《卓有成效的管理者》3復(fù)習(xí)過程

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。卓有成效的管理者3-卓有成效的管理者彼得德魯克卓有成效是可以學(xué)到的管理者必須要講工作效率?！笆鼓稠椆ぷ鳟a(chǎn)生效益”與“完成某項工作”畢競是近義詞。不管他在什么樣的機(jī)構(gòu)里工作，不管他是在企業(yè)里或是在醫(yī)院里，在政府機(jī)構(gòu)里或是在工會里，在大學(xué)里或是在軍隊里，作為管理者他首先必須要按時做完該做的事情，那就是說他必須要有工作效率。然而，一些管理者往往缺乏工作上的高效率。他們普遍才智較高，富于想像力，并具有很可觀的知識水平?？墒沁@些才智、知識和想像力似乎與一個人的工作效率并沒有必然的聯(lián)系。有些人才華橫溢，但他們的工作

2、效率卻往往低得令人咋舌。他們不理解，對問題能進(jìn)行深入的觀察本身并不算一項了不起的成就。他們也不知道，要將一個人的洞察力變成工作效率必須經(jīng)過艱苦、系統(tǒng)地訓(xùn)練。而從另一方面來看，不管在什么機(jī)構(gòu)里，人們總能見到一些工作效率頗高的埋頭苦干者。就在其他人來來去去忙得不亦樂乎的時候，(許多有才華的人常常將這種無謂的忙碌與“發(fā)揮創(chuàng)造性”混淆在一起，)這些埋頭苦干者卻一步一個腳印，最終還是他們先把事情干完，這使我們想起了龜兔賽跑的寓言。智力、想像力和知識都是重要的資源，但是，只有通過管理者富有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。就實現(xiàn)目標(biāo)而言資源本身還是有一定的局限性的。為什么需要卓有成效的管理者這個問題可

3、以說是不言而喻的。在我們這個時代里，有關(guān)管理的書籍和文章可謂是汗?？簵?，但很少有人重視管理者的效率問題，這到底是為什么?忽視效率的一條理由是：效率只是機(jī)構(gòu)內(nèi)部一些知識工作者的項特殊技能。在過去，這樣的知識工作者并不是太多。對體力勞動來說，我們需要的只是效率，即只需要有把事情做好的能力就行，并不需要你去選擇該做哪些事情。衡量體力勞動的效率有界線分明的數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在過去的一百年中，我們已經(jīng)學(xué)會了如何來測量體力勞動的效率，如何來規(guī)定對體力活的質(zhì)量要求這使我們有可能讓每個工人的產(chǎn)量大幅度地增加。在過去，干體力活的人不管是操作機(jī)器的工人還是在前線打仗的士兵在一切機(jī)構(gòu)里都占統(tǒng)治地位。因此，不需要太多高

4、效率的人，只有在最高層發(fā)號施令的那些人才需要效率。他們在機(jī)構(gòu)人員比例中只占很小的一部分，不管是否站得住腳，我們暫且可以把他們都當(dāng)成是高效率的。這可以說是“上帝”的恩賜，因為在各個領(lǐng)域里總有少數(shù)人已經(jīng)掌握了其他人要經(jīng)過千辛萬苦才能學(xué)到的東西。這種情況還不僅僅存在于企業(yè)和軍隊內(nèi)。一百年前美國南北戰(zhàn)爭時期的“政府”只由位數(shù)不多的幾個人所組成，這對今天的人來說簡直是難以理解的。林肯總統(tǒng)的作戰(zhàn)鄰里只有下列50個文職人員，其中絕大多數(shù)既不是“管理者”，也不是決策者，他們只是報務(wù)員而巴。公1900午前后，西奧多羅斯福當(dāng)美國總統(tǒng)時，全體政府工作人員加在起數(shù)目也不是太多。只要將現(xiàn)在位于國會人廈前草坪上那眾多的美

5、國政府辦公大樓中拿出任何一幢樓來給他們辦公便綽綽有余了。過去的醫(yī)院里從來沒有任何“健康服務(wù)專業(yè)人員”、x光及化驗技術(shù)員、營養(yǎng)師、治療專家以及社會工作者等等?，F(xiàn)在的醫(yī)院需要為每100個病人雇用多到250個諸如此類的人員。在過去除了幾個護(hù)士外，醫(yī)院只雇用清潔工、廚師及侍女。只有醫(yī)生是知識工作者，而護(hù)士便是他們的助手。換句話說，過去機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵便是如何讓這些體力勞動者按照要求把活干好，而知識工作者在當(dāng)時的機(jī)構(gòu)吧只是極少數(shù)。實際上，早期的知識工作者者只有極小部分人在機(jī)構(gòu)里工作，絕大部分都是作為專業(yè)人員自己開業(yè)營生，好一點的還可以雇一名辦事員幫忙。他們工作效率的高低往往只涉及和影響到他們本人。然而，今天的

6、情況就不同了，到處都是從事腦力工作的機(jī)構(gòu)，而且都頗有規(guī)模。現(xiàn)代社會是個有組織的大機(jī)構(gòu)社會。在每個大機(jī)構(gòu)內(nèi)，包括軍隊內(nèi)部，重心巳轉(zhuǎn)向知識工作者，她們在工作中需要使用更多的智慧，而不是發(fā)達(dá)的肌肉或靈巧的雙手。那些受過教育的，懂得如何使用知識、理論和概念的人漸漸地取代了需要體力技能的人而成為機(jī)構(gòu)里的主力。當(dāng)他們在各自的領(lǐng)域里可以為機(jī)構(gòu)作出貢獻(xiàn)時，他們往往就很講效率。現(xiàn)在，對工作效率問題再也不能采取想當(dāng)然的態(tài)度了，再也不能繼續(xù)對其采取視而不見的態(tài)度了。我們?yōu)轶w力勞動所設(shè)立的一套強(qiáng)制性的檢測系統(tǒng)從工程設(shè)計到質(zhì)量控制對腦力勞動來說，就顯得不大適用了。如果工程部繼續(xù)不斷地為一種銷路不好的產(chǎn)品畫出大批漂亮的圖

7、紙來，這種浪費簡直會叫人哭笑不得。要做該做的事，這是腦力勞動顯得有效的關(guān)鍵。要想用體力勞動的尺碼來衡量腦力勞動是絕對行不通的。我們無法對知識工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的監(jiān)督。我們可以幫助他們，但是他們必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地作出貢獻(xiàn)，自覺地追求工作效益。前些時候，在一本名叫紐約人的雜志上，刊登了一幅漫畫，畫的是一間辦公室，門上有串字：埃賈克斯肥皂公司銷售總經(jīng)理查爾斯史密斯。室內(nèi)的墻上只掛著一塊大牌子，牌子上寫著個“思”字。坐在辦公室里的那個人把兩只腳高高地擱在辦公桌上，正對著天花板在吐煙圈。門外剛好有兩位上了年紀(jì)的人經(jīng)過，其中一個問道：“你說史密斯是不是正在考慮肥皂的銷售問題?說實在

8、的，我們對知識工作者正在考慮什么很難弄得清楚然而，考慮問題就是他們要做的工作；他們就是以這種方式來進(jìn)行工作的。知識工作者的工作動力取決于他的工作效益，取決于他在工作中是否能有所成就。如果一個人的工作缺乏效益，那么他對做好工作和作出貢獻(xiàn)的熱情很快就會消退，他就會變成每天從9點到下午5點打發(fā)時間的人。知識工作者的成果本身并不產(chǎn)生效益。他們并不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，比如一雙鞋或某個機(jī)器部件。他們生產(chǎn)的是知識、想法和信息。就這些“產(chǎn)品”本身而言，它們并沒有用處。只有當(dāng)另外一個具有知識水平的人將這些“產(chǎn)品”作為自己的輸入，并最后把它們轉(zhuǎn)化為輸出時它們才會具有真正的價值。即便是最了不起的智慧，如果不將其應(yīng)用到實

