供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)基礎(chǔ)(PPT103頁)

1、第二章 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 精簡高效從設(shè)計(jì)出發(fā) 第一節(jié) 供應(yīng)鏈基礎(chǔ)及應(yīng)用第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理的形成與發(fā)展 第三節(jié) 供應(yīng)鏈應(yīng)用實(shí)例【學(xué)習(xí)目標(biāo)】知識(shí)目標(biāo) 了解供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的影響因素、設(shè)計(jì)原則 了解功能型產(chǎn)品、創(chuàng)新型產(chǎn)品的含義 了解敏捷型供應(yīng)鏈、精益型供應(yīng)鏈的含義 了解推動(dòng)式供應(yīng)鏈、拉動(dòng)式供應(yīng)鏈的含義 技能目標(biāo) 能用產(chǎn)品匹配矩陣分析服裝企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)鏈?zhǔn)欠衿ヅ?能掌握供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的基本策略職業(yè)能力目標(biāo) 會(huì)用不同供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的模型分析服裝企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)鏈的優(yōu)、缺點(diǎn) 會(huì)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì) 【物流聚焦】 才子服裝重塑供應(yīng)鏈在福建才子服裝集團(tuán)首席信息官阮松華腦海中，一直有著這樣一幅“大圖景”：只要愿意，老總在自己的辦

2、公室里能看到每一寸原料的采購情況，每一件成衣的生產(chǎn)和銷售情況，每一家賣場的銷售情況和每一批成衣的配送情況。通常而言，服裝企業(yè)本質(zhì)上是基于產(chǎn)品季的業(yè)務(wù)運(yùn)作，具體來說就是以季節(jié)為主線，靠計(jì)劃體系驅(qū)動(dòng)，落實(shí)則由會(huì)議體系來支撐。季節(jié)的節(jié)奏驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈的變化，對(duì)管理提出的要求無疑是挑戰(zhàn)性的。尤其是多個(gè)季節(jié)產(chǎn)品的交叉上市，幾個(gè)環(huán)節(jié)的交叉重疊，從現(xiàn)狀來看，極易導(dǎo)致各種問題集中出現(xiàn)：內(nèi)部工作混亂，企業(yè)整體協(xié)調(diào)運(yùn)營能力減弱，供應(yīng)鏈上 下游部門之間協(xié)作能力差。面料采購是服裝業(yè)遭遇瓶頸的一個(gè)突出縮影。提起往事，阮松華還記憶猶新。過去在采購、計(jì)劃和會(huì)議體系管理都落后的情況下，“補(bǔ)單”往往根本無法采購到面料，“盡管客戶需

3、要的暢銷款能及時(shí)反饋，生產(chǎn)也可以安排，輔料也可以變化，但是采購沒有這個(gè)面料，這是最痛心的，但也是服裝業(yè)常見的問題”。痛定思痛，阮松華認(rèn)識(shí)到，要解決這個(gè)問題，必須讓供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)優(yōu)勢互補(bǔ)，將服裝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)加工、物流配送和門店銷售四個(gè)一切融為一體，服裝加工、制作、銷售、服務(wù)上達(dá)到快速，總之，就是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流和價(jià)值流的整合?，F(xiàn)在，才子集團(tuán)形成了高效的IT系統(tǒng)為基礎(chǔ)的協(xié)同供應(yīng)鏈運(yùn)作體系，及時(shí)、準(zhǔn)確的銷售信息反饋及調(diào) 整，驅(qū)動(dòng)著才子供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)同快速運(yùn)作，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。 以全國各地的才子專賣店為例，不管是在海南還是東北，都擁有與總部直接相連的信息系統(tǒng)，通過每天大量

4、的銷售、市場信息交換，總部可迅速和精準(zhǔn)地掌控每個(gè)門店的情況，每個(gè)門店每天向總部直接訂貨。 具體來說，專賣店每賣一件衣服，數(shù)據(jù)都會(huì)馬上進(jìn)入總部的數(shù)據(jù)中心。營銷部門不再每天忙著收專賣店發(fā)來不準(zhǔn)確的傳真了，每天一上班，負(fù)責(zé)營銷的人員就打開電腦得到數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上，每一周都做單點(diǎn)的補(bǔ)單，綜合全國的數(shù)據(jù)，安排調(diào)貨或者采購生產(chǎn)，有了快速供應(yīng)鏈，原來受限于面料的情況大大緩解。 在阮松華的視野中，不久的將來，才子的高科技的物流配送以每周百萬件的速度將貨品發(fā)送到全國門店，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)可以定制生產(chǎn)流程，迎合市場需求，而分布在全國及亞太地區(qū)的設(shè)計(jì)師、買手、市場專員，將及時(shí)為公司收集時(shí)尚信息，將所收集的信息

