海外工程項(xiàng)目員工薪酬福利管理的思考1

1、海外工程項(xiàng)目員工薪酬福利管理的思考1海外工程項(xiàng)目員工薪酬福利管理的思考近年來，國內(nèi)企業(yè)加快“走出去”步伐，積極開拓海外工程 承包市場，海外工程項(xiàng)目規(guī)模和員工數(shù)量不斷增加。以筆者所在 的外經(jīng)集團(tuán)為例，目前在建海外工程項(xiàng)目達(dá)31個，合同總額近 100億美元，分布在15個國家和地區(qū)，外派海外工程項(xiàng)目總?cè)?數(shù)達(dá)400多人（不包括分包單位人數(shù)）。加強(qiáng)外派海外工程項(xiàng)目 員工（以下簡稱海外員工）的薪酬福利管理成為一項(xiàng)越來越突出 的工作。如何制定科學(xué)、合理、有效的海外員工薪酬福利政策， 改進(jìn)集團(tuán)海外員工薪酬福利管理，建設(shè)一支穩(wěn)定的國際工程人才 隊(duì)伍，已經(jīng)成為集團(tuán)做專做強(qiáng)做精海外工程承包業(yè)務(wù)亟待解決的 一個重要

2、課題。本文結(jié)合筆者所在集團(tuán)的情況，就海外員工的薪 酬福利管理這一問題作一些初步的探討和研究。一、當(dāng)前海外工程項(xiàng)目員工薪酬管理存在的主要問題.與集團(tuán)總體戰(zhàn)略脫鉤，外部競爭性差。薪酬是一個支持 系統(tǒng)，只有為企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，才能為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn) 略性、前瞻性的支持。外經(jīng)集團(tuán)姓“外”，戰(zhàn)略目標(biāo)是發(fā)展海外 農(nóng)業(yè)、民用、工業(yè)“三大工程”領(lǐng)域的總承包、總集成、總配套 能力。但目前的現(xiàn)狀是，薪酬福利體系沒有向海外員工傾斜，海 外員工和國內(nèi)員工之間的收入差距不大，除了其他因素外，海外 員工薪酬激勵不夠，也是造成當(dāng)前有項(xiàng)目派不出人的重要因素。 有些核心崗位如項(xiàng)目經(jīng)理的薪酬不具有外部競爭性，造成留人 難，招

3、人難的“兩難”局面。.與項(xiàng)目特點(diǎn)脫鉤，內(nèi)部公平性差。在巴基斯坦卡拉奇建 造一個液化石油碼頭，與在越南河內(nèi)建造一座體育場，如果這兩 個項(xiàng)目合同金額都是5000萬美元，同樣擔(dān)任合約主管崗位，那 么薪酬系數(shù)就是相同的，相同的薪酬系數(shù)就意味著收入是一樣 的。單純以項(xiàng)目大小(合同金額)一個因素來決定薪酬系數(shù)，而 沒有考慮項(xiàng)目本身的復(fù)雜程度，項(xiàng)目所在地的環(huán)境、生活指數(shù)等 因素。無論是生活指數(shù)、環(huán)境條件、風(fēng)險程度，巴基斯坦液化石 油碼頭項(xiàng)目都要比越南河內(nèi)體育場項(xiàng)目來的高，僅以面臨恐襲擊 這個高風(fēng)險，干一樣的活，拿一樣的工資，那也是不公平的。.與工作業(yè)績脫鉤，有效激勵不夠。沒有根據(jù)崗位要求、 個人能力及工作業(yè)

