五力分析模型產(chǎn)業(yè)銷售18

1、.：.；五力分析模型產(chǎn)業(yè)銷售所謂產(chǎn)業(yè)，指的是一群產(chǎn)品替代性極高的公司所成的集合；在這一群公司中，為了產(chǎn)品銷售與利益彼此爭奪，因此構(gòu)成了競爭，但產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭不僅限于既有參與者，還需求思索到環(huán)境的要素，這些要素包括了產(chǎn)業(yè)的規(guī)模、生長性、資金的需求、原料供應(yīng)問題、客戶、技術(shù)的變化、替代品的出現(xiàn)與潛在進(jìn)入者等，這些要素之組成我們稱之為產(chǎn)業(yè)構(gòu)造，產(chǎn)業(yè)內(nèi)任何一家公司在參與競爭的同時，必先了解產(chǎn)業(yè)構(gòu)造，以了解產(chǎn)業(yè)之中能否存在超額利潤及個別廠商的定位。波特根據(jù)其多年產(chǎn)業(yè)的察看，將產(chǎn)業(yè)構(gòu)造分成五種作用力，分別為潛在進(jìn)入者的要挾、替代品的要挾、客戶議價(jià)力量、供貨商議價(jià)力量、同業(yè)間的競爭，對產(chǎn)業(yè)內(nèi)一切公司而言，客戶

2、，供貨商，替代品和潛在參與者，都是競爭者。因此，假設(shè)要了解產(chǎn)業(yè)構(gòu)造，即可分析這五種作用力，我們稱之為五力分析如圖。潛在進(jìn)入者的威脅同業(yè)間的競爭供應(yīng)商議價(jià)力量供應(yīng)商議價(jià)力量替代品的威脅圖、五力分析模型不同產(chǎn)業(yè)，決議其競爭及獲利程度的五力來源各有不同，這五股競爭作用力加總起來，就可以決議產(chǎn)業(yè)競爭的猛烈程度及獲利多寡。最強(qiáng)的一或數(shù)股作用力將主宰全局，變得非常重要，而不同的作用力，對不同的產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢，份量也不同，分析者再進(jìn)展產(chǎn)業(yè)構(gòu)造分析時，要掌握到主要的作用力進(jìn)展解析，并不需求每次進(jìn)展產(chǎn)業(yè)構(gòu)造分析時都要將五種作用力分別闡明一次。以下我們將五種作用力的內(nèi)涵分別加以闡明：潛在進(jìn)入者的要挾：當(dāng)產(chǎn)業(yè)有超額

3、利潤，就會引來新成員的參與，新的進(jìn)入者會帶來新產(chǎn)能，分食市場大餅，價(jià)錢不是愈殺愈低，就是既有公司的本錢節(jié)節(jié)攀高，獲利下降，因此，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的公司在彼此競爭的同時，也應(yīng)防御潛在競爭者的進(jìn)入。潛在進(jìn)入者要挾的強(qiáng)弱應(yīng)視進(jìn)入妨礙與原有競爭者反響程度而定。進(jìn)入妨礙通常有以下幾種：規(guī)模經(jīng)濟(jì)economies of scale：系指某一產(chǎn)品在某段期間內(nèi)絕對數(shù)量添加時，單位本錢下降的景象。潛在進(jìn)入者初期進(jìn)入市場無法擁有較高的市場占有率，因此產(chǎn)生較高的消費(fèi)本錢，無法在消費(fèi)本錢上與已具規(guī)模經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)有廠商競爭。產(chǎn)品差別化product differentiation：指的是根基穩(wěn)定的既有公司由過去的促銷、效力、產(chǎn)品特征