9、踐中去，那也只是毫無意義的一堆資料而已。因此，知識工作者不得不做一些體力勞動者從來不需要做的事情，知識工作者必須講工作效率。他們無法使自己的輸出產(chǎn)品能像一雙制得很好的鞋一樣馬上就可以被使用。知識工作者是一種特殊的“生產(chǎn)因素”，通過這一因素，一些諸如美國、西歐和日本這樣高度發(fā)展的社會和經(jīng)濟(jì)實體才使自己獲得并保持了強(qiáng)大約競爭力。美國是這方面的典型，教育就是美國在資源方面所擁有的一大競爭優(yōu)勢。盡管美國的教育還有很多有待改進(jìn)的地方，但它的投入是其他國家所望塵莫及的。教育是一項最為昂貴的投資，培養(yǎng)一名自然科學(xué)方面的博士需耗費10一20萬美元的社會投資。就是培養(yǎng)一名沒有什么特殊職業(yè)技能的大專生，也需耗費5

10、萬美元以上的資金。這是唯有十分富裕的社會才能辦到的事。因此，教育便是美國這一世界上最富裕的國家所擁有的一項真正的優(yōu)勢。當(dāng)然這一優(yōu)勢能否得到充分發(fā)揮，還取決于知識工作者的工作是否富于成效。知識工作者的生產(chǎn)率實際上就是他們做好應(yīng)該去做的事情的能力。這也就是他們的工作效益。什么樣的人才算是管理者在現(xiàn)代企業(yè)組織里，每個知識工作者依靠地位和知識都可能成為“管理者”，他可能會被推上負(fù)責(zé)的崗位，并能為改善機(jī)構(gòu)的運(yùn)作能力和獲得成果作出自己的貢獻(xiàn)。這里所說的運(yùn)作能力也許是指企業(yè)推出一種新產(chǎn)品的能力，或者是指占領(lǐng)更大市場份額的能力。它也可以指一家醫(yī)院向病人提供病房服務(wù)的能力，等等。他(或者她)還必須負(fù)責(zé)決策；他不

11、能只是貫徹上司的指令。他必須承擔(dān)起作出貢獻(xiàn)的責(zé)任來。由于學(xué)識淵博，他被認(rèn)為是最適合做決策工作的。他的決定也許會被取消，也可能會對他進(jìn)行降職或撤職處理。但是只要他一天處在管理者的位置上，他必須要堅持自己的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，必須要作出自己的貢獻(xiàn)。絕大多數(shù)的經(jīng)理都是管理者，盡管有些不一定是。在當(dāng)今社會中，許多非經(jīng)理的人員也正在成為管理者。如我們已經(jīng)知道的。過去幾年中，一些從半腦力勞動的機(jī)構(gòu)既需要“經(jīng)理”，也需要能作出貢獻(xiàn)的“專業(yè)人才”來負(fù)責(zé)、決策和發(fā)號施令。這情況也許可從最近報紙上的一篇采訪報道中得到充分的說明。采訪的對象是一位參加過越戰(zhàn)的美國年輕的步兵上尉。當(dāng)有記者間道：“在那種混亂的局面下，你是怎么行

12、使職權(quán)的?”這位年輕的上尉回答道：“在我們那里，我只是個負(fù)責(zé)人。假如他們在叢林里遭遇敵人卻又不知道該怎么辦，而那時我離他們太遠(yuǎn)，沒法告訴他們該怎么行動。我的職責(zé)是要讓他們知道該怎么行動，他們怎么行動將取決于當(dāng)時的情況，只能由他們自己來判斷。責(zé)任雖然在我，但決定怎么做卻取決于在場的個人。”在游擊戰(zhàn)中，每個人都是“管理者”。也有許多管理人員并不是管理者。換種說法，許多人雖是別人的上司在他的名義下的人數(shù)往往還真不少可是他對機(jī)構(gòu)的運(yùn)作能力并不產(chǎn)生很大的影響。制造廠里的工頭就屬于這一類人。根據(jù)該詞的字面意思，他們就是“監(jiān)工”。如果說他們是“經(jīng)理”的話，那是因為他們管理別人的工作。但是，他們對工作的方向、

13、內(nèi)容、質(zhì)量以及方法既沒有責(zé)任，也沒有管轄權(quán)。我們?nèi)耘f可以按效率和質(zhì)量的要求來對他們的工作進(jìn)行檢測和評估，我們已制訂出來的那些用以檢測和評估體力勞動者的尺度對他們?nèi)匀贿m用。與此相反，一個知識工作者是否是管理者并不取決于他是否管理別人。一家企業(yè)的一位市場調(diào)研員手下可能會有200人，而另一家競爭對手企業(yè)里的市場調(diào)研員卻是只身一人，身邊只有一名秘書。在為企業(yè)作貢獻(xiàn)這一點上，他們兩者之間不應(yīng)該存在什么差別。人多人少只是行政工作上的一些細(xì)節(jié)。有200人當(dāng)然可以比一個人工作做得多，但是這并不等于說200人的效益和貢獻(xiàn)肯定比一個人的大。對腦力勞動，既不能以數(shù)量來衡量，也不能以投入多少來加以判斷。鑒別腦力勞動的

14、成果主要應(yīng)看其結(jié)果，而不是看機(jī)構(gòu)的規(guī)模有多大或者級別有多高。讓很多人在市場調(diào)研部工作也許會產(chǎn)生效益，諸如使洞察力更為深刻，使想像力更加豐富，使工作質(zhì)量進(jìn)一步提高，這無疑會讓公司增強(qiáng)快速發(fā)展和取得成功的潛力。事情如果真是這樣，那200個人工還是相當(dāng)便宜的。然而，也可能會發(fā)生另一種情況：由于200人在一塊工作，就會產(chǎn)生各種問題，如果他們都將問題帶到工作中來，那么經(jīng)理就會被這些問題弄得焦頭爛領(lǐng)，成天忙于“處理”這些問題，而無暇顧及市場調(diào)研，因此也就沒法作出任何根本性的決策。他也許成天忙于核對數(shù)字根本沒有時問來考慮“我們的市場”到底怎么樣了。在這種情況下，他也許會忽略市場上一些重大變化而恰恰就是這些變

15、化最終導(dǎo)致了他公司的垮臺。當(dāng)然，單打獨于的市場調(diào)研人員也會有效益顯著和成效不大之區(qū)別。他也許能成為知識和豐富想像力的泉源，于是他的公司便興旺發(fā)達(dá)?；蛘?，他會花很多時間去搜尋一些細(xì)節(jié)，一些被學(xué)者們誤認(rèn)為是研究成果的細(xì)節(jié)，而對市場本身卻采取視而不見、聽而不聞的態(tài)度，至于開動腦筋考慮問題那就更談不上了。在從事腦力勞動的機(jī)構(gòu)里，都有一些雖不管理別人但卻是管理者的人。我們很難找到另一個類似越南叢林這樣的例子，在那種情況下，部隊中的任何一員隨時都需要作出某些對整體來說是生死他關(guān)的決定。在實驗室里工作的一位化學(xué)專家往往根據(jù)自己探索的思路作出決定，當(dāng)他這樣做的時候，他也許是在作出一個企業(yè)決策，而這一決策也許會

