戰(zhàn)略管理大綱簡版

1、用 真誠、辛勤和智慧 播種 理想、希望和輝煌主講人: 金占明清華大學經(jīng)管學院教授 博士 博士生導師郵編 100084 電話 (010)62789877E-mail:戰(zhàn) 略 管 理戰(zhàn)略是什么？常常引起人們困惑的問題業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？為什么？做什么？如何做？由誰做？我們在哪？想去哪？怎么去？使命、遠景與執(zhí)行的關(guān)系？戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關(guān)系？命運、機遇與戰(zhàn)略的關(guān)系？企業(yè)戰(zhàn)略與職能策略的關(guān)系？關(guān)于戰(zhàn)略推動力的假定和不同戰(zhàn)略視角的區(qū)別比較（如表）過程戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略推動力邏輯與創(chuàng)造戰(zhàn)略視角理性思維與生殖思維戰(zhàn)略形成深思熟慮與自然發(fā)生計劃與漸進戰(zhàn)略變革革命與進化非連續(xù)性變化與連續(xù)性變化內(nèi)容業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略市場

2、導向與資源導向外向視角（內(nèi)外向內(nèi)）與內(nèi)向視角（由內(nèi)向外）公司層戰(zhàn)略反應(yīng)與協(xié)同多方案組合與核心能力網(wǎng)絡(luò)層戰(zhàn)略競爭與合作分散式組織與嵌入式組織環(huán)境行業(yè)環(huán)境控制與混亂行業(yè)演化與創(chuàng)造行業(yè)組織環(huán)境屈從與選擇組織領(lǐng)導與動態(tài)組織國際化環(huán)境全球化與地方化全球集中與多樣化使命組織目標利潤最大化/社會責任股東價值與利益相關(guān)者價值艾麗斯問道：“請你告訴我，從這里可以去哪兒？”貓回答：“這要看你想去哪兒”。美國金子20英尺兩倍制定企業(yè)戰(zhàn)略的必要性20-30年代生產(chǎn)40-50年代銷售60-70年代營銷80年代以后戰(zhàn)略第一講 企業(yè)戰(zhàn)略的概念形成與發(fā)展 一概念和特征 （一）概念 1. 安德魯斯的定義 2. 魁因的定義 3.

3、 安紹夫的定義 4. 明茨博格的定義5. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導，為求得生存發(fā)展而做出的有關(guān)全局的策劃和謀略。 以未來為主導 在經(jīng)營活動之前 有目的有意識地開發(fā)建立強大而靈活的態(tài)勢 適當?shù)囟ㄎ?是一種觀念 圖4-5 一個人的個性由以下一些因素決定213自我認知期望的認知外部認知擁有突出而鮮明的個性的前提是使這三個方面完美結(jié)合圖4-6 一個公司的個性特征取決于以下因素213公司的自我認知公司所期望的認知市場認知274156內(nèi)部文化內(nèi)部精神外部定位外部市場觀念圖1-1 內(nèi)部的公司形象與外部的公司形象對公司個性特征的全面描繪產(chǎn)品使命38公司管理觀念形象組織溝通客戶圖1-2品牌精神模型CORPOR

4、ATE RELIGION品牌天堂公司精神品牌精神品牌文化公司理念概念化品牌產(chǎn)品參與性價值產(chǎn)品：沒有任何“附加價值”的一般產(chǎn)品僅具備一些普遍要素概念化品牌：在情感價值的基礎(chǔ)上而非產(chǎn)品資產(chǎn)的基礎(chǔ)上得以運行的品牌公司理念：與一個整體運作完全一致和和諧的公司相融合的品牌品牌文化：在消費者心中占有十分強大的地位，以至于消費者將其等同于其所代表的功能的品牌品牌精神：這是品牌的最終境界對于消費者來講，這種品牌就是一種必須的選擇，就是一種信仰。圖品牌地位越穩(wěn)固，品牌等級就越寬最終的品牌等級品牌精神品牌文化公司理念化品牌概念化品牌產(chǎn)品參與性價值高品牌等級中度品牌等級低品牌等級無發(fā)展的品牌等級圖4-12 品牌參與

