公司在轉(zhuǎn)型過(guò)程中存在的關(guān)鍵問(wèn)題

1、公司在轉(zhuǎn)型過(guò)程中存在的關(guān)鍵問(wèn)題前言：多年來(lái)， 我一直思考中小企業(yè)發(fā)展中的瓶頸問(wèn)題， 一直尋求促使企業(yè)不斷突破、 茁壯成長(zhǎng)的方法。過(guò)去 16 年來(lái)，通過(guò)專業(yè)的管理學(xué)習(xí)和在不同類型企業(yè)的工作經(jīng)歷，深刻 領(lǐng)會(huì)到企業(yè)發(fā)展需要解決的一些關(guān)鍵問(wèn)題。無(wú)疑， XX 公司目前是成功的，經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，已成為傳輸設(shè)備行業(yè)的佼佼者， 也在行業(yè)內(nèi)建立了一些口碑， 同時(shí)公司又于今天五月份成功上市。 但是， 過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)和 過(guò)去的工作習(xí)慣往往成為限制企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙 ，因?yàn)槠髽I(yè)的規(guī)模變了、市場(chǎng)需求變 了、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變了。如何把企業(yè)從成功推向下一個(gè)成功，是公司高層面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。 改變觀念是公司管理突破的先決條件對(duì)

2、于中國(guó)現(xiàn)階段的小有成就的企業(yè)老板們， 管理學(xué)界有一句經(jīng)典描述： 用封建思想活在 民主時(shí)代、以家園思想活在全球時(shí)代、以小農(nóng)思想活在市場(chǎng)時(shí)代 ，它深刻揭示了這些老板 們的思想觀念、現(xiàn)實(shí)矛盾和內(nèi)心的掙扎。企業(yè)的規(guī)模是由老板的思想格局決定的， ISO9000 的基本原則也強(qiáng)調(diào) 領(lǐng)導(dǎo)作用 ，只有老板的思想解放了、 境界提高了， 才能打破舊有的企業(yè)經(jīng) 營(yíng)模式，公司的管理突破和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的突破才有可能成功。當(dāng)然， 有效的管理是自上而下的動(dòng)力傳遞， 老板的觀念突破了， 但公司高層領(lǐng)導(dǎo)的思想 觀念沒(méi)有跟上， 老板的要求、公司的目標(biāo)都將被銷(xiāo)蝕掉， 無(wú)法轉(zhuǎn)化為行動(dòng)結(jié)果。華為在引入 規(guī)范化管理時(shí)，也曾面臨層層阻力，老板

3、任正非曾提出一個(gè)響亮的口號(hào)：不換思想就換人！ 老板的決心定了， 也需要建立一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子貫徹其的思想， 否則不能形成合力， 甚 至老板的思想被高層劫持和綁架，到了執(zhí)行階段就會(huì)出現(xiàn)雷聲大雨點(diǎn)小的結(jié)果。企業(yè)的中層管理人員是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的執(zhí)行者， 在思想層面很容易同高層達(dá)成一致， 需要高 層能傳達(dá)清晰的指令和實(shí)施方法。中層對(duì)改革的阻力比較小，需要培訓(xùn)他們接受新的思想、 幫助他們理出具體的作業(yè)方法。 基層管理人員和一線操作人員是工作任務(wù)的執(zhí)行者， 怎樣要 求怎樣做，更多方面關(guān)注的是個(gè)人收入問(wèn)題，對(duì)工作政策的關(guān)注度不高。XX 公司老板的思想觀念具有前瞻性，也有信心、有能力推動(dòng)公司的變革。但是，目前 公

4、司的高層是沒(méi)有達(dá)到與老板同樣的思想高度的，在很多場(chǎng)合對(duì)于公司規(guī)范化管理的要求、 目標(biāo)績(jī)效考核都存在抵觸情緒。 經(jīng)營(yíng)管理核心團(tuán)隊(duì)沒(méi)有凝聚起來(lái)， 大家沒(méi)有一條心地推動(dòng)公 司變革， 所以公司的各種新的管理制度無(wú)法貫徹。 事實(shí)上， 變革必然會(huì)影響到公司領(lǐng)導(dǎo)層的 利益， 因?yàn)橛行?quán)利需要下放， 工作內(nèi)容需要變更，個(gè)人需要承擔(dān)新的責(zé)任。最為重要的因 素是， 規(guī)范管理將減少對(duì)個(gè)人的依賴， 強(qiáng)化制度的權(quán)威， 會(huì)使服務(wù)公司多年的老同志感到不 再重要， 這是他們無(wú)法接受的。 公司需要為他們找好出路， 否則他們是很難成為改革的推動(dòng) 者的、成為有力的執(zhí)行者！合理的分配體系是公司管理突破的基礎(chǔ)現(xiàn)在， 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境已發(fā)