16、對他公司的未來起到?jīng)Q定性的影響。他也許是實驗室的主任，他也可能只是一個普普通通的化學(xué)技師不負(fù)任何管理責(zé)任。同樣的道理，如何從財務(wù)的角度來對某種產(chǎn)品進(jìn)行決策，這可以是公司高級副總裁的職責(zé)。但是，年資較淺者也照樣可以作這樣的決策。在今天的大機(jī)構(gòu)里，這種情況可以說是屢見不鮮的。我將這些知識工作者、經(jīng)理以及專業(yè)人員都稱之為“管理者”，由于他們的地位或知識，人們期望他們在工作中能作出對整體效益有深遠(yuǎn)影響的決策。他們在知識工作者中并不占大多數(shù)，因為腦力勞動與其他一些領(lǐng)域一樣，總還有一部分日常事務(wù)性的、不需要什么技能的工作。但在知識工作者中，真正起管理作用的人數(shù)的實際比例往往要比以往任何一個機(jī)構(gòu)所公布的比例

17、高得多。人們已開始認(rèn)識到這一點、這也可以從不少經(jīng)理和專業(yè)人員作出貢獻(xiàn)后立即受到重視并得到獎勵這一點上充分反映出來。不過到目前為止，對下面這一問題心中有數(shù)的人還不是太多：即使是在最平常的機(jī)構(gòu)里，到底有多少人正在做著一些重大而又不可逆轉(zhuǎn)的決策?其實，知識的權(quán)威與職務(wù)的權(quán)威同樣都是合法的。專業(yè)人員做出的決策與最高管理層所做出的決策性質(zhì)應(yīng)該是一樣的。(這就是卡普爾先生的主要觀點。)我們現(xiàn)在都知道，就是基層經(jīng)理也可以做與公司總裁或政府機(jī)關(guān)管理者同樣的工作：即計劃，組織，綜合，調(diào)動積極性，測定工作成效?；鶎咏?jīng)理管轄的范圍也許相當(dāng)有限，但在他的職權(quán)范圍之內(nèi)，他確確實實就是一位管理者。同樣道理，每一位決策者所

18、做的事與公司總裁或行政機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)人所做的事是相同的，所不同的只是前者的決策范圍也許相當(dāng)有限。盡管他的名字和管轄范圍沒有出現(xiàn)在機(jī)構(gòu)圖表上，機(jī)構(gòu)內(nèi)部的電話本上也沒有他的名字，但他確實也是一位管理者。因此，不管你是第一把手還是初來乍到的新手，都必須要講究工作效率。本書所引用的許多例子都來自政府、軍隊、醫(yī)院、企業(yè)等單位的主要負(fù)責(zé)人的工作和經(jīng)驗。這樣做的好處是這些資料常常在公開的記錄中有記載，因此比較容易獲得。另外，大事情總要比小事情容易分析容易說明問題。然而，本書討論的并不是高層人員要做什么或該做什么的問題。本書是為那些對促進(jìn)機(jī)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)負(fù)有行動和決策責(zé)任的知識工作者所寫的，是專門為那些被我稱之為“管理

19、者”的人所寫的。管理者必須面對的現(xiàn)實管理者所面臨的實際情況是：既要求他稱職有效，又讓他覺得很難做到這一點。除非他能刻意地在卓有成效上下功夫，否則他所處的環(huán)境將會迫使他做不成任何事情。為了更好地理解這個問題，讓我們先來看下機(jī)構(gòu)之外的知識工作者所處的實際環(huán)境。從大體上說，一個內(nèi)科醫(yī)生就不會有工作效率的問題。病人來找醫(yī)生看病時，就已具備了使醫(yī)生充分發(fā)揮知識的效用的一切因素。與病人在一起的那段時間里，醫(yī)生通常可以排除一切干擾將自己的全部精力都花在病人身上。病人希望醫(yī)生做什么，是一目了然的。至于事情是否重要，都必須圍繞著病因來加以考慮。醫(yī)生根據(jù)病人的自述來決定什么必須先做，什么可以緩一緩。醫(yī)生的目標(biāo)十分

20、明確：恢復(fù)病人的健康，或者至少必須減輕他的痛苦。內(nèi)科醫(yī)生并不需要有什么組織能力，但我們很少聽到他們在工作效率上會出什么毛病。而機(jī)構(gòu)內(nèi)部的管理者面臨著種完全不同的處境。他通常會遇到四種情況，而自己基本上都無法控制。這些情況是機(jī)構(gòu)內(nèi)在因素所造成的，與他的日常工作是分不開的。他出于無奈，不得不與這些不可避免酌情況訂交道。然而，每種情況都向他施加壓力，將工作推向無效使機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈。這四種情況是；1管理者的工作時間往往只屬于別人，而不屬于自己。如果想從業(yè)務(wù)的角度給“管理者”下個定義，那不得不將管理者定義成“機(jī)構(gòu)的囚徒”。每個人都可以跑來占用他的時間而管理者本身對此卻顯得毫無辦法。他無法像內(nèi)科醫(yī)生那樣可以

21、伸出頭去對護(hù)士說道：“在接下來的半小時里，請不要讓人來打擾我?！惫芾碚咿k公桌上的電話鈴一響，他就得拿起電話與公司的重要客戶通話，要不就與市里的高級官員或自己的上司說話于是，接下來的半個小時就泡湯了。2管理者往往被迫按照“老一套辦法”開展工作，除非他們敢于采取行動來改變他們周圍的一切。在美國，常?？梢月牭竭@樣的抱怨：公司總裁或者其他高級管理人員仍舊在管銷售或工廠，雖然他現(xiàn)在負(fù)責(zé)整個企業(yè)。他本應(yīng)將時間花在提高企業(yè)的整體效益上。有時候，人們將這一不足之處歸咎于如下這一情況：美國的管理人員通常都是從職能部門的專業(yè)人員中提升而來的，他們在擔(dān)負(fù)起綜合管理責(zé)任后并不能馬上丟棄那些長期養(yǎng)成的習(xí)慣。就是在一些晉

22、升渠道完全不同的國家里，我們也能聽到類似的抱怨。例如，在以日耳曼民族為主的國家里，通向高層管理職位的渠道通常是核心秘書處，因為在那里工作的人都必須是興趣廣泛的多面手。然而，就是在德國、瑞士和荷蘭的一些公司里，也還是可以聽到對高層管理人士只抓具體業(yè)務(wù)不抓總體管理的批評。而且這種傾向還不僅僅只局限在高層中；在各級管理人員中普遍存在著這種現(xiàn)象。產(chǎn)生這種現(xiàn)象除了管理人員的提升渠道和人的習(xí)慣勢力之外，一定還有其他原因。其根本的原因還是在于管理者所處的現(xiàn)實環(huán)境。除非他刻意想改變這一環(huán)境，否則他的面前將會出現(xiàn)一連串要干的事情，會讓他忙得無暇它顧。對內(nèi)科醫(yī)生來說，要干好擺在面前的一連串事情是很正常的。病人一進(jìn)

23、來，醫(yī)生就會抬起頭來問道：“你今天怎么啦?”于是病人就會將有關(guān)的情況向醫(yī)生敘述。當(dāng)病人說道：“醫(yī)生，我睡不著覺。接連三個星期期都沒有睡好過。”病人是要讓醫(yī)生了解問題主要在哪里。即使通過進(jìn)一步的檢查，醫(yī)生發(fā)現(xiàn)失眠只是病人更為嚴(yán)重疾病的一種次要癥狀的話，那他也會采取某種措施，以便讓病人能安睡幾個晚上?？墒枪芾碚咚媾R的一連串工作卻很少告訴他任何情況，更不必說向他提示真正的問題出在哪里了。對醫(yī)生來說，病人的自述是問題的中心，因為它直接關(guān)系到病人的痛癢。而管理者所面對的情況要比醫(yī)生復(fù)雜得多。哪些事情是重要的，是管理者必須去做的，哪些事情只會分散他的注意力，它們并不是一目了然的。它們也不會像病人敘述癥狀