5、程度高參與度低參與度品牌精神公司理念化品牌品牌文化理念化品牌產(chǎn)品Body Shop迪斯尼可口可樂耐克硬石咖啡微軟哈雷太子法拉利高露潔斯沃琪施樂阿賈克斯殼派石油三菱佳能菲力浦貝納通JetDial a Cab圖3-9 品牌精神Body Shop護理化妝品哈雷太子迪斯尼可口可樂耐克麥當勞硬石咖啡搖滾世界新聞先導美國生活方式勝利自由家庭價值商人航空家庭價值運動用品快餐航空運輸漫畫摩托車化妝品飲食新聞可樂圖4-4 價值增長的管理發(fā)展模型產(chǎn)品遠景使命公司精神使命體系公司精神使命公司精神使命公司精神使命體系體系承諾與責任承諾行動產(chǎn)品我們實際在銷售什么產(chǎn)品使命我們生存的基石，我們向市場提供的價值是什么？遠景指

6、路的明星。我們的目標是什么？公司精神將組織團結(jié)和凝聚在使命和遠景周圍的一套價值觀體系保證精神能夠得以有效實施的準則承諾與責任組織理解使命。愿意并履行使命的保證行動保證公司在市場中的運作能夠想理想的方向進行VISIONABCDEFG利潤是生存的必要條件，但利潤不是目的。利潤就像人體所需要的氧氣 食物 水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。人活著需要吃飯，但活著不是為了吃飯。喬治 默克二世在50年說要牢記藥品旨在救人，不在求利，但利潤會隨之而來，如果我們記住這一點，就絕不會沒有利潤，記得越清楚，利潤就越大。（返回上屏）（二）、特征: 全局性長期性和相對穩(wěn)定性風險性戰(zhàn)略與

7、策略的“金三角”術(shù)勢時（三） 演變的趨勢： 過去的計劃和指標未來的變化和挑戰(zhàn) 中上層最高層 盲目樂觀危機意識 亞計劃的合并和折衷整體和全局把握 靜態(tài)的數(shù)量指標動態(tài)的哲學思想和 戰(zhàn)略意向未來不在過去的延長線上在通用電氣傳奇一書中：韋爾奇不用詳盡的戰(zhàn)略性規(guī)劃指導業(yè)務(wù)少數(shù)明確的目標下級會找到機會克勞塞維絲認為詳盡的計劃通常會失敗。吉姆 諾斯特龍斯坦福大學商學院諾世全的店員穿過的衣服退貨如何辦吉姆 諾斯特說不知道但認為店員會做雙方對抗多點競爭你死我活合作雙贏（猴與狼共生）硬軟為什么要制定企業(yè)戰(zhàn)略1. 戰(zhàn)略對成功的影響2. 戰(zhàn)略的多重作用1243 Im ill. Wu,wu方案1方案2方案 3方案Goo

8、d Bye,the World4安濃乃慕斯 令事情發(fā)生者 觀望事情發(fā)生者 驚訝于已發(fā)生事情者二 企業(yè)戰(zhàn)略究竟是怎樣形成的？ 自然選擇 邏輯漸進 文化 政治 想象 綜合三、戰(zhàn)略管理過程我們追求一個個瞬間的精彩我們更追求真理的永恒5. 入世后，制造與分銷將更加集中制造分銷 6,400制藥廠 1,80個中外合資企業(yè) 4,600個本國制藥廠 16,000個國有藥品分銷商 120,000個藥品零售商 15,000個醫(yī)院 80%的藥品通過醫(yī)院和診所銷售 8-10家政府支持的基于 研發(fā)的國內(nèi)藥廠 其它廠家將合并，并閉或 在中藥市場占有適當?shù)匚?外資比例進一步提高（到 70%？） 40-50大型區(qū)域/全國性分