5、生極大改變， 雇主和雇員之間已不在是單純的雇傭關(guān)系、 主 仆關(guān)系，而是合作關(guān)系、 伙伴關(guān)系。 大家走到一個(gè)共同的平臺(tái)上， 凝聚大家的力量來(lái)自利益， 不管是雇主還是雇員都是為了名譽(yù)和個(gè)人收入而工作。 企業(yè)老板要同高層結(jié)成精神共同體、 同中層結(jié)成榮譽(yù)共同體、同基層結(jié)成利益共同體，同心同力為共同的事業(yè)奮斗。 但是多數(shù) 企業(yè)仍然停留在 雇主雇員的博弈狀態(tài) ，員工希望少點(diǎn)付出多點(diǎn)工資， 老板希望員工多干活少 拿錢(qián)。博弈的結(jié)果是， 員工掙得錢(qián)少、 不愿意付出， 公司的經(jīng)營(yíng)效益不好， 老板也掙不到錢(qián)。 這種企業(yè)的老板只有 分餅思維 ，心胸過(guò)于狹小，不能凝聚一幫精英做大事業(yè)。牛根生說(shuō)： 財(cái)散人聚、 財(cái)聚人散，

6、 已變成當(dāng)代企業(yè)家的共識(shí)。 中國(guó)成功的企業(yè)， 如蒙牛、華為、 匯源、阿里巴巴等都貫徹這種分配理念， 通過(guò)建立起一套共享成果的分配體系把成千 上萬(wàn)的人才吸引到一起，大家共同完成一項(xiàng)事業(yè)。比如任正非，僅持有華為1.5%的股份，華為 2010 年的銷(xiāo)售收入為 1852 億，他個(gè)人的對(duì)應(yīng)收入達(dá) 28 億。這就是分配制度的魅力， 也代表了老板的境界，用 做餅思維 去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，讓每個(gè)人都把公司的事業(yè)作為個(gè)人的事業(yè)， 企業(yè)就會(huì)越做越強(qiáng)。當(dāng)然，并非簡(jiǎn)單的多發(fā)錢(qián)就能吸引人才的、就能幫助企業(yè)做大做強(qiáng)的。 很多老板都面臨這樣的困境： 不發(fā)錢(qián)還相安無(wú)事，一發(fā)錢(qián)就會(huì)引起一堆抱怨 。所以他們盡 管賺了錢(qián)，想多發(fā)錢(qián)、又不敢

7、多發(fā)錢(qián)，關(guān)鍵是沒(méi)形成合理的分配制度。XX 公司盡管已經(jīng)上市，也有不少骨干人員持有公司股份，但公司的分配體系存在嚴(yán)重 問(wèn)題。 從生產(chǎn)一線到高層管理， 很少人知道公司的薪酬結(jié)構(gòu)、 知道自己的責(zé)任在哪里， 自己 的收入應(yīng)該有多少， 自己多做貢獻(xiàn)、 多出成績(jī)后會(huì)有什么回報(bào)？這些都不知道， 就沒(méi)有激勵(lì) 自己努力付出的理由， 在工作方面也不會(huì)有過(guò)多的投入， 很多人維持在做一天和尚撞一天鐘 的狀態(tài)，工作效率低下， 遇到問(wèn)題不積極處理，沒(méi)有責(zé)任心。 現(xiàn)階段最緊急的是建立清晰的 分配制度，體現(xiàn)出 多才多得、多勞多得、多貢獻(xiàn)多得的分配思想 ，兼顧員工短期激勵(lì)和中 長(zhǎng)期發(fā)展，能夠激勵(lì)大家多做工作、多出成果。人才是關(guān)

8、鍵知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 掌握科技知識(shí)的人才、掌握管理知識(shí)的人才、掌握其它專業(yè)技能的人 才成為企業(yè)核心生產(chǎn)要素，其價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于設(shè)備的價(jià)值、生產(chǎn)場(chǎng)地的價(jià)值、資金的價(jià)值， 直接決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成敗。得人者昌、 失人者衰、 眾叛親離者亡， 這是亙古不變的社會(huì)法 則，但很多中小企業(yè)老板并沒(méi)有把人才放在第一位來(lái)看待。 有錢(qián)了， 他們更愿意買(mǎi)一片地皮 建大廠房、 買(mǎi)一堆儀器設(shè)備來(lái)提高產(chǎn)量。 然而，離了人才的廠房也只是廢墟、離了人才的儀 器設(shè)備也不過(guò)是廢銅爛鐵。 沒(méi)有技術(shù)附加值高的產(chǎn)品， 沒(méi)有高效的管理手段， 產(chǎn)品的利潤(rùn)額 就很低，產(chǎn)品投放市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)就很大，擴(kuò)大產(chǎn)能反而為企業(yè)擴(kuò)大虧損創(chuàng)造了條件。XX 公司的人力資源