5、結(jié)合公司的產(chǎn)品風(fēng)格進(jìn)行整合設(shè)計(jì)，每天從終端傳回銷售信息、市場信息，它可以供總部分析暢銷或滯銷產(chǎn)品的款式、花色、尺碼等，同時(shí)可作為新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)參考。第一節(jié)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)基礎(chǔ)一、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的概念與意義 供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)是指對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)鏈各成員之間關(guān)系的分析、定位和規(guī)劃，以明確彼此之間的分工與合作、責(zé)任與義務(wù)以及彼此之間在信息流、物流、資金流等各方面的運(yùn)行機(jī)制。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)要解決的主要問題是如何將制造商、供應(yīng)商和分銷商有機(jī)地集成起來，使之成為相互影響的整體。供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)還應(yīng)該明白用戶對(duì)產(chǎn)品的需求是什么，產(chǎn)品壽命周期、需求預(yù)測、產(chǎn)品多樣性、提前期和服務(wù)的市場標(biāo)準(zhǔn)等。在供應(yīng)鏈管理的影響下，對(duì)產(chǎn)品制造過程的影響不僅要

6、考慮企業(yè)內(nèi)部因素的影響，而且還要考慮供應(yīng)鏈對(duì)產(chǎn)品成本和服務(wù)的影響。為了提高供應(yīng)鏈管理的績效，必須建立一個(gè)高效精簡的供應(yīng)鏈。在供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)中，創(chuàng)新性的管理思維和觀念極為重要，因此，要把供應(yīng)鏈的整體思維觀融入到供應(yīng)鏈的構(gòu)思和建設(shè)中，同時(shí)要將并行的設(shè)計(jì)思想合理有效的融入到供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)中有助于提高客戶服務(wù)水平、達(dá)到成本和服務(wù)之間的有效平衡、提高企業(yè)競爭力、提高柔性、滲透新的市場、降低庫存、提高工作效率等。二、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素主要有以下幾個(gè)方面： （1）客戶優(yōu)先。供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)必須具有高度柔性和快速響應(yīng)能力，能夠滿足客戶現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求。 （2）價(jià)值創(chuàng)造的重點(diǎn)。任何企業(yè)都不可

7、能包攬供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)，它必須明確自己在供應(yīng)鏈中的定位優(yōu)勢，根據(jù)自己的優(yōu)勢來確定自己的位置，制定相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略。 （3）供應(yīng)商的選擇與管理。對(duì)供應(yīng)商的選擇與管理構(gòu)成了供應(yīng)鏈價(jià)值體系的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。公司不僅要明智地選擇適合自己的供應(yīng)商，還需要對(duì)他們進(jìn)行監(jiān)督、培養(yǎng)。（4）資源的配置。這是一個(gè)涵蓋了幾乎整個(gè)供應(yīng)鏈的工作，在這個(gè)過程中可借用破窗理論處理許多不確定性因素，包括原材料的采購量與方式，成品與半成品的制造，生產(chǎn)設(shè)備的更新，倉庫的設(shè)置，運(yùn)輸能力的配置，以及人員配置等多個(gè)方面。魅力加油站破窗理論破窗理論的定義定義1：也稱“破窗謬論”，源于一個(gè)叫黑茲利特的學(xué)者在一本小冊子中的一個(gè)比喻（也有人認(rèn)為這一

8、理論是法國19世紀(jì)經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴斯夏作為批評(píng)的靶子而總結(jié)出來的。這位黑茲利特說，假如小孩打破了窗戶，必將導(dǎo)致破窗人更換玻璃，這樣就會(huì)使安裝玻璃的人和生產(chǎn)玻璃的人開工，從而推動(dòng)社會(huì)就業(yè)。定義2：也叫“破窗效應(yīng)”，一扇窗戶被打破，如果沒有修復(fù)，將會(huì)導(dǎo)致更多的窗戶被打破，甚至整棟樓被拆毀。由美國政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳觀察總結(jié)的“破窗理論”指出環(huán)境可以對(duì)一個(gè)人產(chǎn)生強(qiáng)烈的暗示性和誘導(dǎo)性。破窗理論的職業(yè)資格鏈接：供應(yīng)鏈管理是利用系統(tǒng)的觀點(diǎn)，通過對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃、控制與優(yōu)化，以尋求建立供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，最大限度地減少內(nèi)耗與浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率的最