4、、或因最早踏入產(chǎn)業(yè)，而建立品牌認(rèn)同度、博得顧客忠實(shí)。潛在進(jìn)入者沒有品牌知名度，且由于初期進(jìn)入市場，不了解顧客需求，無法發(fā)明產(chǎn)品特征及滿足消費(fèi)者的效力方式。資本需求capital requirement：假設(shè)企業(yè)興辦費(fèi)用高昂，也會構(gòu)成進(jìn)入妨礙，例如興辦一家銀行需求資金一百億，籌建十二吋晶圓代工廠需求一千億臺幣，都構(gòu)成潛在進(jìn)入者之進(jìn)入妨礙。特別是在風(fēng)險(xiǎn)高、又無法回收的先期廣告或研發(fā)費(fèi)用上，更是普通進(jìn)入者所不情愿隨便嘗試的。移轉(zhuǎn)本錢switching cost：就是從一家供貨商改換到另一家供貨商所產(chǎn)生的本錢。包括重新訓(xùn)練員工的本錢、添加輔助設(shè)備的本錢、測試或修正新資源使之適用的本錢與時間、重新設(shè)計(jì)產(chǎn)

5、品本錢等?？蛻粲捎谟幸陨系谋惧X發(fā)生，除非有更好的理由，否那么不會隨便改換供貨商，因此就構(gòu)成潛在進(jìn)入者的進(jìn)入妨礙。獲得配銷通路access to distribution channels：產(chǎn)品的零售或零售通路愈有限、原有競爭者與這些通路的關(guān)系愈親密，進(jìn)入產(chǎn)業(yè)就愈難。潛在進(jìn)入者很難在短期內(nèi)獲得好與足夠的配銷通路，因此無法與現(xiàn)有公司競爭，現(xiàn)有公司也常運(yùn)用通路阻絕新競爭者的進(jìn)入。與規(guī)模無關(guān)的本錢優(yōu)勢cost disadvantages independent of scale：獨(dú)家產(chǎn)品技術(shù)、原料獲得條件有利、地點(diǎn)有利、政府補(bǔ)貼、學(xué)習(xí)曲線或閱歷曲線等都會呵斥既有廠商的優(yōu)勢，新進(jìn)入者假設(shè)沒有獨(dú)特的優(yōu)勢條

6、件，很難與現(xiàn)有廠商競爭。政府政策government policy：包括了有條件的發(fā)放執(zhí)照、對原料獲得設(shè)限、設(shè)定空氣及水污染規(guī)范、產(chǎn)品平安性及成效法規(guī)等?，F(xiàn)有廠商早已對政府政策了如指掌，透過政府政策的鉗制，新進(jìn)入者很難有所發(fā)揚(yáng)。在影響潛在進(jìn)入者要挾的要素除了進(jìn)入妨礙外，還有原有競爭者反響程度，假設(shè)該產(chǎn)業(yè)向來都會對新參與者大力報(bào)仇，那么會阻絶新競爭者的進(jìn)入，例如以消費(fèi)CPU出名的英特爾公司，不斷的對消費(fèi)制造CPU的其它廠商進(jìn)展訴訟，延遲其產(chǎn)品進(jìn)入市場時間，因此即使CPU擁有超額利潤，廠商多不愿嘗試。既存公司擁有豐沛的資源可以進(jìn)展還擊，也會使?jié)撛谶M(jìn)入者卻步，例如，擁有多余現(xiàn)金、尚未動用的借款額度、

7、足以應(yīng)付一切未來所需的消費(fèi)產(chǎn)能、可以有效發(fā)動配銷通路或客戶等。另外，老公司對該產(chǎn)業(yè)抱有犧牲奉獻(xiàn)的劇烈決心、產(chǎn)業(yè)生長緩慢等要素，也都是阻絕新進(jìn)入者的重要緣由。同業(yè)之間的競爭：當(dāng)產(chǎn)業(yè)之中競爭者為數(shù)眾多或勢均力敵或同構(gòu)型高，或者產(chǎn)業(yè)生長緩慢，或者固定或倉儲本錢很高，或者缺乏品牌與功能的差別，或者產(chǎn)能大幅添加，或者退出妨礙高，就會產(chǎn)生猛烈競逐。競爭者運(yùn)用價(jià)錢競爭、促銷戰(zhàn)、產(chǎn)品引見等手法，以提升客戶效力或產(chǎn)品保證等。在現(xiàn)有廠商競爭之中，常被思索的要素為退出妨礙，退出妨礙所包含的要素有特定資產(chǎn)的問題，指的是為某一特定事業(yè)所設(shè)計(jì)的專業(yè)資產(chǎn)，其清算或轉(zhuǎn)換價(jià)值不高；另外如固定退出本錢、相互間的戰(zhàn)略關(guān)系及心思妨礙