9、銷商將 占70%的銷售額 外國分銷專家將為主要參與者服務(wù) 地區(qū)性連鎖藥店將得到發(fā)展 在藥品分銷中所占股權(quán)比例將提高（到40%？）明天今天只有10%的組織實施他們的戰(zhàn)略圖表1.2實施戰(zhàn)略的障礙第三講 網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化分析一 基本結(jié)構(gòu)原理 二 潛在的進入者分析1 進入來源（新產(chǎn)品：電褥子，照 相機閃光燈，熒光燈管，黑夜看電影。新企業(yè)）2 進入障礙及其主要來源（1）規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)（2）差異化（3）資金需求（4）專利和專有技術(shù)（5）分銷（6）政府（7）其它來源（長期合同，首創(chuàng)品牌）三 、 供應(yīng)者分析（一）、作為對手的供應(yīng)者（二）、作為合作伙伴的供應(yīng)者（三）、供應(yīng)商的管理四 、 現(xiàn)有競爭者間的抗衡

10、（一）、了解競爭對手的職能戰(zhàn)略1. 產(chǎn)品研究和開發(fā)2. 制造3. 采購4. 市場5. 批發(fā)渠道和銷售6. 服務(wù)7. 財務(wù)管理（二）、了解競爭者的個性1. 競爭者的目標2. 公司的投資歷史3. 競爭者的戰(zhàn)略4. 成功和失敗的歷史5. 公司所有權(quán)6. 理事會7. 主要管理者（三）、產(chǎn)生激烈競爭的因素1. 眾多或勢均力敵的競爭者2. 工業(yè)增長緩慢3. 固定成本或庫存成本高4. 缺少產(chǎn)品差別化或缺少轉(zhuǎn)換成本5. 生產(chǎn)能力的大幅度提高6. 退出障礙（四）抗衡的轉(zhuǎn)變和退出、進入障礙（五）、競爭對手選擇1. 增加競爭優(yōu)勢2. 改善當前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)3. 協(xié)助市場開發(fā)4. 扼制進入5. “好”競爭對手有哪些特征？替

11、代分析（不列巔百科全書的沉沒）1990年銷售額達到頂峰，十年后，在美國下降了80%以上小小的貌不驚人的光盤。一部紙質(zhì)的不列巔百科全書1500-2200美元，光盤版的50-70美元六、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下 5 力的變化1 供應(yīng)商的議價能力+采用標準產(chǎn)品的比例增加，替代性增強。- 低的進入壁壘使競爭者數(shù)目增加，增加供應(yīng)商議價力- 供應(yīng)商有機會接觸更多顧客，采購數(shù)量和金額不重要- 互聯(lián)網(wǎng)使供應(yīng)商直接到達顧客，減少了中間環(huán)節(jié)，分 銷商議價能力減弱。- 所有公司都能通過互聯(lián)網(wǎng)采購和虛擬交易市場找到供應(yīng)商，企業(yè)不具有特別的渠道優(yōu)勢2 當前競爭強度- 企業(yè)很難保持差異性，轉(zhuǎn)換成本降低。- 將競爭的重點轉(zhuǎn)向價格。- 地

12、理意義上的市場范圍擴大導致競爭者的數(shù)目增加。- 成本結(jié)構(gòu)中可變成本的比例降低，企業(yè)銷售更多產(chǎn)品收回固定成本的壓力變大，企業(yè)價格打折的傾向性更強。3 采購者議價能力（1）中間商的議價能力 + 取消了中間渠道或提高了對傳統(tǒng)渠道商的議價 能力。（2）最終用戶的議價能力 - 易于收集有關(guān)產(chǎn)品和銷售商的信息，議價能力增強。 - 產(chǎn)品標準化程度高，轉(zhuǎn)換成本降低。替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅+ 由于整個行業(yè)效率提高，相對傳統(tǒng)替代品的競爭優(yōu)勢增強。- 互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的發(fā)展產(chǎn)生了新的替代威脅。5 進入壁壘- 對銷售隊伍，分銷渠道和存貨需求的減少降低了進入壁壘。- 互聯(lián)網(wǎng)的統(tǒng)一性和開放性使企業(yè)的經(jīng)營方式很容易被新進入者所模仿