9、優(yōu)化并保證供應(yīng)鏈中的成員取得相應(yīng)的利益，來滿足顧客需求的整個(gè)管理過程。由于“破窗理論”的存在，整個(gè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)成為了一條由終端客戶驅(qū)動(dòng)的無縫需求管道。 破窗理論的職場寶典： 供應(yīng)鏈企業(yè)的流程、標(biāo)準(zhǔn)化管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，不確定環(huán)境下的管理，靠的就是破窗理論及其對(duì)策管理。a. 破窗理論的運(yùn)用原則一、樹立危機(jī)管理意識(shí)。設(shè)立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，使企業(yè)能根據(jù)預(yù)先顯現(xiàn)的危機(jī)信號(hào)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)破窗或即將成為破窗的那塊玻璃。二、對(duì)小問題不姑息的態(tài)度。特別是對(duì)于觸犯企業(yè)核心價(jià)值觀念的一些“小問題”，必須堅(jiān)決嚴(yán)懲。三、與外界積極溝通。加強(qiáng)組織對(duì)外界反映的靈活性，并讓其他反映迅速的人站過來。四、及時(shí)處理。出現(xiàn)危機(jī)后，要妥善處理

10、各種突發(fā)的危機(jī)事件。b. 破窗理論與供應(yīng)鏈八大管理一、破窗理論與需求管理。最理想的需求管理要求企業(yè)根據(jù)用戶的具體需求制定生產(chǎn)計(jì)劃。用戶的需求加大，那么企業(yè)就制定更適合用戶需求的計(jì)劃，從而促進(jìn)需求量的增加。一個(gè)窗口的打開，更多的需求就接踵而來了。二、破窗理論與采購管理。供應(yīng)鏈采購是指供應(yīng)鏈內(nèi)部企業(yè)之間的采購。由于供應(yīng)鏈各個(gè)企業(yè)之間是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，采購是在友好環(huán)境中進(jìn)行，所以采購的觀念和操作都發(fā)生了很大的變化。三、破窗理論與庫存管理。供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理面臨更多挑戰(zhàn)：供應(yīng)鏈庫存系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性；供應(yīng)鏈運(yùn)作的同步性；供應(yīng)鏈庫存管理信息的有效傳遞；供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”；供應(yīng)鏈中的不確定性；供應(yīng)

11、鏈庫存管理技術(shù)方法問題；缺乏有效的供應(yīng)鏈庫存管理績效評(píng)價(jià)機(jī)制等。四、破窗理論與客戶管理?？蛻舴?wù)是指物流企業(yè)為促進(jìn)其產(chǎn)品或服務(wù)的銷售，發(fā)生在客戶與物流企業(yè)之間的相互活動(dòng)；應(yīng)把為客戶服務(wù)的思想感情、意思滲透到整個(gè)企業(yè)，并使其各項(xiàng)活動(dòng)制度化。五、破窗理論與業(yè)務(wù)外包。供應(yīng)鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力，這必然要求企業(yè)將其他非核心競爭力業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)。六、破窗理論與業(yè)務(wù)流程重組。業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計(jì)，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績來衡量的成就。 七、破窗理論與網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化是基于客戶需求，尋找、解決供應(yīng)鏈上的薄弱環(huán)節(jié)，有效集成供應(yīng)

12、鏈，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈績效提升、成本降低，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈價(jià)值最大化的過程。八、破窗理論與績效率評(píng)價(jià)。供應(yīng)鏈的績效是指在所有供應(yīng)鏈成員企業(yè)資源的支持、信息協(xié)調(diào)和共享下，通過物流管理而為了達(dá)到增加和創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)，供應(yīng)鏈成員采取的各種活動(dòng)，則為過程績效。c. 破窗理論的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)：任何一種不良現(xiàn)象的存在，都在傳遞著一種信息，這個(gè)信息必然導(dǎo)致這種不良現(xiàn)象的無限擴(kuò)展。由此，在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)遵循基本原則，營造環(huán)境，及時(shí)補(bǔ)漏，最大限度地減少內(nèi)耗與浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率的最優(yōu)化。三、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的原則在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)遵行以下基本原則，確保供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的順利進(jìn)行。（一）上下溝通原則在系統(tǒng)建模設(shè)計(jì)方法中，存在