24、那樣可為醫(yī)生提供線索。如果管理者被迎面而來的一連串事務(wù)所左右，一頭扎進(jìn)事務(wù)堆里，那他就會把自己的時光消磨在這些具體事務(wù)里面。他也許是個杰出的人才但那樣一來他的知識和才能肯定不能發(fā)揮作用，他原本可以取得的一些效率也會喪失殆盡。管理者需要的是一些標(biāo)準(zhǔn)，以幫助他識別哪些工作對他真正重要，哪些工作可以幫他提高效益，哪些工作有利于他多作貢獻(xiàn)，盡管在那一連串事務(wù)中間你無法找到這些標(biāo)準(zhǔn)。3第三種讓管理者喪失工作效率的現(xiàn)實環(huán)境是因為他身處機(jī)構(gòu)之內(nèi)。這也就是說只有當(dāng)別人能使用他的貢獻(xiàn)時，他的工作才會有效益。組織是使個人力量增值的種手段，個人的知識旦被組織所吸收，它就可以成為其他知識工作者做好工作的動力和資源，甚

25、至可以幫助他們開發(fā)出新的設(shè)想來。知識工作者通常不可能步調(diào)一致地在一起工作，因為他們搞的是知識工作。他們各人都有自己的專長，關(guān)心自己的事情。有的人也許對稅務(wù)感興趣，有的人或者迷戀于細(xì)菌學(xué)，要不就對培訓(xùn)未來市府里的主要官員有熱情。而就在他隔壁辦公的另一位也許只對成本會計中的一些細(xì)節(jié)感興趣，或者只熱衷于醫(yī)院的經(jīng)營情況，要不只對政府所頒布的特許權(quán)的合法性問題情有獨鐘。他們各人都需要使用別人的成果。一般說來與管理者的工作效率關(guān)系最密切的人往往不是管理者所能直接控制的人，他們往往是在其他領(lǐng)域里工作的人。從組織的角度看，他們只是“其他部門的人員”，或者他們是管理者的上級。除非管理者能主動地去接觸這些人，使自

26、己所做的貢獻(xiàn)對他們能發(fā)揮某種作用，否則管理者就不會有什么工作效益可談。4最后，管理者身處組織之內(nèi)，受到組織之局限。不管他的組織是企業(yè)、研究所、政府機(jī)關(guān)、大學(xué)還是空軍，管理者總是把組織內(nèi)部的事看作是最實際和最重要的現(xiàn)實。如果他還要觀察外界情況的話，那也只能通過厚厚的一組透鏡，得到一些扭曲了的形象。外界正在發(fā)生什么，管理者很難得到第一手的情況。管理者了解外界情況往往是通過組織內(nèi)部的報告，這些報告經(jīng)過主觀加工，已將組織內(nèi)部的一些標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給外界的客觀情況，往往變得非常抽象。但是組織本身就是個抽象的概念。從數(shù)學(xué)角度來看，它只代表一個點，既沒有大小，也沒有延伸。與其所處的現(xiàn)實環(huán)境相比較，就是最大的組織也會

27、顯得難以捉摸。具體地說，在組織之內(nèi)不產(chǎn)生結(jié)果，結(jié)果部存在于組織之外。比如，只有當(dāng)客戶愿意以他的購買力來交換企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)時，客戶便將你的成本以及企業(yè)的努力轉(zhuǎn)化為收入和利潤，因此，企業(yè)的唯一結(jié)果是因客戶的需要而產(chǎn)生的?？蛻羰菑南M者的立場出發(fā)，根據(jù)市場的供求關(guān)系來作出決策的。如果客戶是社會主義的政府，那它就會在基本上不考慮經(jīng)濟(jì)價值的前提下來調(diào)節(jié)供求關(guān)系，并從這一立場出發(fā)進(jìn)行決策。不管哪一種情況，決策者都是企業(yè)外部的，而不是企業(yè)內(nèi)部的人。醫(yī)院所產(chǎn)生的結(jié)果主要表現(xiàn)在病人身上，這與上述情況是相仿的。不過病人并不是醫(yī)療機(jī)溝的一個成員。病人在那里治病時，醫(yī)院對他說來是“看得見摸得著”的，而他最大約愿望是

28、盡可能早地離開醫(yī)院，回到原先的大地里去。在組織內(nèi)部發(fā)生的只是人工和成本。我們喜歡談?wù)撈髽I(yè)的“利潤中心”，那只不過是一種出于禮貌考慮的委婉語而已、組織里面其實只有人工中心。為了實現(xiàn)既定的效果，如果組織不得不做的事情越少，那末它的工作效率就越高。如果要用10萬人來生產(chǎn)市場需要的汽車或鋼鐵，這從根本上說是策劃上的嚴(yán)重失誤。企業(yè)的人手越少規(guī)模越小，內(nèi)部活動越有限，那組織就越接近于完美，組織存在的唯一理由就是為周圍環(huán)境提供良好的服務(wù)。這一外部環(huán)境就是我們今天所面臨的真實環(huán)境，想從內(nèi)部對這一環(huán)境進(jìn)行有效控制是很困難的，充其量也只能由內(nèi)外兩方面共同作用才會產(chǎn)生結(jié)果。比如，戰(zhàn)爭就是這樣，其結(jié)局往往是敵對雙方采

29、取行動和決策約結(jié)果。在商業(yè)上，人們可能通過促銷以及廣告等手段來影響顧客的價值觀念及對商品的選擇。除了出現(xiàn)像戰(zhàn)時經(jīng)濟(jì)這樣商品極端貧乏的局面外，顧客仍然擁有最后的決定權(quán)以及最有效的否決權(quán)。可是，對管理者來說，看得最清楚的是機(jī)構(gòu)的內(nèi)部。內(nèi)部的事是他首先需要考慮的，諸如內(nèi)部的關(guān)系、交往、問題和挑戰(zhàn)，他還隨時可以聽到內(nèi)部的不同意見及閑言碎語。除非他能做出特殊的努力，以使自己與外界保持直接的聯(lián)系，否則他就會在內(nèi)部事務(wù)中越陷越深，考慮問題只從內(nèi)部事務(wù)出發(fā)。他在機(jī)構(gòu)內(nèi)的職位越高，就越容易被內(nèi)部的一些問題和挑戰(zhàn)所吸引，就越不容易看到外界的發(fā)展情況。組織是存在于社會之中的一種人工制品，與生物有機(jī)體完全不同。然而它

30、同樣也要受到支配動、植物的生長的那條規(guī)律的制約：面積與半徑的平方成比例，而體積則與半徑的立方成比例。動物的體積越大，它所消耗的資源也就越多。阿米巴蟲的每個部分隨時都與周閣環(huán)境保持著直接的接觸。因此，它不需要任何持殊的器官去察覺周圍的環(huán)境，或?qū)⒆约旱母鱾€部分聯(lián)成一體?？墒且粋€大而復(fù)雜的動物，比如一個人，就需要有一副完整的骨架子才能將身體支撐起來。他還需要各種各樣的特殊器官來進(jìn)行吸收和消化，完成呼吸和散發(fā)功能，把氧氣供給全身的組織，進(jìn)行生殖等等。最重要的是人需要腦器官以及許多復(fù)雜的神經(jīng)系統(tǒng)。阿米巴蟲的機(jī)體大多與生存和繁殖直接有關(guān)，而高等動物的絕大部分機(jī)體，包括其能量儲備、食物供應(yīng)、能量供應(yīng)以及體內(nèi)

