永大集團(tuán)組織診斷-最終

1、機(jī) 密 二零零四年十月 重要說明本報(bào)告為中期匯報(bào)，所有意見均非最終結(jié)論本報(bào)告旨在對(duì)永大投資集團(tuán)的內(nèi)部管理水平進(jìn)行診斷，不針對(duì)任何部門和個(gè)人，僅供永大集團(tuán)決策層和經(jīng)營(yíng)層參考2永大集團(tuán)的高速發(fā)展引發(fā)了管理變革的需求 企業(yè)快速發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部管理從人治到 規(guī)范管理過渡慢之間的矛盾 企業(yè)高速發(fā)展引發(fā)高層對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 的調(diào)整 多區(qū)域多項(xiàng)目綜合開發(fā)的發(fā)展格局與現(xiàn) 組織結(jié)構(gòu)不匹配的矛盾 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力與外部環(huán)境（國(guó)家政策、融 資環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、地域環(huán)境等）的要 求的矛盾高速發(fā)展歷程引發(fā)主要矛盾單位：萬元；M23分析思路組織診斷制度診斷流程診斷內(nèi)部管理問題總結(jié)本次內(nèi)部管理改革方向性建議4組織類型、職能定位、權(quán)限劃

2、分是組織診斷關(guān)注的核心內(nèi)容組織類型權(quán)限劃分職能定位組織診斷5組織服從發(fā)展戰(zhàn)略的需求，科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)永大集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段永大集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)公司定位與職能戰(zhàn)略集團(tuán)公司管理方式下屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃下屬公司組織結(jié)構(gòu)下屬公司管理體系集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司激勵(lì)體系職能（營(yíng)銷等）定位下屬公司定位與方向6從建筑、單項(xiàng)目開發(fā)到多區(qū)域多項(xiàng)目綜合開發(fā)的轉(zhuǎn)型給公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求單項(xiàng)目項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目4。A區(qū)域B區(qū)域C區(qū)域。項(xiàng)目3項(xiàng)目5項(xiàng)目決策規(guī)劃設(shè)計(jì)建設(shè)施工物業(yè)管理市場(chǎng)銷售轉(zhuǎn)型要建立一種組織架構(gòu)，它能主動(dòng)適應(yīng)多區(qū)域多項(xiàng)目發(fā)展的需求，能適應(yīng)未來公司多元化發(fā)展的需要不管是建設(shè)、開發(fā)部門還是行政、財(cái)務(wù)等部

3、門，都能主動(dòng)適應(yīng)多項(xiàng)目發(fā)展的要求建筑轉(zhuǎn)型7集團(tuán)統(tǒng)一管理的模式使得區(qū)域投資公司實(shí)際上成了區(qū)域項(xiàng)目管理部董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室開發(fā)部生產(chǎn)部供應(yīng)部財(cái)務(wù)部總工室物業(yè)部各專業(yè)公司區(qū)域投資公司總監(jiān)室總監(jiān)總工程師副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理統(tǒng)一開發(fā)統(tǒng)一招聘統(tǒng)一生產(chǎn)統(tǒng)一采購統(tǒng)一技術(shù)配備統(tǒng)一物業(yè)服務(wù)統(tǒng)一資金調(diào)配項(xiàng)目部8由于常務(wù)副總的崗位至今空缺，直接導(dǎo)致了董事長(zhǎng)的管理幅度過寬董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室開發(fā)部生產(chǎn)部供應(yīng)部財(cái)務(wù)部總工室物業(yè)部各專業(yè)公司總監(jiān)室總監(jiān)總工程師副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理缺位，董事長(zhǎng)一人直接管理下面八個(gè)副總級(jí)管理人員，四個(gè)項(xiàng)

4、目區(qū)常務(wù)經(jīng)理，同時(shí)還要管理各專業(yè)公司的總經(jīng)理，常規(guī)事務(wù)性工作對(duì)精力牽扯過多，沒有更多時(shí)間來對(duì)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)考慮項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理9集團(tuán)橫向職能的定位出現(xiàn)嚴(yán)重的缺失和弱化辦公室開發(fā)部生產(chǎn)部供應(yīng)部財(cái)務(wù)部總工室總監(jiān)室項(xiàng)目調(diào)研房產(chǎn)銷售計(jì)劃管理后勤管理員工考核資金流轉(zhuǎn)施工技術(shù)施工質(zhì)量施工進(jìn)度財(cái)務(wù)審計(jì)工程審計(jì)質(zhì)量監(jiān)察技術(shù)監(jiān)察營(yíng)銷策劃工程預(yù)算物業(yè)標(biāo)準(zhǔn)材料供應(yīng)土地競(jìng)拍人員招聘項(xiàng)目設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)計(jì)核算10并且信息不能完全共享僅有10的員工認(rèn)為能及時(shí)了解到本公司和本部門相關(guān)的經(jīng)營(yíng)信息，說明信息在公司內(nèi)部流轉(zhuǎn)并不是很好問題：您能及時(shí)了解到本公司和本部門相關(guān)的經(jīng)營(yíng)信息么?問卷顯示11同時(shí)問卷結(jié)果顯示超過70%