9、管理工作太薄弱了，幾乎看不到相關(guān)的管理制度、管理措施，就連 一份正式的薪酬管理的文件都看不到?；蛟S， 在模糊狀態(tài)下， 老板想多發(fā)錢(qián)就多發(fā)、想少發(fā) 就少發(fā)，個(gè)人權(quán)威感比較強(qiáng)吧。但這決不是規(guī)范企業(yè)的做法，在根本上就錯(cuò)了。另外， XX 目前已經(jīng)成為上市公司， 已變成公眾公司， 而且公司目前已邁出了擴(kuò)張的步伐。 在人力資源 管理方面不加強(qiáng)， 那必然成為阻礙企業(yè)發(fā)展、 引起社會(huì)不良反應(yīng)、 造成股票大跌的重要原因。 以往，公司僅只用常熟本地人，有違反勞動(dòng)合同法的做法，出現(xiàn)了勞務(wù)糾紛，在常熟本地， 依靠良好的政府關(guān)系就能夠處理，不會(huì)造成大范圍不良影響。但在深圳、在上海等大城市， 勞務(wù)糾紛是企業(yè)的緊箍咒，特別

10、是對(duì)上市公司，打擊是非常嚴(yán)重的。自從公司上市一來(lái)， 也廣開(kāi)招聘渠道吸引行業(yè)精英加盟公司， 這是促進(jìn)公司進(jìn)一步發(fā)展 壯大的重要舉措。 這些行業(yè)精英不僅能帶來(lái)優(yōu)秀的技術(shù)、 先進(jìn)的管理方法、 有效的經(jīng)營(yíng)理念， 他們還會(huì)帶來(lái)對(duì)個(gè)人權(quán)益保障的要求，對(duì) 制度的尊重，對(duì)契約精神的宣揚(yáng)，對(duì)法律法規(guī) 的 貫徹。公司的人力資源制度的不完善，勢(shì)必很難吸引到人才加盟。當(dāng)然，公司以往的做法， 先許以高薪高福利的承諾，吸引外地人才辭職到公司實(shí)習(xí)，且不簽合同、不明確收入水平， 其風(fēng)險(xiǎn)是特別大的。因?yàn)檫@些行業(yè)高級(jí)人才 是帶著期望而來(lái)，放棄了先前穩(wěn)定的工作，如 果拿不到先前承諾的薪酬， 在公司工作也不會(huì)有干勁、 很難創(chuàng)造出業(yè)績(jī)

11、來(lái)， 多數(shù)人員都會(huì)心 存怨恨的離開(kāi)。 他們自動(dòng)離開(kāi)， 在行業(yè)內(nèi)散布負(fù)面的信息， 或者通過(guò)網(wǎng)絡(luò)媒體把公司的不規(guī) 范行為暴露出來(lái)，直接影響 市場(chǎng)銷(xiāo)售、公司的股價(jià)和社會(huì)信譽(yù) ，還有可能激起媒體風(fēng)波， 嚴(yán)重影響公司經(jīng)營(yíng)； 要么是選擇與公司發(fā)生勞務(wù)糾紛。 所以， 上市公司一定要把好人員的進(jìn) 出關(guān)。在解決好人才的進(jìn)出問(wèn)題后， 還要重視人才價(jià)值的提升。 對(duì)現(xiàn)有人才的培養(yǎng)、 任用和激 勵(lì)也要建立清楚的規(guī)則。 通過(guò)公正合理的評(píng)價(jià)規(guī)范，比如建立崗位職責(zé)、績(jī)效目標(biāo)、任務(wù)目標(biāo)等， 幫助員工自覺(jué)創(chuàng)造價(jià)值， 避免使用人管人、 人盯人的錯(cuò)誤做法， 保證公司在人力資源 上的花費(fèi)能獲得對(duì)應(yīng)的回報(bào)。制度化是根本途徑企業(yè)發(fā)展的歷程