31、組織，都是為克服結(jié)構(gòu)的復(fù)雜以及彌補(bǔ)與外界的隔絕而服務(wù)的。組織與生物不同，存在并不是其根本的目的，僅僅使同類繁衍不絕也不算成功。機(jī)構(gòu)是社會的一個器官，它應(yīng)該完成的是為外界環(huán)境作出自己的貢獻(xiàn)。然而，機(jī)構(gòu)如果越變越大，表面上看越來越成功的話，那么機(jī)構(gòu)內(nèi)部事務(wù)也會變得更多，這些事務(wù)就有可能會占據(jù)管理者更多的精力、興趣和才能，最終會使他無法顧及自己真正的任務(wù)，無法為外界提供有效的服務(wù)。由于電腦和信息技術(shù)的出現(xiàn)，上述這一局面正在變得越發(fā)不可收拾。計算機(jī)是機(jī)械白癡，只能處理可被量化的資料，而且處理起來快速、精確、很少發(fā)生錯誤。因此，它可以向你提供迄今為止尚未獲得過的大量信息。但是從總體上說，計算機(jī)目前只處理

32、機(jī)構(gòu)內(nèi)部的信息，諸如成本與生產(chǎn)的數(shù)據(jù)、醫(yī)院有關(guān)病人的統(tǒng)計數(shù)字、培訓(xùn)報告等等。而關(guān)于外部的有關(guān)情況還缺少可用的量化形式，因此未能在計算機(jī)上加以處理，而到發(fā)現(xiàn)時卻往往已為時太晚了。這倒并不是由于我們對外界信息搜集的能力落后于計算機(jī)的技術(shù)能力。如果事情是這樣的話，那倒簡單了，那我們只要加強(qiáng)統(tǒng)計工作就行了，計算機(jī)可以幫助我們有效地克服這一局限性。真正的問題是：那些重要而又有關(guān)聯(lián)的外界情況往往有質(zhì)的方面，但卻難以被量化。它們還不是“事實”。作為“事實”，那畢竟是由某人定義并分類過的特別是已被賦予了某種關(guān)聯(lián)性。在對其進(jìn)行量化前，還必須先要有一個概念，必須先要從無數(shù)現(xiàn)象中抽象出某個具體方面的概念來，并對其命

33、名，最后才能對它進(jìn)行計算。使用薩立多胺所造成的悲劇就是個例子，它造成了許多胎兒的畸形。等到歐洲大陸的醫(yī)生們面對充分的統(tǒng)汁數(shù)字開始意識到畸形胎兒的數(shù)量已大大超過正常數(shù)字時，他們才覺得其中一定有什么特殊的新原因。到這時才意識到問題的嚴(yán)重性，往往太晚了，因為損害已經(jīng)造成。而在美國，沒有發(fā)生這種損害，那是因為一位公立醫(yī)院的醫(yī)生察覺到一種質(zhì)的變化用此藥后會出現(xiàn)一種輕微的皮膚刺痛感并將這一現(xiàn)象與早先所發(fā)生的事件聯(lián)系了起來，于是在該藥被廣泛使用之前就向大家敲響了警鐘。福持公司的埃澤爾驕車是另一個類似的例子。在推出埃澤爾車前他們搜集了一切能夠得到的數(shù)量方面的資料。這些數(shù)據(jù)充分說明當(dāng)時正是將此車推向市場的最佳時

34、機(jī)。至于美國消費者在購買汽車這類消費品時，他們的想法是否已出現(xiàn)了質(zhì)的變化，是否已從考慮收入轉(zhuǎn)變到只考慮到興趣與愛好了，統(tǒng)計數(shù)字并沒有對此提供有說服力的證據(jù)。等到有了充分?jǐn)?shù)據(jù)可以說明時，卻已經(jīng)太晚了，埃澤爾型車已經(jīng)投放市場，并且在銷售中失敗了。關(guān)于外界情況，真正重要的并不是其發(fā)展趨向，而是這一趨向中的一些變化。因為這些變化最終決定了機(jī)構(gòu)及其工作的成敗。對這樣的變化，必須要有所察覺；但卻無法被計算、定義或分類。就是做出來，結(jié)果還是那些數(shù)據(jù)，就像福特公司為埃澤爾型車所做的那樣，但這樣的數(shù)據(jù)與實際情況已不相一致。計算機(jī)是一架邏輯性很強(qiáng)的機(jī)器，這便是它的力量所在，但這也給它帶來了局限性。外界的重要情況無

35、法以計算機(jī)可以接受的形式輸入進(jìn)去。而人的邏輯性雖然不是持別強(qiáng)，但他有察覺性，這是人的力量所在。危險在于管理者對那些尚不能被計算機(jī)邏輯和語言所接受的信息可能采取不屑一顧的態(tài)度。管理者也許會只重視事實，而對那些可以察覺出來的變化卻視而不見。這樣一來，大量的計算機(jī)信息反而會使他與外界的實際隔離開來。計算機(jī)是潛在的最有用的管理工具，最終它將會使管理者意識到這種隔離，幫他們從內(nèi)部事務(wù)中解脫出來，將更多的時間和精力花在外部事態(tài)的發(fā)展上?？墒?，在當(dāng)前，還存在著“迷戀”只會處理內(nèi)部事務(wù)的計算機(jī)的危險，對計算機(jī)一旦迷戀上之后，再要想擺脫也是很難的。計算機(jī)只能反映已存在在眼前的情況，而管理者出于無奈不得不在機(jī)構(gòu)內(nèi)

36、部生話和工作。因此，除非管理者能主動地去了解外界的情況，否則內(nèi)部的事務(wù)會使他忙得無暇顧及外部的現(xiàn)實。這四種現(xiàn)實環(huán)境是管理者無法改變的。它們是管理者賴以生存的必然條件。然而管理者必須明確：除非他能努力地去學(xué)習(xí)如何提高效率，要不他的工作將會是徒勞無益的。卓有成效的前景不斷提高效率也許是大幅度改善管理者工作績效、取得更大成績、使工作達(dá)到令人滿意程度的唯一可行的辦法。我們當(dāng)然可以使用各方面能力更強(qiáng)的入，也可以使用知識面更寬的人。不過我得承認(rèn)、在這兩方面已沒有太多的潛力可以挖掘，過不多久我們就會發(fā)現(xiàn)，我們正在試圖做一件不可能辦到的事，或者是想做一件原本就是無利可圖的事。我們不可能為此專門培養(yǎng)出一批新的超

37、人來，我們還得用現(xiàn)有的這些人來管理我們的機(jī)構(gòu)。不少關(guān)于經(jīng)理培訓(xùn)的書籍都把“未來的經(jīng)理”描繪成真正的“全能者”。我們被告知，高級經(jīng)理必須要有非凡的分析和決策能力，他應(yīng)善于與人相處，通曉組織、機(jī)構(gòu)中的權(quán)力關(guān)系，對數(shù)學(xué)有很深的造詣，對藝術(shù)有很強(qiáng)的洞察力，既有創(chuàng)造性又有想像力?？磥硎窍胍粋€全才，而全才總是非常難覓。人類的經(jīng)驗可以雄辯地證明：你隨時可以找到的人肯定不會是全才。于是，我們就只好用一些在某個方面能力較強(qiáng)者來管理我們的機(jī)構(gòu)。這些人只有某個方面的基本專長，而對其他方面卻很可能是一無所知。我們必須學(xué)會這么一種籌建機(jī)構(gòu)的方式：若某人在某一重要方面有一技之長、那就讓他充分發(fā)揮這一長處(本書第四章將詳