5、的員工認(rèn)為部門職責(zé)劃分存在問題問題： 您認(rèn)為公司目前部門職責(zé)劃分明確嗎12部門之間職責(zé)不清，不愿承擔(dān)責(zé)任、怕挨批是部門協(xié)調(diào)反映最集中的問題問題：如果公司部門之間出現(xiàn)推諉或者扯皮現(xiàn)象，原因是？13缺少專門的人力資源管理部門，董事長(zhǎng)、項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理、辦公室和供應(yīng)部均部分承擔(dān)了員工招聘工作招聘權(quán)限中層以上干部都是董事長(zhǎng)親自任命的辦公室承擔(dān)了大多的招聘工作，但沒有有效的招聘程序，缺少使用部門的參與，人員是否滿足崗位要求難以保證對(duì)項(xiàng)目區(qū)內(nèi)各部門除總經(jīng)理任免的人員以外的的工作人員有招聘權(quán)董事長(zhǎng)辦公室項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理嚴(yán)重不規(guī)范的招聘管理直接導(dǎo)致了大量不勝任崗位要求的員工的流入，工作質(zhì)量、效率低下寧永集2004

6、014號(hào)文：人才招聘、人才引進(jìn)工作暫由俞光恩同志把關(guān)決定供應(yīng)部14進(jìn)而，關(guān)系化的用人機(jī)制嚴(yán)重影響了人力資源管理相關(guān)職能的發(fā)揮招聘渠道的大比重關(guān)系化，老員工的家屬、同學(xué)、朋友、以前的同事漸漸形成了員工的關(guān)系網(wǎng)訪談：新人來了問的最多的就是誰介紹你來的？直接導(dǎo)致了晉升的不公正，嚴(yán)重挫傷了員工的積極性有能力求發(fā)展的員工不能看到上升的空間直接上級(jí)在評(píng)價(jià)下屬的時(shí)候更多的要考慮他的介紹人的地位，而不是工作業(yè)績(jī)危 害訪談：老板沒家族化，員工到快家族化了。15缺少綜合計(jì)劃部門下達(dá)各部門的工作計(jì)劃并進(jìn)行有效監(jiān)督、協(xié)調(diào)及部門任務(wù)考核沒有明確的工作計(jì)劃無人過問每個(gè)部門的具體工作安排 和完成情況部門的配合、協(xié)調(diào)情況完全

7、靠一種 自發(fā)的形式，缺少制度的約束，責(zé) 任不明確缺少對(duì)部門業(yè)績(jī)的量化考核和評(píng) 價(jià)一般員工晉升、加薪不規(guī)范，缺少 調(diào)查，主觀性強(qiáng)部門現(xiàn)狀計(jì)劃職能編制和下達(dá)長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；編制和整合各部門具體可操作的月度作業(yè) 計(jì)劃監(jiān)督職能監(jiān)督各部門的計(jì)劃任務(wù)執(zhí)行情況協(xié)調(diào)職能協(xié)調(diào)各部門的計(jì)劃任務(wù)執(zhí)行情況規(guī)范職能計(jì)劃制訂與實(shí)施制度與流程的規(guī)范、定期修改與完善綜合計(jì)劃部門的職責(zé)描述月度計(jì)劃的核心是下達(dá)給各部門當(dāng)月需要完成的工作任務(wù)以及任務(wù)完成的質(zhì)量、數(shù)量、 時(shí)限等相關(guān)的考核指標(biāo)16部門及個(gè)人作業(yè)計(jì)劃是按照公司年度發(fā)展計(jì)劃科學(xué)分解而來，是完成公司年度計(jì)劃的基本保證公司計(jì)劃部室計(jì)劃部室計(jì)劃個(gè)人作業(yè)計(jì)劃個(gè)人作業(yè)計(jì)