8、等，都是退出妨礙的要素。替代品的要挾：由于產(chǎn)品功能的改良、消費(fèi)者習(xí)性的改動或者技術(shù)的突破，都會引發(fā)替代品的出現(xiàn)，如汽車替代馬車或腳踏車，連鎖超商替代傳統(tǒng)雜貨店，液晶顯示器替代傳統(tǒng)映像管屏幕等。這種替代效應(yīng)每天都在發(fā)生，任何人也無法阻止，替代品的存在限制了某個產(chǎn)業(yè)的能夠獲利，甚而取代整個產(chǎn)業(yè)使原有產(chǎn)業(yè)消逝，因此現(xiàn)有廠商必需求謹(jǐn)慎以對。在面對替代品的要挾時，最重要的任務(wù)是識別替代品的存在，就是要找出能發(fā)揚(yáng)和原產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品一樣功能的其它產(chǎn)品。最值得留意的替代品是可以順應(yīng)時勢，改善產(chǎn)品價(jià)錢與表現(xiàn)差別的產(chǎn)品，例如，彩色沖印完全改動以往沖洗黑白照片的方式；另外，由其它行業(yè)所研發(fā)的產(chǎn)品也能夠?qū)υ行袠I(yè)產(chǎn)生替代效

9、應(yīng)，例如，對保全業(yè)而言，電子警報(bào)系統(tǒng)就是一個強(qiáng)而有力的替代品?？蛻糇h價(jià)力量：客戶議價(jià)力量指的是客戶向既有廠商購買產(chǎn)品時，爭取獲得較好價(jià)錢的力量。既有廠商總是想要尋覓好的客戶賣出較高價(jià)錢的產(chǎn)品，相對的，客戶那么是設(shè)法壓低價(jià)錢、爭取更高的質(zhì)量或更多效力，因此容易和既有廠商產(chǎn)生對立。買方如能符合以下規(guī)范，其議價(jià)力量相當(dāng)強(qiáng)大：相對于賣方銷售額而言，買者群體很集中、采購量很大客戶在此產(chǎn)業(yè)內(nèi)采購的產(chǎn)品占本錢或采購量相當(dāng)大的比例客戶向此產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品，是規(guī)范化或不具差別性的產(chǎn)品客戶擺出要向后整合的姿態(tài)要挾客戶信息充足所謂向后整合，即是指客戶將后端的消費(fèi)銷售部分全部結(jié)合，因此既有廠商就無法跳過現(xiàn)有客戶而將產(chǎn)品

10、銷售出去，這樣客戶議價(jià)力量將大幅度的加強(qiáng)，例如一致集團(tuán)從一致公司的消費(fèi)食品、飲料到一致超商的物流與銷售已完成整合，因此對于原物料廠商而言，對一致集團(tuán)的議價(jià)力量相對很低。供貨商議價(jià)力量：供貨商議價(jià)力量那么剛好相反，指的是既有廠商向供貨商購買原料時，供貨商爭取獲得較好價(jià)錢的力量。呵斥供貨商力量強(qiáng)大的條件，大致上有以下條件：該原物料由幾家公司支配，與銷售對象即產(chǎn)業(yè)內(nèi)之既有廠商相比，力量更形集中該原物料沒有較具競爭的替代品供貨商之間產(chǎn)品差別性大該產(chǎn)業(yè)并非重要客戶供貨商的產(chǎn)品是買方的重要投入總采購量對供貨商不具重要程度供貨商群擺出一付要向前整合的姿態(tài)要挾向前整合那么是指供貨商要結(jié)合上游端的一切消費(fèi)作業(yè)，