38、細(xì)討論這一問題)。然而，如果我們一味拔高管理者的能力標(biāo)準(zhǔn)，那是沒法提高管理者的工作績效的。如果把希望寄托在全才上，那更是不會有任何結(jié)果。我們只有通過改進(jìn)他們工作中必須使用的一些工具的辦法來充分發(fā)揮人的能力，而不應(yīng)該把希望寄托在人的能力的重大突破上，這一情況或多或少也適用于知識。不管我們對更有知識以及有更好知識的管理者是多么急需，為實現(xiàn)重大改進(jìn)而作出的努力往往未能取得應(yīng)有的效果。15年前，當(dāng)“運(yùn)籌學(xué)”剛剛開始出現(xiàn)時，有些年輕有為的業(yè)內(nèi)人士為未來的運(yùn)籌學(xué)者開出了一張必須達(dá)到的條件清單。他們提出的要求是：他必須是一位通曉一切的、在各個知識領(lǐng)域都能完成高級和獨創(chuàng)性的工作的廣見博識者。有一份研究報告認(rèn)為

39、，運(yùn)籌學(xué)者必須具備大約62門先進(jìn)的自然科學(xué)與人文科學(xué)方面的知識。要真能找到這樣一個人，并讓他來做庫存水平或生產(chǎn)規(guī)劃方面的研究，我倒真覺得那實在是天大的浪費。經(jīng)理的培訓(xùn)計劃當(dāng)然不會像培養(yǎng)運(yùn)籌學(xué)者那樣地雄心勃勃，但它也要求經(jīng)理具備會計、人事、營銷、價格、經(jīng)濟(jì)分析、行為科學(xué)(諸如購買心理學(xué))等一大堆知識技能，他還要了解從物理學(xué)到生物學(xué)到地質(zhì)學(xué)等一系列自然科學(xué)方面的知識。我們當(dāng)然也希望他們還能懂得當(dāng)代的技術(shù)發(fā)展動態(tài)，了解現(xiàn)代世界經(jīng)濟(jì)和政府的復(fù)雜性。其實上述的兩個方面都是一個大領(lǐng)域。有些人把他們畢生的精力都花在某個領(lǐng)域亡也不見得就能怎么樣。一些學(xué)者只敢就其中的某一個領(lǐng)域里的某些細(xì)小方面從事專門研究，就是

40、他們都不敢自吹自己已經(jīng)獲得了多少這方面的知識。當(dāng)然，我的意思并不是說我們連各個領(lǐng)域里的一些基本知識都不必再去掌握了。今天一些受過高等教育的年輕人有一個通病：不管他們是企業(yè)界的，還是醫(yī)務(wù)界的，或者是政府部門的，他們陶醉于精通某項面很窄的專業(yè)，而對其他領(lǐng)域的知識卻裝出一副不屑一顧的樣子。作為一名會計師，他當(dāng)然不必詳細(xì)地之了解“人際關(guān)系學(xué)”方面的具體做法；當(dāng)一名工程師，也不必去了解如何促銷某個新產(chǎn)品。但他至少有責(zé)任要了解那些是什么樣的領(lǐng)域，為什么要設(shè)立那些領(lǐng)域，那些領(lǐng)域想要完成什么任務(wù)。一個稱職的泌尿科醫(yī)生并不定要精通精神病的治療，但他還是應(yīng)該了解精神病學(xué)是一門什么樣的學(xué)科。農(nóng)業(yè)部的官員不一定要熟悉

41、國際法但他還是需要懂得一點國際政治，以免他會制訂出地方保護(hù)主義的農(nóng)業(yè)政策，對國際關(guān)系造成損害。不過這與全才專家可不是一回享。全才專家是沒有的，而我們需要學(xué)會的恰恰就是如何充分發(fā)揮在某個方面有專長的人員的積極性，這就等于提高了工作效益。既然不能增加資源的供應(yīng)量，那就只得設(shè)法增加資源的產(chǎn)出量。提高工作效益就是讓能力和知識資源產(chǎn)生出更多更好結(jié)果的一種方法?？紤]到機(jī)構(gòu)的需要，管理者的卓有成效應(yīng)該受到高度重視。它也是管理者完成任務(wù)，取得成績的必要手段，因此，提高管理者的有效性理應(yīng)占有更為重要的位置。卓有成效可以學(xué)會嗎?假如卓有成效能像音樂或繪畫天賦一樣是生來就有的話，那么事情就糟了。誰都知道，每個領(lǐng)域里

42、有天賦的人總是極少數(shù)。于是我們不得不去找那些在效率方面有很大潛力的神童，早早對他們加以培養(yǎng)，讓他們充分發(fā)揮自己的才能。不過以這種方式根本無法找到足夠的人才來滿足現(xiàn)代社會對管理者的需要。另外，如果卓有成效只是一種天賦的話，那么我們今天的文明社會如果還不至于一觸即潰的話，那也一定會是非常脆弱的。大機(jī)構(gòu)的文明取決于是否有大批能講點效益、并有可能成為管理者的人。假如卓有成效是可以學(xué)到的，人們也許會提出這樣的問題：卓有成效應(yīng)該包括哪些方面?我們應(yīng)該學(xué)些什么?怎么個學(xué)法?那是不是一種必須通過概念才能學(xué)到的知識?還是必須通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)才能獲得的知識?或是要像學(xué)徒那樣學(xué)習(xí)才能學(xué)到這一技術(shù)?要不就是得通過反復(fù)實踐

43、來養(yǎng)成習(xí)慣?好多年來我不停地在思考這些問題。我為許多機(jī)構(gòu)的管理者當(dāng)顧問，為他們提供咨詢，因此，卓有成效對我來說起碼有兩方面的意義。首先，當(dāng)顧問顧名思義只是做智囊，而沒有任何權(quán)力。所以做起事來必須要講效益，要不就會一事無成。其次，最有效益的顧問也得仰仗機(jī)構(gòu)里的人來把事情做好。因此，顧問工作效益的高低就決定了他最終是否能有所貢獻(xiàn)，是否能對別人有所幫助，還是只當(dāng)一名光花錢而不起作用的宮廷小丑而已。我很快便了解到，世界上根本沒有什么“高效率者的共同個性”。就我所知，稱職的管理者的脾氣、能力、業(yè)務(wù)范圍、工作方法、個性、知識以及興趣都是各不相同的。在他們中間，只有一點是共同的，那就是他們有把該干的事情干好

44、的能力。在我所認(rèn)識的卓有成效的管理者中，有的件格外向、善于交際，有的潔身自好、超然離群，有的甚至病態(tài)似的害怕陌生人。有些是侵入，有些則是循規(guī)蹈矩者。有些是胖的，有些則很瘦。有的總是憂心仲仲，有些則悠然自得。有的視酒如命，有的滴酒不沾。有的充滿激情和魅力，有的待人十分冷淡。其中也有些人根符合“受歡迎的領(lǐng)袖”的標(biāo)準(zhǔn)、有些人卻顯得毫無吸引力。有些是學(xué)者有些則幾乎沒有受過什么教育。有些興趣十分廣泛有些除了自己的專業(yè)領(lǐng)域，對外界的切既一無所知又從不過問。有些人雖算不上自私、但考慮問題時總以自己為中心，而有些人卻慷慨豁達(dá)。有些人將自己的工作放到高于切的位置，有些人的興趣卻在工作之外諸如對公益工作、教區(qū)工作