8、劃配合配合公司計(jì)劃因環(huán)境、資源等因素發(fā)生變化部門計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃做相應(yīng)調(diào)整信息充分溝通部門有效配合監(jiān)督考核機(jī)制個(gè)人作業(yè)計(jì)劃個(gè)人作業(yè)計(jì)劃個(gè)人作業(yè)計(jì)劃個(gè)人作業(yè)計(jì)劃17財(cái)務(wù)管理職能不健全，融資完全由董事長(zhǎng)承擔(dān)，財(cái)務(wù)部目前只停留在會(huì)計(jì)核算的層面財(cái)務(wù)管理職能 永大財(cái)務(wù)管理應(yīng)具備的職責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作財(cái)務(wù)審計(jì)稅務(wù)會(huì)計(jì)投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)金融市場(chǎng)預(yù)測(cè)公司資金供需預(yù)測(cè)資金籌措.現(xiàn)金流量預(yù)算投資預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算費(fèi)用預(yù)算.全面預(yù)算管理調(diào)查投資環(huán)境制定投資報(bào)告分析投資效益投資事項(xiàng)處理.匯總報(bào)表賬務(wù)處理成本核算考核經(jīng)濟(jì)效益.稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)籌劃.財(cái)務(wù)審計(jì)內(nèi)控審計(jì)工程項(xiàng)目審計(jì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì).二級(jí)單位審計(jì)注： 表

9、示董事長(zhǎng)承擔(dān)的職責(zé)表示財(cái)務(wù)部已履行的職責(zé)18單一的融資渠道和逐年攀高的銀行借款利息負(fù)擔(dān)加大了公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)政策面年月，央行出臺(tái)號(hào)文件之后，對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)鏈條中的開發(fā)貸款、土地儲(chǔ)備貸款、個(gè)人住房貸款、個(gè)人住房公積金貸款等多個(gè)方面提高了信貸門檻房地產(chǎn)市場(chǎng)是資金高度密集的運(yùn)作體，開發(fā)投資規(guī)模大、周期長(zhǎng)、房地產(chǎn)價(jià)值昂貴等特點(diǎn)使得房地產(chǎn)開發(fā)、投資需要的資金量巨大，并且急于擴(kuò)大再生產(chǎn)，因此資金籌措就成了房地產(chǎn)開發(fā)重中之重房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目資本運(yùn)作要求的是房地產(chǎn)金融投資和創(chuàng)新房地產(chǎn)金融工具的組合，其實(shí)質(zhì)必然是結(jié)合資本市場(chǎng)資源，通過專業(yè)的投行手段，實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)信托、基金、保險(xiǎn)等創(chuàng)新工具的整合。從而實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)投資大眾化

10、和融資社會(huì)化行業(yè)面銀行借款迅速攀升，融資渠道單一，資金流動(dòng)緊張，任何單個(gè)項(xiàng)目的成敗都有可能給整個(gè)集團(tuán)帶來到期不能支付的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)面單位：萬元19通過現(xiàn)代房地產(chǎn)開發(fā)融資渠道比較知道，永大處于最原始的“自有資金+銀行貸款”的融資層面1）房地產(chǎn)直接投資2）商業(yè)抵押貸款3）合作開發(fā)4）房地產(chǎn)企業(yè)上市5）居民住房按揭貸款 （間接為開發(fā)商融資）1）基金（房地產(chǎn)、土地）2）房地產(chǎn)信托基金3）房地產(chǎn)資產(chǎn)證券化（含住房貸款 證券化和商業(yè)物業(yè)證券化）4）房地產(chǎn)金融新產(chǎn)品（含按揭保險(xiǎn) 和權(quán)屬保險(xiǎn)）5）房地產(chǎn)融資租賃6）其他融資方法（外匯、擔(dān)保、過 橋貸款、可換股債券、土地債券等） 傳統(tǒng)渠道新興渠道隨著銀行體系對(duì)開發(fā)商

11、貸款以及個(gè)人房地產(chǎn)貸款加大監(jiān)管力度，開發(fā)商開始了各種房地產(chǎn)融資工具的探索，種種跡象表明，建立多元化的房地產(chǎn)融資體系已經(jīng)是現(xiàn)代開發(fā)商的必修課題 20內(nèi)部管理方面，全面預(yù)算管理尚為空白銷售預(yù)算直接材料預(yù)算期末在建項(xiàng)目存貨預(yù)算銷售預(yù)測(cè)銷售、管理費(fèi)用預(yù)算資本支出預(yù)算（固定資產(chǎn)更新、新建項(xiàng)目等）預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算損益表現(xiàn)金預(yù)算（現(xiàn)金流入、流出預(yù)算）業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末完工項(xiàng)目存貨預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)21缺少有效的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)察部門對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控工程審計(jì) 對(duì)開發(fā)項(xiàng)目的建設(shè)成本進(jìn)行審計(jì)，確認(rèn)項(xiàng)目完成建設(shè)成本相關(guān)指標(biāo)情況財(cái)務(wù)審計(jì) 公司財(cái)務(wù)管理情