11、因此既有廠商無法跳過供貨商獲得原物料，供貨商相對議價(jià)力量就會提高。當(dāng)了解產(chǎn)業(yè)構(gòu)造中的五種競爭力量來源后，我們還要了解應(yīng)采取何種戰(zhàn)略以面對這些作用力，波特提出了三項(xiàng)根本的戰(zhàn)略，分別為本錢指點(diǎn)戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略及聚焦戰(zhàn)略，以用來超越產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它公司，我們用以下圖加以闡明：戰(zhàn)略優(yōu)勢全產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)差異化戰(zhàn)略本錢領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略低本錢差異化產(chǎn)業(yè)區(qū)段聚焦圖、普通性戰(zhàn)略以下我們分別闡明這三種戰(zhàn)略：本錢指點(diǎn)戰(zhàn)略：所謂本錢指點(diǎn)戰(zhàn)略，即是公司要在本錢上居于指點(diǎn)位置，而其做法就是要使設(shè)備到達(dá)最有效率的規(guī)模，也要憑仗閱歷來努力的降低本錢，嚴(yán)厲控制本錢及經(jīng)常費(fèi)用。另外，透過技術(shù)的領(lǐng)先、流程的改造及獨(dú)占的原料來源也可以使得消費(fèi)的本錢

12、大幅降低。整項(xiàng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)雖在于使本錢相對低于競爭對手，但質(zhì)量、效力以及其它領(lǐng)域也不可偏廢，假設(shè)能站穩(wěn)低本錢位置，即使周圍強(qiáng)敵環(huán)繞，公司也可在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獲得程度以上的報(bào)酬。差別化戰(zhàn)略：此戰(zhàn)略是使公司所提供的產(chǎn)品或效力與他人構(gòu)成差別，發(fā)明出全產(chǎn)業(yè)都視為獨(dú)一無二的產(chǎn)品。呵斥差別化的做法有很多，諸如設(shè)計(jì)獨(dú)特的產(chǎn)品功能、建立品牌籠統(tǒng)、運(yùn)用科技發(fā)明更高性能、靠客戶效力或靠經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等，差別化戰(zhàn)略假設(shè)勝利，公司將極能夠賺得高于產(chǎn)業(yè)平均的利潤。聚焦戰(zhàn)略：最后一項(xiàng)普通性戰(zhàn)略是專注于特定客戶群、產(chǎn)品線、地域市場，我們稱之為聚焦戰(zhàn)略。這項(xiàng)戰(zhàn)略的根基是專注于特定目的，與那些競爭范圍較廣的對手相比，以更高的效率或效能來達(dá)本錢

13、人小范圍的戰(zhàn)略目的。集中焦點(diǎn)的結(jié)果，公司因此更能滿足特定目的的需求，得以建立差別性或降低效力本錢，甚至兩者兼得。然而，實(shí)行普通性戰(zhàn)略也是有風(fēng)險(xiǎn)的，假設(shè)運(yùn)用本錢領(lǐng)先，公司能夠要隨時改換舊有設(shè)備以提升消費(fèi)力，并對新技術(shù)堅(jiān)持戒心，否那么其風(fēng)險(xiǎn)能夠由于技術(shù)變革呵斥全面性的消費(fèi)本錢降低，使得過去的投資與學(xué)習(xí)無法呵斥低本錢優(yōu)勢；又跟隨者透過模擬或投資，其所付出的學(xué)習(xí)本錢偏低，更容易以本錢優(yōu)勢對抗；太注重本錢，無法看出消費(fèi)者對產(chǎn)品需求產(chǎn)生改動；另外，能夠因環(huán)境變化，原先所倚賴的本錢優(yōu)勢消逝，而無法與其它以差別化或聚焦戰(zhàn)略的公司對抗。運(yùn)用差別化戰(zhàn)略亦有風(fēng)險(xiǎn)，例如，在景氣不好時，客戶為了節(jié)省大筆本錢，而犧牲特征