13、。第四講 組織的資源、戰(zhàn)略能力和競爭地位分析一 資源和能力二 市場份額和市場地位分析1. 波士頓咨詢公司的成長-份額矩陣。2. 通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣3. 市場份額矩陣在經(jīng)營戰(zhàn)略分析中的應(yīng)用本田的戰(zhàn)略：世界級的發(fā)動機 發(fā)動機技術(shù)摩托車 汽車 割草機 鏈鋸佳能 光學技術(shù)平板印刷設(shè)備 照相機 復(fù)印機 夏普 光電技術(shù)計算器 微波爐 光盤 顯示器 攝象機 飛行座艙北方電信 數(shù)字開關(guān)軟件混合模擬數(shù)字開關(guān) 組合辦公室開關(guān) PBX3M 集合物化學 涂層 粘合劑投影儀 收錄機 軟盤 光盤 即時貼 膠帶 砂紙驅(qū)動力戰(zhàn)略的發(fā)動機產(chǎn)品導向的戰(zhàn)略一個追求產(chǎn)品導向戰(zhàn)略的公司有目的地限制它的戰(zhàn)略在某個單一產(chǎn)品

14、和其系列上。例如可口可樂軟飲料、波音飛機、米琪林輪胎；卡特皮勒公司在20世紀6070年代，推出了幾十種競爭者難以模仿的推土機械，成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)導者，但后來收購了許多公司，偏離了產(chǎn)品導向原則，結(jié)果被競爭對手Komatsu趕上，領(lǐng)導地位也被動搖。用戶/客戶導向的戰(zhàn)略一個追求用戶/客戶導向戰(zhàn)略的公司有目的地限定自己的戰(zhàn)略在希望的客戶或用戶（人）群上。例如強生公司（醫(yī)生、護士、病人、母親）、AARP50歲以上的成人、花花公子男人用品強生和寶潔公司，兩個用戶導向的公司每年為了測定用戶的喜好、習慣和總數(shù)方面的變化所作的訪問和調(diào)查都在競爭者之前，因此能比競爭者更快地調(diào)節(jié)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。另一個最優(yōu)領(lǐng)域是用戶忠誠度，強

15、生通過贏取部分用戶的“信任”來積累用戶忠誠度。市場導向的戰(zhàn)略一個追求市場導向戰(zhàn)略的公司有目的地限定自己的戰(zhàn)略在希望的市場份額或銷售方式上。例如美國醫(yī)院供給品公司現(xiàn)為Allegiance迪斯尼的理念整個家庭的娛樂技術(shù)導向的戰(zhàn)略一個技術(shù)導向的公司扎根于一些基礎(chǔ)的、艱深的技術(shù)，如化學、物理或其他軟技術(shù)技能或?qū)I(yè)知識。例如杜邦化工、3M聚合物、英特爾微處理器輝瑞公司在20世紀80年代初只是一個中流公司，當時提出的公司愿景：讓輝瑞成為世界上“最好的處方藥制造商”，將研發(fā)費用從8%增加到14%，繼任者繼續(xù)執(zhí)行這一戰(zhàn)略，8年內(nèi)又將研發(fā)費用增加了3倍，因此獲得了驚人的收益，1998年收入超過130億美元，利潤

16、26億美元，8年內(nèi)銷售翻了一番，利潤增加3倍，股票價格增加8倍。生產(chǎn)能力導向戰(zhàn)略一個生產(chǎn)能力導向的公司在其生產(chǎn)設(shè)備方面投入了大量的資金。一個生產(chǎn)能力導向的公司在其生產(chǎn)過程中融入了公司的特色，使它能夠制造競爭者很難模仿的產(chǎn)品。例如造紙業(yè)的美德（Mead）和鋼鐵行業(yè)的AK鋼鐵公司。兩家公司都在其生產(chǎn)設(shè)備上投入巨額資金，所以他們希望機器跑得越多越好。造紙業(yè)的大多數(shù)公司都賠錢，但美德全力以赴提高生產(chǎn)率，降低成本，這一戰(zhàn)略獲得了成功，1998年，美德在將近40億美元的收入中獲利1.5億美元，是行業(yè)中最好的公司。銷售或營銷方式導向戰(zhàn)略一個銷售或營銷方式導向的公司擁有一個鮮明的銷售方式，他所追求的所有機會必

