源服務(wù)熱線、信息咨詢的支持情況、 人員培養(yǎng)數(shù)量”等具體目標(biāo)。同時(shí)，進(jìn)行可執(zhí)行目標(biāo)溝通，將目標(biāo)進(jìn)行分解和共

16、享， 目標(biāo)可分配至下屬員工，共享目標(biāo)可至團(tuán)隊(duì)。目標(biāo)分配至下屬員工共享目標(biāo)至團(tuán)隊(duì)目標(biāo)對齊最終用戶 OKR 管理過程概覽績效評估 定期回顧 與評價(jià)打分追蹤執(zhí)行進(jìn)度追蹤與反饋從關(guān)鍵結(jié)果 到行動(dòng)計(jì)劃個(gè)人定義量化 的關(guān)鍵結(jié)果執(zhí)行溝通目標(biāo) 分解，組織目 標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)溝通制定 年度目標(biāo) / 季度目標(biāo)8OOKKRR 在在企企業(yè)業(yè)中中的的具具體體實(shí)實(shí)踐踐及及注注意意事事項(xiàng)項(xiàng)隨后，人力資源管理者可以定義量化的關(guān)鍵結(jié)果。比如預(yù)期關(guān)鍵結(jié)果之管理能力， 是否有效地執(zhí)行管理任務(wù)以及任務(wù)熟練程度。它相當(dāng)于定義目標(biāo)與個(gè)人能力關(guān)聯(lián) 的“預(yù)期能力改善”有哪些。之后再將“關(guān)鍵結(jié)果”細(xì)分為“行動(dòng)任務(wù)”。比如 具體的行動(dòng)任務(wù)包括“進(jìn)行

17、過哪些溝通和協(xié)調(diào)”、“提供多少學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)”等。在 關(guān)鍵結(jié)果和行動(dòng)任務(wù)中，可以看到人力資源服務(wù)部門的“共享服務(wù)中心”為員工 提供了哪些支持和行動(dòng)。再將“關(guān)鍵結(jié)果” 細(xì)分為“行動(dòng)任務(wù)”經(jīng)理追蹤目標(biāo)細(xì)節(jié)情況即時(shí)溝通工具在設(shè)定目標(biāo)和分解目標(biāo)的過程中，經(jīng)理可以隨時(shí)追蹤目標(biāo)過程，并且?guī)椭袉栴} 的同事。而且，溝通窗口內(nèi)嵌于平臺(tái)中。使用績效信息板，經(jīng)理可以發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的 績效問題，從而可以采取糾正措施。借助溝通窗口，員工可以在特定商機(jī)或活動(dòng) 環(huán)境中發(fā)起實(shí)時(shí)指導(dǎo)對話。情境式溝通和指導(dǎo)不僅能夠促進(jìn)期望的行為，還能影 響業(yè)務(wù)成果以及提高業(yè)績。最終用戶 OKR 管理過程概覽最終用戶 OKR 管理過程概覽績效評估 定期回顧

18、 與評價(jià)打分追蹤執(zhí)行進(jìn)度追蹤與反饋從關(guān)鍵結(jié)果 到行動(dòng)計(jì)劃個(gè)人定義量化 的關(guān)鍵結(jié)果執(zhí)行溝通目標(biāo) 分解，組織目 標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)溝通制定 年度目標(biāo) / 季度目標(biāo)績效評估 定期回顧 與評價(jià)打分追蹤執(zhí)行進(jìn)度追蹤與反饋從關(guān)鍵結(jié)果 到行動(dòng)計(jì)劃個(gè)人定義量化 的關(guān)鍵結(jié)果執(zhí)行溝通目標(biāo) 分解，組織目 標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)溝通制定 年度目標(biāo) / 季度目標(biāo)9OKR 在企業(yè)中的具體實(shí)踐及注意事項(xiàng)最后，如果企業(yè)需要進(jìn)行績效評估定期回顧與評價(jià)打分的話，系統(tǒng)也會(huì)自動(dòng)計(jì)算分?jǐn)?shù)，并查詢歷史績 效評級。但該考核并不一定作為員工獎(jiǎng)懲依據(jù)。最終用戶 OKR 管理過程概覽績效評估 定期回顧 與評價(jià)打分追蹤執(zhí)行進(jìn)度追蹤與反饋從關(guān)鍵結(jié)果 到行動(dòng)計(jì)劃個(gè)人定義量化 的關(guān)鍵結(jié)果執(zhí)行溝通目標(biāo) 分解，組織目 標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)溝通制定 年度