13、兩種設(shè)計(jì)方法，即自頂向下和自底向上的方法。自頂向下的方法是從全局走向局部的方法，是系統(tǒng)分解的過程；而自底向上的方法則是一種從局部走向全局的方法，是一種集成的過程。在設(shè)計(jì)一個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)時(shí)，往往是先由企業(yè)高層管理者做出戰(zhàn)略規(guī)劃與決策，規(guī)劃與決策的依據(jù)則來自市場需求和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，然后由下層部門實(shí)施決策。因此，供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)是自頂向下和自底向上的綜合運(yùn)用。 （二）簡潔性原則為了使供應(yīng)鏈具有靈活快速響應(yīng)市場的能力，供應(yīng)鏈的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都應(yīng)是簡法而具有活力的，能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的快速組合。比如供應(yīng)商的選擇就應(yīng)以少而精為原則，通過和少數(shù)的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，減少采購成本，推動(dòng)實(shí)施準(zhǔn)時(shí)制（JIT）采購法和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。

14、生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)更是應(yīng)以精細(xì)思想為指導(dǎo)，努力實(shí)現(xiàn)從精細(xì)的制造模式過渡到精細(xì)的供應(yīng)鏈這一目標(biāo)。（三）互補(bǔ)性原則供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)的選擇應(yīng)遵循強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的原則，實(shí)現(xiàn)資源外用的目的。每個(gè)企業(yè)只專心致力于各自核心的業(yè)務(wù)過程，就像一個(gè)獨(dú)立具有自我組織、自我優(yōu)化、面向目標(biāo)、動(dòng)態(tài)運(yùn)行和充滿活力的特點(diǎn)的制造單元，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的快速重組。（四）協(xié)調(diào)性原則供應(yīng)鏈業(yè)績的好壞取決于供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是否和諧，因此建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的合作是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈最佳效能的保證。 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系和諧是指是否形成了充分發(fā)揮系統(tǒng)成員和子系統(tǒng)的能動(dòng)性、創(chuàng)造性及系統(tǒng)與環(huán)境的總體協(xié)調(diào)性的描述系統(tǒng)。只有和諧而協(xié)調(diào)的系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。（五）

15、動(dòng)態(tài)性原則供應(yīng)鏈中的各構(gòu)成要素都在動(dòng)態(tài)地發(fā)生變化，所以導(dǎo)致了很大程度的不確定性。因此要預(yù)見各種不確定因素對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)作的影響，減少信息傳遞過程中的信息延遲和失真。增加透明性 減少不必要的中間環(huán)節(jié)，提高預(yù)測的精度和時(shí)效性對(duì)降低不確定性的影響都是極為重要的。（六）戰(zhàn)略性原則供應(yīng)鏈的建模應(yīng)有戰(zhàn)略性觀點(diǎn)，通過戰(zhàn)略的觀點(diǎn)考慮以減少不確定性的影響。從供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略管理的角度考慮，供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略性原則還體現(xiàn)在供應(yīng)鏈發(fā)展的長遠(yuǎn)規(guī)劃和預(yù)見性，供應(yīng)鏈的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)發(fā)展應(yīng)和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，并在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行。（七）創(chuàng)新性原則沒有創(chuàng)新性思維，就不可能有創(chuàng)新的管理模式，因此在供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)過程中，創(chuàng)新性是很重要的一

16、個(gè)原則。要產(chǎn)生一個(gè)創(chuàng)新的系統(tǒng)，就要敢于打破各種陳舊的思維框架，用新的角度，新的視野審視原有的管理模式和體系，進(jìn)行大膽的創(chuàng)新設(shè)計(jì)。創(chuàng)新設(shè)計(jì)要注意以下幾點(diǎn)：一是創(chuàng)新必須在企業(yè)總體目標(biāo)和戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，并與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；二是要從市場需求的角度出發(fā)，綜合運(yùn)用企業(yè)的能力和優(yōu)勢；三是發(fā)揮企業(yè)各類人員的創(chuàng)造性，集思廣益，并與其他企業(yè)共同協(xié)作，發(fā)揮供應(yīng)鏈整體優(yōu)勢；四是建立科學(xué)的供應(yīng)鏈和項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系及組織管理系統(tǒng)，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和可行性論證。補(bǔ)充閱讀聯(lián)泰制衣的分類供應(yīng)鏈管理聯(lián)泰制衣是一家總部在香港、制造主體在廣東的以制衣為主業(yè)的公司。聯(lián)泰依靠出色的供應(yīng)鏈整合策略，贏得了諸多國際品牌客戶，其客戶包括阿