12、況進(jìn)行審計(jì)，確認(rèn)財(cái)務(wù)相關(guān)職能發(fā)揮情況經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì) 二級(jí)單位負(fù)責(zé)人離任，對(duì)其工作成績(jī)審計(jì)安全監(jiān)察 監(jiān)察施工現(xiàn)場(chǎng)的安全工作落實(shí)情況質(zhì)量監(jiān)察 監(jiān)察施工質(zhì)量是否滿足項(xiàng)目開發(fā)要求技術(shù)監(jiān)察 監(jiān)察施工技術(shù)是否滿足項(xiàng)目開發(fā)要求基本職責(zé)描述 總監(jiān)室負(fù)責(zé)技術(shù)、設(shè)計(jì)監(jiān)督、施工 管理監(jiān)督、質(zhì)量監(jiān)督 監(jiān)督有關(guān)部門是否及時(shí)解決監(jiān)督中 發(fā)現(xiàn)的問題 參與項(xiàng)目開發(fā)方案、擴(kuò)初、圖紙?jiān)O(shè) 計(jì)的審查 訪談普遍反映總監(jiān)室目前 的監(jiān)督作用沒有得到落實(shí)現(xiàn) 狀22供應(yīng)部的權(quán)限過于寬泛，專業(yè)性發(fā)揮受到影響供應(yīng)部目前主要權(quán)限 編制采購計(jì)劃 統(tǒng)一負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的材料、設(shè)備采購 負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)工程外包的價(jià)格洽談工作 整個(gè)集團(tuán)人才招聘、引進(jìn)由供應(yīng)部決定負(fù)面

13、影響材料采購中價(jià)格傾向過重，不能保證 性價(jià)比最優(yōu)外包施工的專業(yè)性較強(qiáng)，應(yīng)由技術(shù)和施 工管理人員來共同決定，供應(yīng)部只能從 價(jià)格和經(jīng)驗(yàn)判斷上把握，不利于施工質(zhì) 量和進(jìn)度的控制人才招聘應(yīng)由人力資源管理部門組織、 使用部門配合進(jìn)行，由供應(yīng)部決定在 專業(yè)技能和人才素質(zhì)上不能充分保證公 司的需要23少數(shù)幾種大宗材料的成本達(dá)到總材料成本的60-70%，材料采購的集中優(yōu)勢(shì)未能體現(xiàn)，眉毛胡子一把抓24總工室越級(jí)指揮現(xiàn)象突出，基層技術(shù)人員職責(zé)弱化總工室的間接接管，助長(zhǎng)了施工人員對(duì)技術(shù)人員的不信任感，進(jìn)一步弱化了基層技術(shù)人員的職責(zé)，直接影響了項(xiàng)目施工的質(zhì)量技術(shù)和施工人員的關(guān)系惡化，協(xié)調(diào)困難其他施工人員跟風(fēng)效仿，積重

14、難返訪談：現(xiàn)在下邊的人有一點(diǎn)小事也要找到總工室來，對(duì)下面的技術(shù)人員不信任了，也不問了，直接就找到這里來了，我們一般就直接解決了，或者安排下面去解決訪談：下面的人根本不聽我的，我說了，他要不不聽，聽也是啊啊啊，你走了，他還是照干他的，才不管你呢，當(dāng)然重大的他也不敢部分基層技術(shù)人員剛剛邁出校門，現(xiàn)場(chǎng)施工經(jīng)驗(yàn)不足，部分指導(dǎo)工作欠妥施工人員大部分是在公司時(shí)間很長(zhǎng)的老人，自恃資格老，不買新人的帳基層技術(shù)人員的崗位培訓(xùn)工作不到位缺少配套的監(jiān)控、獎(jiǎng)懲措施制約施工人員的違反技術(shù)指令的行為影響原因現(xiàn)象25開發(fā)部承擔(dān)了項(xiàng)目開發(fā)前期的全部工作，職責(zé)混雜項(xiàng)目決策規(guī)劃設(shè)計(jì)建設(shè)施工市場(chǎng)銷售物業(yè)管理施工、監(jiān)理材料設(shè)備采購招

15、標(biāo)市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目策劃土地購買策劃擴(kuò)初物業(yè)標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)銷策劃銷售定價(jià)投資分析價(jià)值活動(dòng)企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)袌?chǎng)調(diào)查施工圖設(shè)計(jì)委托與配合產(chǎn)品相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)竣工驗(yàn)收資料設(shè)計(jì)開發(fā)計(jì)劃預(yù)算測(cè)量招標(biāo)方式物業(yè)服務(wù)弊 端房產(chǎn)開發(fā)職能弱化專業(yè)化分工不明顯一個(gè)部門承擔(dān)了房產(chǎn)開發(fā)公司的全部職能26強(qiáng)調(diào)施工進(jìn)度，未能有效利用項(xiàng)目預(yù)算監(jiān)督工程施工，開發(fā)成本失去控制公司目前沒有獨(dú)立的預(yù)算部門，預(yù)算崗位隸屬開發(fā)部，職責(zé)為及時(shí)編制施工圖預(yù)算，商品房銷售面積的測(cè)算預(yù)算十分粗糙，一個(gè)項(xiàng)目只做有限的幾個(gè)樓盤的預(yù)算，根本無法控制、指導(dǎo)施工，決算完全沒有做，徹底失去了對(duì)施工成本的評(píng)價(jià)工程施工成本材料設(shè)備技術(shù)人工質(zhì)量安全預(yù)算控制由于預(yù)算職能的弱化，各項(xiàng)成本要