14、、效力、或籠統(tǒng)等要求；客戶因?qū)Ξa(chǎn)品更加了解，因此不再需求差別化；同業(yè)間相互模擬，減少了看得見的差距等。運(yùn)用聚焦戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)那么于集中某個范圍營運(yùn)所費(fèi)本錢太大，使得小范圍客戶以為價(jià)錢過高，抵銷了焦點(diǎn)集中所發(fā)明的差別效果；或由于其它廠商功能的改良或效力流程改善，使得原先訴求的差別減少了；c.對手發(fā)現(xiàn)更小的目的市場，結(jié)果比焦點(diǎn)集中公司更能集中焦點(diǎn)。根據(jù)普通性戰(zhàn)略，當(dāng)企業(yè)面對五種作用力要挾時，必需開展應(yīng)對的戰(zhàn)略，我們將能夠應(yīng)對的戰(zhàn)略整理如下表：產(chǎn)業(yè)競爭的作用力因應(yīng)戰(zhàn)略潛在進(jìn)入者提高進(jìn)入妨礙發(fā)明規(guī)模經(jīng)濟(jì)利益，提高進(jìn)入資金需求掌握關(guān)鍵資源/發(fā)明獨(dú)特技術(shù)建立品牌，提高顧客轉(zhuǎn)換本錢與忠實(shí)度盡量滿足各市場區(qū)隔的需

15、求有效運(yùn)用閱歷曲線，建立本錢優(yōu)勢要求政府設(shè)定維護(hù)條款提高預(yù)期報(bào)仇的能夠性曾經(jīng)對進(jìn)入者采取報(bào)仇行動擁有豐沛的資源可以進(jìn)展還擊既有公司對該產(chǎn)業(yè)抱有犧牲奉獻(xiàn)的劇烈決心同業(yè)間之競爭卡位原理：占個好位置選擇政府/證照維護(hù)行業(yè)占有稀有資源尋覓部分獨(dú)占優(yōu)勢降低同業(yè)競爭強(qiáng)度構(gòu)成同業(yè)默契購并競爭性強(qiáng)的同業(yè)促使同業(yè)營運(yùn)范疇多元化協(xié)助同業(yè)退出，降低退出妨礙替代品之要挾降低本錢改善產(chǎn)品提高產(chǎn)品籠統(tǒng)對客戶做好效力，提高移轉(zhuǎn)本錢直接對下游的客戶推銷客戶的議價(jià)力量選擇議價(jià)才干較低的客戶群降低顧客價(jià)錢敏感度提高顧客轉(zhuǎn)換本錢添加產(chǎn)品特性使產(chǎn)品學(xué)習(xí)時間長產(chǎn)品規(guī)格不明確供貨商的議價(jià)力量分散來源，尋覓替代品運(yùn)用規(guī)范產(chǎn)品，降低轉(zhuǎn)換本錢