12、就是從小到大、從弱到強(qiáng)的過(guò)程，是依靠創(chuàng)業(yè)者個(gè)人勇氣、經(jīng)營(yíng)思路、 決斷力來(lái)帶動(dòng)發(fā)展的過(guò)程， 是以人為中心的權(quán)威管理過(guò)程。 在這個(gè)過(guò)程中， 老板成為公司的 權(quán)力中心和精神偶像， 公司的興衰成敗也全部由老板一人承擔(dān)。 企業(yè)的文化、 企業(yè)的行為也 成為老板性格的反映 ，舉例來(lái)說(shuō)：老板是個(gè)猜忌心重的人，公司內(nèi)部到處充滿猜疑、監(jiān)控， 相互檢舉， 員工間的合作就不順暢， 公司的氛圍就很沉悶、員工的安全感就很差； 老板是個(gè) 強(qiáng)勢(shì)的人，手下都不可能有自主決策能力，不會(huì)動(dòng)腦子、想辦法，事事請(qǐng)示，公司內(nèi)部處理 問(wèn)題的效率很低； 老板是重關(guān)系的人， 公司就有一幫庸人想辦法討好老板， 而非竭盡全力把 工作做好、 幫助老

13、板做出正確的決定， 有能力而不會(huì)處關(guān)系的人可能坐冷板凳； 老板從內(nèi)心 就不認(rèn)同規(guī)則，不帶頭執(zhí)行制度，公司的管理制度就形同虛設(shè)！企業(yè)發(fā)展到一定階段， 僅靠老板的個(gè)人能力， 很難把企業(yè)帶到一個(gè)新的發(fā)展階段， 并且 個(gè)人決策的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大、 個(gè)人好惡的負(fù)面影響也越來(lái)越大。 難怪， 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是老板之間 的競(jìng)爭(zhēng)，是老板胸懷和格局的競(jìng)爭(zhēng)。有多少企業(yè)老板惶惶終日、操勞過(guò)度，而像王石、史玉 柱、柳傳志這樣的成功企業(yè)家卻有大量的時(shí)間去休閑， 區(qū)別在于是否建立起完善的企業(yè)制度、 把企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)自主運(yùn)行的機(jī)器。 當(dāng)老板是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力來(lái)源時(shí)， 老板不得不全身心投 入到工作中， 要不斷推動(dòng)公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的工作，

14、 跟蹤每個(gè)人的工作， 一刻都得不到安歇； 當(dāng)市場(chǎng)成為企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力， 用制度約束企業(yè)各個(gè)部門(mén)的協(xié)作、 各個(gè)崗位的工作行為， 那老 板就變成公司的總體規(guī)劃師、掌管發(fā)展方向的舵手，根本沒(méi)有必要糾纏于具體的作業(yè)活動(dòng)， 個(gè)人也不再受累、企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大大降低。XX 公司當(dāng)前的現(xiàn)狀是人治大于法制，缺乏制度、規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)、流程和操作規(guī)范，工作 開(kāi)展主要依賴個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人的權(quán)威， 不管是技術(shù)部、 還是生產(chǎn)車(chē)間都存在對(duì)個(gè)別人員的 特殊對(duì)待。 公司各級(jí)管理人員在做決定時(shí)往往顧慮重重， 希望把問(wèn)題拿給老板確定。 老板是 公司的大家長(zhǎng)， 事無(wú)巨細(xì)、 均要一一過(guò)問(wèn)。 公司業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展， 依賴于老板的監(jiān)督和推動(dòng)， 當(dāng)

15、老板不在公司時(shí)， 管理人員的積極性就會(huì)變差、 各項(xiàng)工作很明顯地變不順利了。 特別是需 要審批簽字時(shí)，老板不在，事事都要拖延，連員工工資發(fā)放都沒(méi)法進(jìn)行。所以，老板成了公 司運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力來(lái)源，公司有些管理人員的目標(biāo)是服務(wù)老板，而非關(guān)注事務(wù)、工作。管理制度健全的公司就是一架自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器， 它的動(dòng)力來(lái)源于市場(chǎng)需求。 新的需求趨 勢(shì)和用戶訂單， 都能夠按照一定流程進(jìn)入企業(yè)， 企業(yè)主管部門(mén)根據(jù)需求配置資源， 下發(fā)任務(wù)， 各個(gè)部門(mén)和崗位人員按照任務(wù)要求完成工作， 為客戶提供滿意的產(chǎn)品。 用流程、標(biāo)準(zhǔn)、 管理 要求來(lái)規(guī)范企業(yè)的運(yùn)行規(guī)則， 形成完善的工作流， 使企業(yè)有秩序的運(yùn)行。 老板除了確定方向 外，更多的精力用在建