4、績付薪，單純以各崗位的系數(shù)來決定，沒有體 現(xiàn)出不同崗位之間績效和工作努力程度的任何差異，不符合現(xiàn)代 企業(yè)制度中的績效管理理念，也不利于調(diào)動優(yōu)秀海外員工的工作 積極性。二、做好海外員工薪酬福利管理的對策探究1 .建立科學(xué)統(tǒng)一的海外員工薪酬體系和標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)薪酬具 有外部競爭性、內(nèi)部公平性原則，按照海外員工工作職位價值、 能力素質(zhì)、績效結(jié)果、人才稀缺度等因素建立科學(xué)統(tǒng)一的薪酬體 系和標(biāo)準(zhǔn)。海外員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)由崗位工資、海外津貼、工作績 效獎、節(jié)點(diǎn)考核獎、超額利潤獎五部分構(gòu)成。崗位工資。建立完整、規(guī)范的崗位說明書，并通過崗 位評價，確定該崗位在項(xiàng)目中的價值及薪酬標(biāo)準(zhǔn)。海外津貼。根據(jù)項(xiàng)目合同金額、環(huán)境條

5、件、風(fēng)險程度、 工作難度、承擔(dān)責(zé)任、海外工作時間和生活指數(shù)等七方面因素發(fā)放 海外津貼；（3）工作績效獎。根據(jù)海外員工的工作態(tài)度、專業(yè)能力、 執(zhí)行成效發(fā)放績效獎；（具體在績效評估系統(tǒng)介紹）（4）項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)考核獎。節(jié)點(diǎn)考核獎的發(fā)放辦法及發(fā)放金額 按照集團(tuán)與項(xiàng)目組簽定的責(zé)任狀執(zhí)行，項(xiàng)目組在執(zhí)行項(xiàng)目中沒有 達(dá)到項(xiàng)目責(zé)任狀中關(guān)于質(zhì)量、進(jìn)度、安全、利潤、管理要求的， 或發(fā)生重大失職，或給項(xiàng)目造成損失，還未發(fā)放的節(jié)點(diǎn)考核獎暫 不發(fā)放，待竣工結(jié)算后再行確定。（5）超額利潤獎。根據(jù)項(xiàng)目竣工驗(yàn)收并按計(jì)劃收回全部應(yīng) 收款后（質(zhì)保金除外），結(jié)合審計(jì)結(jié)果和對項(xiàng)目完成情況的考核 結(jié)果，對超過目標(biāo)利潤的獎勵，一般先按80%發(fā)

6、獎，待質(zhì)保金收 回時再另行結(jié)算，具體可按項(xiàng)目承包責(zé)任狀的規(guī)定執(zhí)行。2 .建立有效的海外員工績效評估系統(tǒng)（1）全面了解海外員工的工作內(nèi)容和環(huán)境，制定合理的關(guān) 鍵績效指標(biāo)及權(quán)重。績效考核指標(biāo)設(shè)置要符合“五性”，具體來 說，第一，具體性。設(shè)定一個簡單關(guān)鍵的結(jié)果作為目標(biāo)，明確指 出要得到的績效結(jié)果和水平。第二，可衡量性。具體定義目標(biāo)， 量化或根據(jù)程度進(jìn)行現(xiàn)狀描述。第三，可接受性。員工參與目標(biāo) 擬定，管理者應(yīng)注意員工在對目標(biāo)的理解和對目標(biāo)接受上的差 異。第四，具挑戰(zhàn)性。有難度的目標(biāo)會激勵員工去最大限度的發(fā) 揮自己的能力。當(dāng)目標(biāo)達(dá)到時，管理者應(yīng)根據(jù)員工的工作績效去 獎賞員工。第五，有時限性。明確告訴員工最

7、后期限，最后期限 能提高目標(biāo)的完成效率。（2）與海外員工進(jìn)行充分的績效溝通，加強(qiáng)績效監(jiān)督、反 饋。第一，上級與下級充分溝通，根據(jù)下級的主要工作職責(zé)，將 項(xiàng)目整體績效目標(biāo)層層分解，對下級提出績效期望；第二，使海 外員工清楚項(xiàng)目組所期望的績效及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確他們?yōu)橹?力的具體的方向；第三，上級在工作過程中，觀察、了解海外員 工績效的表現(xiàn)并與下屬及時溝通，幫助、指導(dǎo)員工持續(xù)改進(jìn)工作； 第四，收集、記錄數(shù)據(jù)，為下一步的績效考核提供事實(shí)依據(jù)；第 五，上級對海外員工進(jìn)行績效考核，得到考核結(jié)果，并與海外員 工溝通，上級和下屬對績效考核結(jié)果形成共識；第六，幫助海外 員工查找績效不佳的原因，或和海外員工一起