17、迪達(dá)斯、耐克、盛大保羅等著名品牌公司，并獲得了穩(wěn)定的訂單，營業(yè)額持續(xù)增長，2005年為5.9億美元，2006年為6.6億美元，2007年為8億美元，2008年在全球性金融危機(jī)背景下，仍然達(dá)到8.3億美元。聯(lián)泰的供應(yīng)鏈管理模式引起了哈佛商學(xué)院等國外學(xué)者的關(guān)注，被時(shí)代周刊、華爾街日?qǐng)?bào)等國外主流媒體多次報(bào)道。由于服裝市場具有“周期短、數(shù)量少、品種多”的特點(diǎn)，服裝品牌公司對(duì)產(chǎn)品的快速推出提出了更高的要求：即產(chǎn)品種類越來越多，每種款式的服裝數(shù)量大大減少，交貨時(shí)間也要求盡可能縮短。引用聯(lián)泰制衣供應(yīng)商管理總監(jiān)的說法是“我們的客戶現(xiàn)在都在盡量晚地告訴我們訂單，同時(shí)又希望盡量早地讓產(chǎn)品上市。為了測試市場的反應(yīng)，

18、客戶一般不會(huì)直接下十萬訂單，他們會(huì)下三萬訂單要求我們盡快提供，如果市場反應(yīng)好會(huì)再下三萬訂單，即追單?！彪S著市場的變化，聯(lián)泰的品牌客戶的業(yè)務(wù)范圍也發(fā)生了變化，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也更加多元化。比如阿迪達(dá)斯以前只做運(yùn)動(dòng)服裝，現(xiàn)在則增加了休閑裝。 在多變的市場環(huán)境面前，品牌客戶希望聯(lián)泰也能夠適應(yīng)這種靈活多變的市場需求，為自己提供多品種的產(chǎn)品生產(chǎn)及服務(wù)。每家客戶的具體需求以及自身的運(yùn)營模式存在差異。例如，有的客戶不需要聯(lián)泰為其提供設(shè)計(jì)開發(fā)服務(wù)，有的客戶則希望聯(lián)泰提供設(shè)計(jì)開發(fā)服務(wù)，還有的客戶需要聯(lián)泰提供物流配送服務(wù)，例如直接配送到其倉庫，甚至要求直接配送到其零售客戶的門店。 針對(duì)客戶的需求，聯(lián)泰采取了“按客戶需求提

19、供服務(wù)”的策略。這意味著聯(lián)泰不過于信賴某一個(gè)或幾個(gè)客戶，減少了市場風(fēng)險(xiǎn)，并保持有限數(shù)量的客戶。同時(shí)，聯(lián)泰將單一化產(chǎn)品生產(chǎn)改變?yōu)檫\(yùn)動(dòng)、休閑、女士職業(yè)裝等多品種生產(chǎn)，以滿足客戶為了適應(yīng)市場而采取的多產(chǎn)品策略的需求。聯(lián)泰的這種多客戶多產(chǎn)品的策略反應(yīng)到供應(yīng)鏈管理上，就形成了“根據(jù)不同類型客戶分別進(jìn)行供應(yīng)鏈管理”的策略，其“從設(shè)計(jì)到門店”的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略也就更加靈活。多條供應(yīng)鏈并不是說每個(gè)客戶都有一條供應(yīng)鏈，而是根據(jù)客戶的需求和運(yùn)營模式進(jìn)行分類，將特點(diǎn)比較接近的企業(yè)放到一起管理。聯(lián)泰通過“根據(jù)不同類型客戶分別進(jìn)行供應(yīng)鏈管理”的策略增加靈活性，以適應(yīng)多變的客戶需求。實(shí)際上，聯(lián)泰采取分類供應(yīng)鏈策略，與如下需

20、求環(huán)境有關(guān)：客戶不是終端消費(fèi)者，而是少數(shù)品牌企業(yè)，這些品牌客戶擁有較高的知名度和較大的市場份額，其需求又各不相同。提 示 板知識(shí)歸納職業(yè)風(fēng)標(biāo)1.供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)應(yīng)考慮客戶需求、供應(yīng)商管理以及企業(yè)自身資源的合理配置，更需要考慮到企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈中的位置，進(jìn)行準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位。 2.不同企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的過程不盡相同，然而遵循一些設(shè)計(jì)原則是確保供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)順利進(jìn)行的基礎(chǔ)。 完美的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)是企業(yè)提高用戶服務(wù)水平、達(dá)到成本和服務(wù)之間的有效平衡、提高企業(yè)競爭力、提高柔性、滲透新的市場、降低庫存、提高工作效率 。 第二節(jié)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略 根據(jù)不同的要求和目的，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)也各不相同。對(duì)于不同的企業(yè)，如何正確分析自身優(yōu)