16、素的投入失去控制，建設(shè)利潤(rùn)空間完全喪失進(jìn)度27項(xiàng)目前期策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)管理是決定項(xiàng)目成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)項(xiàng)目決策規(guī)劃設(shè)計(jì)建設(shè)施工市場(chǎng)銷售物業(yè)管理60%70%25%35%5%10%初步設(shè)計(jì)階段施工設(shè)計(jì)階段施工階段不同階段對(duì)工程造價(jià)的影響程度項(xiàng)目決策質(zhì)量直接影響項(xiàng)目的市場(chǎng)定位和未來可能取得的收入規(guī)劃設(shè)計(jì)質(zhì)量則對(duì)工程造價(jià)影響最大。如果在施工階段進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，則會(huì)導(dǎo)致成本嚴(yán)重失控。同時(shí)，設(shè)計(jì)質(zhì)量還直接影響未來的銷售和物業(yè)管理因此，前期策劃工作是房地產(chǎn)開發(fā)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，特別是規(guī)劃設(shè)計(jì)工作更是重中之重，在組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)給予高度重視28房產(chǎn)開發(fā)成本全程分解及關(guān)鍵利潤(rùn)點(diǎn)土地和土建安裝費(fèi)合計(jì)接近工程總造價(jià)的80%-90%，

17、可見經(jīng)過精心策劃的選址（能帶來更高收益的地塊）和施工成本控制是獲取利潤(rùn)的關(guān)鍵點(diǎn)29利潤(rùn)控制點(diǎn)一：強(qiáng)化前期策劃，尋求毛利率最大的項(xiàng)目開發(fā)成本，達(dá)到成本的相對(duì)降低毛利率房產(chǎn)開發(fā)毛利率曲線項(xiàng)目開發(fā)成本0最佳成本點(diǎn)30利潤(rùn)控制點(diǎn)二：推行全面預(yù)算管理，達(dá)到建設(shè)成本的絕對(duì)降低建設(shè)成本設(shè)計(jì)建設(shè)成本線建設(shè)成本三層面分布圖全面預(yù)算管理的建設(shè)成本無控制成本普通管理的建設(shè)成本建設(shè)成本安全底線31同時(shí)由于公司倡導(dǎo)“一切工作圍繞生產(chǎn)展開” ，營(yíng)銷職能遭到最大限度的弱化生 產(chǎn)營(yíng)銷32營(yíng)銷職能是現(xiàn)代房產(chǎn)開發(fā)制勝的關(guān)鍵前營(yíng)銷的重點(diǎn)，是得出某一項(xiàng)目的市場(chǎng)概念，即在這塊特定的地塊上，為哪個(gè)細(xì)分市場(chǎng)蓋房比較合適，蓋什么樣的房（何種

18、檔次、何種建筑風(fēng)格、主力戶型面積及其配比、總價(jià)水平等等）比較好賣，賣得俏。而這個(gè)市場(chǎng)概念必須經(jīng)過訓(xùn)練有素的、經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人士廣泛深入地進(jìn)行市場(chǎng)研究后方可得出。一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目的總體規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)、景觀設(shè)計(jì)方案是否成功，關(guān)鍵是看它能否巧妙地運(yùn)用規(guī)劃語言、建筑語言、建筑風(fēng)格、建筑符號(hào)把市場(chǎng)研究的成果（市場(chǎng)概念）恰如其分地、十分貼切地詮釋出來。 總體規(guī)劃方案、建筑設(shè)計(jì)、景觀設(shè)計(jì)方案 房產(chǎn)開發(fā)營(yíng)銷價(jià)值鏈地塊選擇市場(chǎng)調(diào)查產(chǎn)品定位投資決策投資報(bào)酬分析方案設(shè)計(jì)建筑規(guī)劃廣告企劃業(yè)務(wù)行銷物業(yè)管理企業(yè)形象整體策劃前營(yíng)銷后營(yíng)銷投資意向33分析原因：缺少對(duì)市場(chǎng)的充分認(rèn)識(shí)，沒有按照市場(chǎng)化的要求合理配置部門并賦予其對(duì)等的權(quán)