16、擴(kuò)展運(yùn)用獨(dú)占力向后整合運(yùn)用品優(yōu)勢，開展相關(guān)產(chǎn)品，降低對單一供貨商之依賴當(dāng)我們運(yùn)用五力模型進(jìn)展產(chǎn)業(yè)構(gòu)造分析時，并不一定要將每一項(xiàng)要素都進(jìn)展討論，而是要掌握主要的作用力來源，并討論其中重要的幾項(xiàng)要素即可，例如：討論TFT-LCD面板時，目前就沒有替代品與上游供貨商的問題，而這個產(chǎn)業(yè)由于資金需求與技術(shù)層次頗高，短期內(nèi)較不擔(dān)憂潛在進(jìn)入者，最大的問題于同的競爭與客戶的議價(jià)力量。另外在運(yùn)用五力分析時，主要是了解產(chǎn)業(yè)構(gòu)造，并沒有針對單一企業(yè)進(jìn)展強(qiáng)弱勢分析，因此假設(shè)要擬定企業(yè)戰(zhàn)略，在做完五力分析后最好還能搭配其它戰(zhàn)略分析的方法，才干更細(xì)致而完好的訂定企業(yè)戰(zhàn)略。第四節(jié) SWOT分析SWOT分析方法運(yùn)用的范圍非常

17、廣泛，主要是其運(yùn)用非常簡單，且適宜各式各樣的問題，大至國家的政策、整體產(chǎn)業(yè)的分析、企業(yè)組織的競爭戰(zhàn)略分析，小至產(chǎn)品分析、個人規(guī)劃未來方向的工具，皆可運(yùn)用SWOT來分析。運(yùn)用SWOT可清楚的分析出目前所處形狀之優(yōu)優(yōu)勢為何，并據(jù)以研擬出戰(zhàn)略，使企業(yè)、組織或個人了解下一步該如何行動。SWOT分析法早在60年代初期就曾經(jīng)提出，主要是用來分析企業(yè)組織未來的競爭戰(zhàn)略的一種分析工具。SWOT分析法并非處理方案，只是一個戰(zhàn)略分析的工具，將分析結(jié)果做為戰(zhàn)略模擬的參考之用。雖然SWOT只需簡單的四個構(gòu)面，但是卻能快速的闡明問題的內(nèi)外部情況，是廣為群眾所喜歡運(yùn)用的工具。SWOT分析法主要是將所面對的問題分成四個構(gòu)面

18、，其四個英文字母分別代表不同的意義，分別為Strength(優(yōu)勢)、Weakness(優(yōu)勢)、Opportunity(時機(jī))、Threat(要挾)。其中優(yōu)勢與優(yōu)勢是闡明內(nèi)部的情況，而時機(jī)與要挾那么是闡明外部的變化對于問題本身的影響如表，例如討論我國信息軟件業(yè)之開展，那么要分析我國信息軟件業(yè)本身之優(yōu)勢與優(yōu)勢，并分析其所面臨的環(huán)境中存在哪些時機(jī)與要挾；又例如討論某家公司的手機(jī)產(chǎn)品之優(yōu)優(yōu)勢，那么要將此產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)與缺陷列出，并要分析外在環(huán)境中哪些情況的變化是對此產(chǎn)品的開展與銷售是有利的，哪些那么是會妨礙產(chǎn)品的銷售。內(nèi)部環(huán)境Strength(優(yōu)勢)Weakness(優(yōu)勢)外部環(huán)境Opportunity(時機(jī))Threat(要挾)表一、SWOT四構(gòu)面在進(jìn)展SWOT分析時，必需求針對各個構(gòu)面的內(nèi)容與重點(diǎn)盡量的思索并加以陳說，使得后續(xù)在推導(dǎo)戰(zhàn)略時，不致有脫漏的景象，我們將這四個構(gòu)面幾項(xiàng)重點(diǎn)列于表二，以供讀者參考。優(yōu)勢主要專業(yè)領(lǐng)域具有專業(yè)技藝強(qiáng)有力財(cái)務(wù)背景市場指點(diǎn)者與寬廣消費(fèi)群有才干獲取經(jīng)濟(jì)規(guī)模與學(xué)習(xí)曲線效果之利益專屬技術(shù)/專利較優(yōu)之智慧資本本錢優(yōu)勢運(yùn)用信息技術(shù)才干效力/地理位置/戰(zhàn)略聯(lián)盟弱勢無明顯戰(zhàn)略走向過時設(shè)備/過多