17、須利用這個特點。比如上門銷售公司雅芳、玫凱琳和安利、直銷式公司戴爾、通過目錄銷售的公司L.L.Bean和Lands End、通過網(wǎng)絡(luò)銷售亞馬遜戴爾計算機公司，它的電話銷售代理網(wǎng)絡(luò)是最有成效的，并且已經(jīng)將這個客戶-友好的優(yōu)勢擴展到互聯(lián)網(wǎng)上。配送方法導向的戰(zhàn)略一個配送方法導向的公司有一個鮮明的特點，從一個地方向另一個地方運輸有形或無形產(chǎn)品。如沃爾瑪商場、聯(lián)邦快遞、家居倉庫聯(lián)邦快遞從小型卡車到飛機到另一端的小型卡車的配送體系使得公司可以接受系統(tǒng)能夠處理的各種規(guī)格的包裹沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)是在中心倉庫附近設(shè)置1012個商店，這樣可以隨時為商店供應(yīng)所需商品。自然資源導向的戰(zhàn)略一個開采石油、天然氣、黃金、礦石

18、、木材和其他資源的公司可以說是追求天然資源導向的。例如?？松づ频纫?guī)?；蛟鲩L導向的戰(zhàn)略一個以規(guī)?；蛟鲩L導向的公司通常是各種不同業(yè)務(wù)的組合體，它唯一的目標是追求規(guī)模和增長。回報或利潤導向的戰(zhàn)略一個重視回報和利潤的公司，其重點是各種不同業(yè)務(wù)組合體。你的戰(zhàn)略受“綏比綜合癥”的困擾嗎？電影綏比一個有多重特性的女人每天早上醒來時不知道她到底是誰。如果公司有多重戰(zhàn)略重點，并且同等重要，公司就會發(fā)展成多重特性的公司，結(jié)果自己也無法忍受。你的戰(zhàn)略受到“精神分裂癥”的困擾嗎？若公司不能有多重業(yè)務(wù)驅(qū)動戰(zhàn)略，則找兩個同等重要的方面“精神分裂”利潤不是公司的唯一目標嗎？人吃飯才能活不吃飯會死去但生活的目的不是吃飯，

19、一定有另外的理想大多數(shù)公司有不同于賺錢的目標公司不能盈利就會倒閉利潤是戰(zhàn)略工作的結(jié)果，不是它的目的。戰(zhàn)略是否服從達爾文主義每個戰(zhàn)略是否要進化？一個好的戰(zhàn)略會一直有效和保持下去第五講 文化與所有利益相關(guān)者的期望一 文化分析霍夫斯蒂德的研究： 1 權(quán)力距離 2 對不確定性的逃避程度 3 集體/個人 4 陽剛/嬌柔中西方文化的差異： 1 坦率/老成 2 家庭/社會 3 責任主體：明確/模糊 4 認知方式：局部整體 整體局部文化比較清華 科學精神未名湖有什么了不起，除了能淹死詩人，還能干什么？“荷塘月色”很美，在無數(shù)次對抗賽中，你們贏過幾回。實干家與工程師的搖籃天生務(wù)實北大 人文主義你們有未名湖嗎？你們連跑步都喊口號沒有比你們更乏味的了。思想家和革命家的圣地富于民主與科學，犧牲精神文化比較清華 科學精神踏實肯干，緊張沉穩(wěn)傻子斯巴達苦修者自我中心者謙虛謹慎清華如李白北大 人文主義激進抗爭，充滿朝氣瘋子雅典是北大人天生抗拒做官嗎？不是，是過早的爆發(fā)，使他們在遇到青春的頂點之前就耗盡了心靈的功能，甚至未老失衰，這是北大人至死不悟的悲劇。獨傲清高北大如杜甫永遠