19、力和責(zé)任開發(fā)部的職責(zé)龐雜預(yù)算控制職責(zé)缺失營(yíng)銷職能弱化“一切工作圍繞生產(chǎn)展開”沒有按照市場(chǎng)化的要求配置部門、成本意識(shí)弱化供應(yīng)部權(quán)限寬泛總工室越級(jí)指揮總監(jiān)室監(jiān)控不能落實(shí)財(cái)務(wù)職能停留在基礎(chǔ)層面部門的職責(zé)定位不合理、權(quán)責(zé)不匹配34信息傳遞存在問題、核心崗位權(quán)責(zé)失衡，導(dǎo)致縱向管理鏈條的不暢和錯(cuò)位，完全忽略了成本控制施工隊(duì)伍薪酬成本施工隊(duì)伍招聘項(xiàng)目經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理董事長(zhǎng)融資發(fā)展戰(zhàn)略土地競(jìng)拍預(yù)算外包施工安全施工進(jìn)度施工質(zhì)量外聯(lián)中層以上獎(jiǎng)金人員招聘生產(chǎn)計(jì)劃35調(diào)查中發(fā)現(xiàn)縱向的信息溝通也存在問題僅有6的員工認(rèn)為上下級(jí)之間經(jīng)常交換意見，說明信息在公司上下級(jí)之間也很難形成較好的信息交流平臺(tái)問題：您認(rèn)為在永

20、大投資集團(tuán)內(nèi)部，上下級(jí)之間經(jīng)常交換意見么？問卷顯示36董事長(zhǎng)的恩義情結(jié)是影響公司科學(xué)發(fā)展的重要因素“現(xiàn)在有一些崗位空缺，哪個(gè)員工的家屬還沒有工作，想到這里來的?！霸L談：俞總確實(shí)太講義氣了，對(duì)員工非常好，有什么困難他都能幫著解決。訪談：現(xiàn)在的老人這么難管，和俞總是有直接關(guān)系的，對(duì)他好也不是一定有把他留在這里給他飯吃。他的方式有問題“訪談：老板沒家族化，員工到快家族化了恩義情結(jié)寧永集2004014號(hào)“一定要落實(shí)好技術(shù)人員的子女就讀問題，使技術(shù)人員無后顧之憂”“在我最苦難的時(shí)候，他們沒有拋棄我，反倒支持我，使我能走到今天。”公司科學(xué)用人標(biāo)準(zhǔn)普遍標(biāo)準(zhǔn)：認(rèn)同企業(yè)文化敬業(yè)優(yōu)秀的專業(yè)技能善于學(xué)習(xí)善于團(tuán)隊(duì)合作

21、中基層管理人員：較強(qiáng)的責(zé)任心和上進(jìn)心公司利益放在第一位高管人員：強(qiáng)烈的事業(yè)心和工作激情正直37項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理缺少下級(jí)公司獨(dú)立管理的必要權(quán)責(zé)配置，實(shí)際上扮演了大項(xiàng)目經(jīng)理的角色處理項(xiàng)目區(qū)內(nèi)的日常事務(wù)，對(duì)本項(xiàng)目區(qū)內(nèi) 各部門除總經(jīng)理任免的人員以外的工作人 員有處置權(quán)，包括聘任、辭退、處罰等協(xié)調(diào)處理項(xiàng)目區(qū)和總部以及項(xiàng)目區(qū)各部門 之間的關(guān)系負(fù)責(zé)和安排外協(xié)工作參與生產(chǎn)部編制生產(chǎn)計(jì)劃負(fù)責(zé)施工、監(jiān)理、勘察等單位的招投標(biāo)工作項(xiàng)目投資決策權(quán)財(cái)務(wù)審批權(quán)人事權(quán)業(yè)務(wù)活動(dòng)開展領(lǐng)導(dǎo)權(quán)獨(dú)立承擔(dān)下屬公司的全部經(jīng)營(yíng)責(zé)任項(xiàng)目區(qū)經(jīng)理區(qū)域投資公司經(jīng)理38生產(chǎn)經(jīng)理作為建設(shè)施工的直接領(lǐng)導(dǎo)者，指揮能力過于弱化負(fù)責(zé)項(xiàng)目區(qū)內(nèi)的生產(chǎn)安排，人員調(diào)動(dòng)，