45、、學(xué)中國詩歌或?qū)ΜF(xiàn)代音樂感興趣。在他們之中，有些擅長邏輯和分析，有些則相信自己的感覺和直覺。有些人做決策輕而易舉，有些人在每次采取行動之前總要經(jīng)歷一番猶豫不決。這就是說，卓有成效的管理者相互之間也各有不同，這就如同醫(yī)生、中學(xué)教師或小提琴手之間完全不同是一樣的道理。卓有成效的管理者與不稱職的管理者部有各種不同的類型，如果光從類型、個性和才智上去鑒別，那是很難把兩者區(qū)分開來的。卓有成效的管理者有一個共同點，那就是他們在實踐中都經(jīng)歷過一段訓(xùn)練。這一訓(xùn)練使他們工作起來都講效益，不管他們是在企業(yè)里，還是在政府機(jī)關(guān)，還是在醫(yī)院里或者是在大學(xué)里當(dāng)系主任。不管他們是干什么的，這些訓(xùn)練的內(nèi)容卻是一樣的。我的發(fā)現(xiàn)

46、是：無論一個人的才智有多高，知識有多廣，是多么勤奮以及富于想像力，只要他沒有做過這些訓(xùn)練，那么他在工作效益上總是有缺陷的。從另外個角度講，講究工作效益是一種習(xí)慣，是一套練習(xí)，是可以學(xué)到的。這套東西看上去很復(fù)雜，其實十分簡單。就是對7歲的小孩也不會有理解上的因難。不過這些練習(xí)要做得好也并不太容易，那需要你慢慢地養(yǎng)成習(xí)慣就好像我們背乘法口訣一樣，你反復(fù)背誦，直到6636脫口而出，成為種條件反射，成為你自己的一個根深蒂固的習(xí)慣。這些訓(xùn)練就是要通過反復(fù)的練習(xí)來達(dá)到目的。小時候，我的鋼琴教師對我說過的一番話也許可以被應(yīng)用到這種訓(xùn)練上來。他說道：“你不可能像阿瑟施納貝爾那樣將莫扎持的樂曲演奏得那么生動、但

47、這并不等于說你就不能按他的練習(xí)辦法來練鋼琴?！蔽业慕處熯€忘了一點她也許認(rèn)為那是不言而喻的即使是施納貝爾，如果他當(dāng)初不進(jìn)行持之以恒的音階練習(xí)，那么他今天也不可能將莫扎持的樂曲演奏得那么漂亮、動聽。這也就是說，沒有任何道理不讓普通人通過練習(xí)來獲得勝任某項工作的能力。若要將什么東西掌握到爐火純青的地步是不容易的，那也許需要有特殊的天賦。但卓有成效所要求的只是能夠勝任，它只需要做鋼琴手們通常所做的那種音階練習(xí)。這主要是指以下五種練習(xí)作為個卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成如下五種習(xí)慣：1卓有成效的管理者必須懂得如何有效地利用他們的時間。他們會利用自己所能控制的點點滴滴時間開展有條不紊的工作。2卓有成效

48、的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)。他們不滿足于埋頭工作，比較注意如何使自己的努力產(chǎn)生必要的成果。他們一接手工作，不是立刻一頭鉆進(jìn)上作里去，也不是馬上考慮工作的辦法和手段，而是首先白問道：“別人希望我做出什么樣的成果來?”3卓有成效的管理者善于利用長處，不光善于利用他們自己的長處，而旦也知道如何利用上司、同事及下屬的長處。他們還善于抓住形勢提供的機(jī)會做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處相弱點上面，也決不會去做自己做不了的事情。4卓有成效的管理考知道如何將自己的精力集中在一些重要的領(lǐng)域里這樣一來，上佳的表現(xiàn)便能結(jié)出豐碩的成果。他們會按照工作的輕重緩急，制訂出先后次序，重要的事先做，不重要的事放一

49、放，除此之外也沒有別的辦法，不這么做必然會一事無成。5最后，卓有成效的管理者善于做出有效的決策。他們知道，要這樣做首先要解決條理和秩序問題，這就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們也知道，有效的決策總是在不同意見討論的基礎(chǔ)上作出的種判斷，它決不會是“大家意見一致”的產(chǎn)物。他們認(rèn)為在很短的時間內(nèi)作出很多的決策，就難免會出現(xiàn)錯誤。機(jī)構(gòu)真正需要的只是數(shù)量不多的決策，但它們卻是些根本性的決策。組織真正需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是大轟大嗡那套。以上這些便是管理者卓有成效的要素，也是本書的主要內(nèi)容。2掌握自己的時間討論管理者的工作任務(wù)，絕大多數(shù)都是從工作計劃開始的，這聽起來似乎很有道理。但是這種說法有一個

50、毛病，就是在實踐中不太可行。計劃是紙上談兵，只是美好的向往而已，很少能夠真正實現(xiàn)。依我看來，卓有成效的管理者并不一開始就著手工作。他們往往會從時間安排上著手，而不是從計劃入手。他們首先要了解自己的時間到底是怎么使用的，然后再試圖來重新安排自己的時間，削減那些花時間而又不產(chǎn)生價值的工作。最后，他們將自己可以支配的斷斷續(xù)續(xù)的時間匯合成大塊的可以持續(xù)的時間單元。以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基礎(chǔ)：*記錄時間*管理時間*統(tǒng)一安排時間卓有成效的管理者懂得，時間是個限制因素。任何流程的輸出量都會受到最緊缺資源的制約，而在我們稱之為“出成就”的這條流程里，這一制約因素就是時間。時間也是一種非同一般的資源

51、。在其他一些主要資源中，資金實際上還是很充裕的。不過我們原先并不知道，對經(jīng)濟(jì)增長以及經(jīng)濟(jì)活動產(chǎn)生制約的并不是資金供應(yīng)不足，而是對資金的需求量不大。人才是第三種制約因素，但總還是可以雇到人才，盡管耍雇到足夠的理想人才并不容易。然而，我們的確無法通過租用、雇用、購買或者其他手段來獲得更多的時間。時間的供應(yīng)是沒有伸縮性的。不管需求有多么強(qiáng)烈，時間的供應(yīng)就是這么多。它沒法用價格來進(jìn)行調(diào)節(jié)，也沒法為它來繪制邊際效用曲線。另外，時日稍縱即逝，根本無法儲存，昨天的時間已是一去不復(fù)返了。所以，時間才是最最短缺的東西。時間失掉以后是完全無法補(bǔ)償?shù)?。在一定的范圍?nèi)，我們可以用一種資源來替代另一種資源，比如，用銅來

52、替代鋁，用資金來替代勞力。我們可以使用更多的智力，也可以使用更多的體力。但是沒有任何東兩可以替代已經(jīng)失去的時間。做任何工作都要耗費時間，時間是必須具備的一個條件。完成任何工作都要耗費時間?？墒?，絕大多數(shù)人都將這獨一無二的、失去之后無法補(bǔ)償?shù)?、干任何事情都不可缺少的資源并不太當(dāng)一回事。要說卓有成效的管理者與其他人有所不同的話，其最大的區(qū)別就在于他們對自己的時間十分愛惜。人在如何使用自己的時間問題上往往有許多不足之處。雖然人像其他生物一樣也有“生物鐘”，當(dāng)他乘飛機(jī)橫跨大西洋時，這“感覺更為明顯、但是人仍然缺乏可靠的時間感覺，這一點已從實驗室里得到了證實。如果將“個人關(guān)在房間里，不讓他看到外界的光線