8、總結(jié)績效良好的原 因，根據(jù)績效考核結(jié)果，在物質(zhì)和精神上激勵員工，挖掘、提升 海外員工潛能，并與海外員工職業(yè)規(guī)劃的調(diào)整、工作流動與崗位 調(diào)整、個人能力的培訓(xùn)開發(fā)等有效結(jié)合。（3）為海外員工高績效完成任務(wù)提供支持平臺，優(yōu)化績效 管理環(huán)境。除了做好海外員工的績效溝通和管理以外，還要做好 海外員工的回流和安置工作，特別是對外派前的承諾如漲薪、獎 勵或晉升等都要實(shí)事求是的兌現(xiàn)，使海外員工回國后，薪酬福利 有著落，工作位置有方向。3、積極拓寬海外員工福利渠道（1）完善海外員工醫(yī)療保險制度。由于目前國內(nèi)保險公司 大都不具備有效的跨國保險能力，而具備一定能力的保險公司在 支付保險時內(nèi)部審批環(huán)節(jié)比較繁瑣，審批時

9、間較長，對海外員工 尤其是常駐海外員工在當(dāng)?shù)鼐歪t(yī)帶來較大不便，建議海外員工在 境外選擇資質(zhì)較好的境外保險公司投保醫(yī)療保險。（2）加強(qiáng)海外員工的安全保障。目前外經(jīng)集團(tuán)海外工程項(xiàng) 目有一部分在社會動蕩的國家或地區(qū)如巴基斯坦、伊朗等，切實(shí) 做好海外員工的人身安全保障，是保證企業(yè)海外事業(yè)持續(xù)有效發(fā) 展和海外員工隊(duì)伍穩(wěn)定的一個重要工作。對境外公共安全管理不 僅要重視突發(fā)事件的處置，更要把抓源頭、抓預(yù)防放在首要位置， 確保海外員工生命、財(cái)產(chǎn)的安全。（3）做好海外員工配偶、子女等家屬的關(guān)心工作。目前外 經(jīng)集團(tuán)海外工程項(xiàng)目海外員工基本不帶配偶、子女等家屬，這對 已婚已育員工是極大的挑戰(zhàn)。集團(tuán)工會積極做好海外員

10、工家屬的 關(guān)心服務(wù)工作，建立海外員工家屬數(shù)據(jù)庫，為子女提供就學(xué)、就 業(yè)的支持和幫助，為配偶提供就業(yè)、就醫(yī)等服務(wù)和幫助。建立海 外員工家屬與國內(nèi)員工“1+X”聯(lián)絡(luò)機(jī)制，一個國內(nèi)員工固定對 口聯(lián)系1-3個海外員工家屬，定期溝通聯(lián)系，提供生活、工作等 多方面的關(guān)心和幫助。召開海外員工家屬聯(lián)誼會，逢年過節(jié)集團(tuán) 領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)慰問看望海外員工家屬。多方面多角度人性化做好海外 員工家屬的關(guān)心關(guān)懷工作，確保海外員工安心海外工作，解除家 庭后顧之憂。（4）為海外員工提供國內(nèi)考試、培訓(xùn)服務(wù)。海外員工長期 在海外工作，短則一年，長則三到五年，往往錯過國內(nèi)的學(xué)歷、 專業(yè)、職稱等考試，影響本人專業(yè)能力的認(rèn)證和晉升。如一名 98年同濟(jì)大學(xué)畢業(yè)大學(xué)生，畢業(yè)后進(jìn)