22、安全生產(chǎn)，文明施工，按計(jì)劃進(jìn)度完成項(xiàng)目生 產(chǎn)任務(wù)，正確處理質(zhì)量、安全與生產(chǎn)進(jìn)度的關(guān)系，按程序組織施工參與生產(chǎn)部編制生產(chǎn)計(jì)劃按開發(fā)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃編制本項(xiàng)目的詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃做好項(xiàng)目區(qū)材料余缺調(diào)劑工作；合理調(diào)配各項(xiàng)目部之間的人員、物資、設(shè)備等檢查現(xiàn)場(chǎng)施工，保證各施工工地處于正常運(yùn)作狀態(tài)定期不定期組織工程質(zhì)量、安全、文明施工檢查；提出整改指令，督促整改權(quán)限未得到充分發(fā)揮，監(jiān)督整改上，執(zhí)行力較差缺少處罰權(quán)，對(duì)項(xiàng)目施工人員直接影響力小項(xiàng)目經(jīng)理受其約束小，指揮力度不強(qiáng)授予權(quán)限實(shí)際效果39項(xiàng)目經(jīng)理作為建設(shè)施工的直接管理者，權(quán)限和承擔(dān)的職責(zé)嚴(yán)重脫離 項(xiàng)目部范圍內(nèi)的工程質(zhì)量、施工進(jìn)度、 安全生產(chǎn) 自行挑選施工技術(shù)

23、人員和管理人員， 并決定其薪酬 提材料使用計(jì)劃，數(shù)量自己掌握 負(fù)責(zé)工地材料管理 管理分包商 配合生產(chǎn)部物資調(diào)劑安全責(zé)任：04-8月，南京一項(xiàng)目部施工時(shí)，一人因工傷死亡，直接造成停工，工地被封，經(jīng)濟(jì)損失和社會(huì)影響巨大，而作為項(xiàng)目經(jīng)理的處罰不過是內(nèi)部通報(bào)，罰款當(dāng)月基本工資的30%自行組閣的最大問題就在于其人員只聽命于項(xiàng)目經(jīng)理，工程科和生產(chǎn)經(jīng)理指揮乏力，協(xié)調(diào)成本加大材料的使用數(shù)量和管理缺少控制環(huán)節(jié)，不負(fù)成本責(zé)任物資調(diào)劑中，本位主義嚴(yán)重權(quán)限責(zé)任40對(duì)照行業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)知道，永大的項(xiàng)目經(jīng)理最欠缺的是成本控制責(zé)任和管理項(xiàng)目的能力 工程項(xiàng)目施工應(yīng)建立以項(xiàng)目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制 項(xiàng)目經(jīng)理

24、在工程項(xiàng)目施工中處于中心地位，對(duì)工程項(xiàng)目施工負(fù)有全面管理的責(zé)任 項(xiàng)目經(jīng)理在承擔(dān)工程項(xiàng)目施工管理過程中，履行下列職責(zé)： （一）貫徹執(zhí)行國(guó)家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)管理制度 （二）嚴(yán)格財(cái)經(jīng)制度，加強(qiáng)財(cái)經(jīng)管理，正確處理國(guó)家、企業(yè)與個(gè)人的利益關(guān)系 （三）執(zhí)行項(xiàng)目承包合同中由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)履行的各項(xiàng)條款 （四）對(duì)工程項(xiàng)目施工進(jìn)行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實(shí)現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟(jì)效益 管理權(quán)力： （一）組織項(xiàng)目管理班子 （二）以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項(xiàng)目有關(guān)的外部關(guān)系，受委托簽署有關(guān)合同 （三）指揮工程

25、項(xiàng)目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，調(diào)配并管理進(jìn)入工程項(xiàng)目的人力、資金、物資、機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素 （四）選擇施工作業(yè)隊(duì)伍 （五）進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)分配 （六）企業(yè)法定代表人授予的其它管理權(quán)力 項(xiàng)目經(jīng)理是崗位職務(wù)，在承擔(dān)工程建設(shè)時(shí)，必須具有國(guó)家授予的項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)，其承擔(dān)工程規(guī)模應(yīng) 符合相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)等級(jí)以下摘自：1995年 建設(shè)部建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法41缺少科學(xué)的權(quán)力配置，成本意識(shí)弱化是最主要的原因董事長(zhǎng)對(duì)人員引進(jìn)干涉過多項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理扮演了大項(xiàng)目經(jīng)理角色生產(chǎn)經(jīng)理管理弱化項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)責(zé)嚴(yán)重脫離缺少科學(xué)的權(quán)力配置、成本意識(shí)弱化濫用權(quán)力而不承擔(dān)責(zé)任42追根溯源：缺少市場(chǎng)化引導(dǎo)和成本意識(shí)的薄弱是組織管理