53、或黑暗，那么他很快就會失去對時間的感覺。即使在黑暗中，絕大部分人尚能保持對空間的感覺；可是就算開著燈，在一間與外界定全隔絕的房間里呆上幾個小時之后，絕大多數(shù)人都估計不了自己已在房內(nèi)呆了多久。所以，如果我們僅僅依靠自己的記憶，恐怕就說不清楚時間是怎么花掉的。我有時請一些自認(rèn)為記憶力很強(qiáng)的管理考將自己怎么使用時間的情況寫下來，然后我將這些寫成條條的估計暫時保存起來。與此同時，我又請這些管理者把自己時間的實際使用倩況記錄下來。過了幾周或數(shù)月后，我發(fā)現(xiàn)，這些反映時間的實際使用情況的記錄與他們當(dāng)初的估計相去甚遠(yuǎn)。一位公司的董事長十分肯定地對我說，他的時間大體上可以分為三個部分。三分之一的時間，根據(jù)他的感

54、覺，是花在公司的高級管理人員身上的；另外三分之一的時間是花在重要客戶身上的；最后的三分之一時間是用在地區(qū)社會活動中了。我們后來用六個多星期的時間，對他的實際活動作了詳細(xì)的記錄，結(jié)果十分清楚：在上述三個領(lǐng)域里，他幾乎沒有花什么時間。他自己也知道，應(yīng)該把時間花到這些領(lǐng)域上去記憶總是很幫忙的，它會告訴他已把時間花在上述這些事情上了。然而，實際記錄卻顯示：他把絕大部分時間都花在做調(diào)度工作上了，隨時了解他所認(rèn)識的一些客戶的訂貨情況，還為他們的訂貨不斷地打電話給工廠。其實這些訂貨中的絕大部分都進(jìn)行得很順當(dāng)，而他的干預(yù)只會延誤訂單的落實。然而，當(dāng)他的秘書拿著這份記錄來到他的辦公室時，他根本就不相信秘書所做的

55、記錄。在幾次三番看到了類似的記錄之后，他才開始相信：關(guān)于時間的使用問題，記錄要比記憶可靠得多。因此，卓有成效的管理者懂得：要使用好他的時間，他首先必須要知道自己的時間實際上是怎么花掉的。管理者在時間使用方面所受到的壓力管理者常常面臨一些壓力，迫使他把時間花到不產(chǎn)生任何價值的事情上面去。任何一個管理者，不管他是否是經(jīng)理，往往不得不在那些對組織不產(chǎn)生任何好處的事上花費很多時間。很多時間不可避免地被浪費掉了。在組織中的位置越高，他在這方面所感到的壓力也就越大。一家大公的負(fù)責(zé)入有次對我說，他當(dāng)了兩年總經(jīng)理，在此期間，他每天晚上的時間幾乎都泡在飯局上、只有圣誕節(jié)和元旦是例外。這些飯局都是“公事”，每次都

56、得耗費好幾個鐘頭，不過他也沒有辦法來改變這一切。不管這些宴會是為服務(wù)了50年而行將退休的者職工舉行的，還是為公司有業(yè)務(wù)關(guān)系的一些州的州長所舉行的總經(jīng)理總是非到場小可。這種禮節(jié)件的會見是他的一項任務(wù)。我的這位朋友對這種交際并不抱幻想，他知道這種飯局對公司以及他個人的發(fā)展并不能帶來什么好處，天天這樣吃飯也不合他的興趣與愛好。即使如此，他還得要去參加這樣的飯局，還得要殷勤待客。在管理者的工作經(jīng)歷中，諸如此類的浪費時間現(xiàn)象可以說比比皆是。公司的一位最佳客戶若打電話來，銷售經(jīng)理自然不能說“我現(xiàn)在很忙”。他再忙也得接聽電話，盡管客戶想談的也許只是上個周末的一局橋牌或者是他的女兒進(jìn)入某所大學(xué)的可能性。醫(yī)院的

57、行政負(fù)責(zé)人必須參加各個部門委員會的會議，要不醫(yī)生、護(hù)士、技術(shù)人員等就會感到自己沒有受到應(yīng)有的重視。當(dāng)一位國會議員來訪，并想打聽某方向的情況時，政府機(jī)關(guān)的管理者當(dāng)然不會對此掉以輕心，盡管這位議員所要的情況其實只要自已隨手翻翻電話本或世界年鑒便可得到。在整整一天的時間里，就會有很多這樣的事情。不當(dāng)經(jīng)理的也好不了多少。他們也同樣會面臨許多要占用他們時間的事情，這些事情即使對他們提高工作效率有些幫助，但這種幫助也不會太大。然而，他們又沒有辦法對這些事情置之不理。在每一位管理著的工作中，都有很大的一部分時間是被浪費掉的，這些事情看上去雖然非做不可，但實際上卻毫無作用。為了保證最低的效益，管理者的絕大部分

58、任務(wù)部需要有相當(dāng)多的整塊時間。每一次所花的時間若少于這個極限，事情就做不好，有時還得重新來過，那等于是浪費時間。與一篇報告也許需要6到8個小時，寫第一稿至少要這么多時間。假如你準(zhǔn)備用7小時寫這份報告，但是你每次只寫15分鐘時間，每天寫兩次。分兩個星期寫完，采用這種辦法根本就不可能寫出報告來?？墒?，如果你把自己關(guān)起來，不讓電話來打擾，也沒有其他的干擾，全身心地投入進(jìn)去，也許5、6個小時后你就能寫出一篇被我稱之為“草稿”初稿形成前的形式的報告來。只有在草稿出來之后，你才能利用小塊的時間對它進(jìn)行修改，對它逐段逐句地進(jìn)行編輯。在實驗室里做實驗也是這樣。起碼要有5到12個小時的整塊時間來調(diào)試實驗設(shè)備以及

59、全少做完一次試驗。如果中間被打斷的話，恐伯一切還得從頭做起。為了提高工作效益，每個知識工作者，特別是管理者需要學(xué)會如何才能省出大塊時間來。只有點點滴滴的時間是不夠的。盡管這些零星時間加在一起數(shù)量并不算少。若要做人的工作，情況更是如此。管理者的中心任務(wù)就是做人的工作，人是最耗時間的，其中大部分時間都是浪費掉的。如果只準(zhǔn)備花幾分鐘的時間來做人的工作是不會有什么結(jié)果的。如果你想叫別人接受你的看法，那你必須要花上足夠的時間。如果哪位經(jīng)理覺得用15分鐘時間與下屬討論工作計劃、發(fā)展方向以及工作表現(xiàn)就可以了，那他恐怕是在自己欺騙自己。你真想影響別人，那你起碼得花上個小時以上的時間。假如你想與別人建立起良好的

60、人際關(guān)系，那么肯定需要花更多的時間。要與知識工作者建立關(guān)系特別花時間。不管出于什么理由，不管在知識工作者中有沒有等級與權(quán)力隔閡，不管他們會不會將自己看得過分重要，他們往往會要求上級以及同事在他們身上花費比體力勞動者更多的時間。除此之外，由于腦力活不像體力活那樣有明確的測定標(biāo)準(zhǔn)，于是很難用幾句話來概括某人的工作好壞。我們可以對體力勞動者說：“標(biāo)準(zhǔn)是每小時做50個，你只做了42個。”但是對知識工作者。我們只能坐下來與他一塊先來回顧該做哪些工作以及為什么非要那樣做不可，然后才能看清楚他的工作做得如何。這樣做當(dāng)然是很費時間的。既然知識工作者的工作計劃是由他自己安排的，他就必須了解別人希望他做出什么貢獻(xiàn)