26、問題存在的根本原因缺少科學(xué)的權(quán)力配置、成本意識(shí)薄弱濫用權(quán)力而不承擔(dān)責(zé)任沒有按照市場(chǎng)化的要求配置部門、成本意識(shí)薄弱部門的職責(zé)定位不合理、權(quán)責(zé)不匹配“一切工作圍繞生產(chǎn)展開”缺少市場(chǎng)化引導(dǎo)、成本意識(shí)薄弱43分析思路組織診斷制度診斷流程診斷內(nèi)部管理問題總結(jié)本次內(nèi)部管理改革方向性建議44部分關(guān)鍵流程提綱項(xiàng)目可行性分析及土地競(jìng)拍流程流程施工圖設(shè)計(jì)及審查流程銷售價(jià)格確定流程開發(fā)部門主要工作流程現(xiàn)狀供應(yīng)部門工作流程現(xiàn)狀12材料采購流程材料領(lǐng)用流程周轉(zhuǎn)物資調(diào)配流程45項(xiàng)目可行性分析及土地競(jìng)拍流程開發(fā)部總經(jīng)理審閱制定可研計(jì)劃編寫可研報(bào)告征詢相關(guān)人員意見國(guó)家土地管理部門指定競(jìng)拍人員組織土地投標(biāo)辦理土地使用權(quán)證書集團(tuán)

27、辦公室提供公司相關(guān)資料開始土地使用權(quán)證書存檔確定投標(biāo)限價(jià)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有土地儲(chǔ)備計(jì)劃和專項(xiàng)融資計(jì)劃缺少有各部門專業(yè)人員組成的競(jìng)拍小組（財(cái)務(wù)/技術(shù)/營(yíng)銷）營(yíng)銷人員介入力度不足，項(xiàng)目營(yíng)銷策劃對(duì)土地論證支持不足進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研46施工圖設(shè)計(jì)及審查總工室項(xiàng)目經(jīng)理監(jiān)理單位開發(fā)部設(shè)計(jì)單位生產(chǎn)部組織圖紙會(huì)審是否需要修改YN人力不足，工程預(yù)算工作粗糙政府管理部門施工圖紙施工圖修改開始設(shè)計(jì)單位招標(biāo)設(shè)計(jì)單位審查規(guī)劃局審查文本初選確定方案擴(kuò)初設(shè)計(jì)參與圖紙會(huì)審參與圖紙會(huì)審參與圖紙會(huì)審參與圖紙會(huì)審否是設(shè)計(jì)單位投標(biāo)確定中標(biāo)單位通過會(huì)審圖紙存檔出于對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)度考慮，設(shè)計(jì)單位基本固定，不能保證設(shè)計(jì)方案最優(yōu)設(shè)計(jì)文本土地管理局審查提

28、出修改意見47銷售價(jià)格確定開發(fā)部項(xiàng)目所在區(qū)房地產(chǎn)供求狀況分析周邊競(jìng)爭(zhēng)型樓盤調(diào)查目標(biāo)客戶群定位分析價(jià)格定位總經(jīng)理審核同意確定價(jià)格是否缺少財(cái)務(wù)部門和專業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的人員參與論證；缺少對(duì)項(xiàng)目盈利能力的充分論證缺少各部門專業(yè)人員的充分論證，高層決策缺乏支持論證方案審閱方案咨詢48材料采購流程項(xiàng)目經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)科供應(yīng)部材料用量匯總擬定用料計(jì)劃確認(rèn)價(jià)格和供貨商市場(chǎng)詢價(jià)采購填寫采購審批表市場(chǎng)詢價(jià)審核倉庫管理員簽字認(rèn)可驗(yàn)收財(cái)務(wù)科出納付款會(huì)計(jì)記帳NYYN開始材料入庫登記材料用量缺乏監(jiān)控49材料領(lǐng)用項(xiàng)目經(jīng)理帶班分包商倉庫管理員簽署認(rèn)可材料領(lǐng)用申請(qǐng)材料領(lǐng)用申請(qǐng)發(fā)放材料登記出賬相關(guān)人員在領(lǐng)用材料時(shí)，沒有得到項(xiàng)目經(jīng)理的簽字認(rèn)可，存在材料流失，領(lǐng)用確認(rèn)開始50周轉(zhuǎn)物資調(diào)配流程物資調(diào)入項(xiàng)目部生產(chǎn)部物資調(diào)入項(xiàng)目部物資調(diào)撥申請(qǐng)協(xié)助調(diào)撥物資調(diào)入部門存查生產(chǎn)部門存查調(diào)出部門存查開始存在提早申請(qǐng)，物資調(diào)入提前，周轉(zhuǎn)物資閑置浪費(fèi)。周轉(zhuǎn)物資在項(xiàng)目部之間免費(fèi)使用。不利于提高效率和保養(yǎng)（周轉(zhuǎn)率低）供應(yīng)部是否購買審核結(jié)束轉(zhuǎn)入采購流程YNYN51分析