21、勢，選擇優(yōu)勢互補(bǔ)的合作伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，整合上下游企業(yè)資源，充分發(fā)揮每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的核心競爭力，正是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)需要完成的完美搭配方案。一、基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)（一）產(chǎn)品的類型與功能特征著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家費(fèi)舍爾認(rèn)為供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)要以產(chǎn)品為中心。根據(jù)產(chǎn)品的不確定性，將一般產(chǎn)品劃分為功能性產(chǎn)品和創(chuàng)新性產(chǎn)品。 功能性產(chǎn)品主要指具有基本功能，滿足用戶的基本需求的產(chǎn)品。它不隨時(shí)間的變化而隨意改變，較為穩(wěn)定。且需求穩(wěn)定便于預(yù)測、 生命周期較長、 產(chǎn)品改型變異程度小、競爭激烈、邊際利潤較低等特點(diǎn)，如日用品。相反，創(chuàng)新性產(chǎn)品主要指增加了特殊功能或技術(shù)、外觀上具有創(chuàng)新型的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品生命周期較短，需求不穩(wěn)定，難以預(yù)測，產(chǎn)

22、品改型變異程度大，較高的邊際利潤等特點(diǎn)，如IT產(chǎn)品、時(shí)裝、名貴轎車等。功能產(chǎn)品和創(chuàng)新產(chǎn)品的差別比較如表21所示。 表21 功能產(chǎn)品和創(chuàng)新產(chǎn)品的差別比較比較項(xiàng)目功能型產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品需求方面可預(yù)測需求很難預(yù)測產(chǎn)品壽命周期大于2年3個(gè)月12個(gè)月邊際貢獻(xiàn)率5%20%20%60%產(chǎn)品種類少（每類產(chǎn)品有1020個(gè)號(hào)）多（每類有上千個(gè)）平均預(yù)測失誤率10%40%100%平均缺貨率1%2%10%40%季末降價(jià)率0%10%25%按訂單生產(chǎn)需要的提前期6個(gè)月1年1天2周市場競爭程度競爭激烈因創(chuàng)新而有競爭優(yōu)勢（二）基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略 面對(duì)不同的產(chǎn)品類型，企業(yè)應(yīng)選擇與其匹配的供應(yīng)鏈，如表22所示。 表22 產(chǎn)品

23、匹配矩陣 分類效率型供應(yīng)鏈反應(yīng)型供應(yīng)鏈功能性產(chǎn)品匹配不匹配創(chuàng)新性產(chǎn)品不匹配匹配與功能性產(chǎn)品相匹配的是效率型供應(yīng)鏈見圖23。其核心是消除一切形式的浪費(fèi)，以盡可能節(jié)約產(chǎn)品成本，在市場上形成比競爭對(duì)手更有利的價(jià)格優(yōu)勢。企業(yè)通常只要制定一個(gè)合理的最終成品的產(chǎn)出計(jì)劃，并借助MRP或ERP軟件協(xié)調(diào)客戶訂單、生產(chǎn)及采購，使得在整條供應(yīng)鏈上最大限度地降低庫存、提高生產(chǎn)效率、縮短提前期，從而增強(qiáng)企業(yè)供應(yīng)鏈的競爭力。與創(chuàng)新性產(chǎn)品相匹配的是反應(yīng)型供應(yīng)鏈見圖24，其核心是提高產(chǎn)品的可獲性， 以盡快滿足復(fù)雜多變的需求，充分利用每一個(gè)新的市場機(jī)會(huì)。 （三）基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)步驟基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)步驟如圖25所示。 1

24、分析市場競爭環(huán)境這一步驟的目的在于找到針對(duì)哪些產(chǎn)品市場開發(fā)供應(yīng)鏈才有效。為此，必須知道當(dāng)前的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品類型和特征是什么。通過向賣主、用戶和競爭者進(jìn)行調(diào)查，提出諸如用戶想要什么，在市場中的分量有多大之類的問題，以確認(rèn)用戶的需求和因賣主、用戶和競爭者產(chǎn)生的壓力，同時(shí)對(duì)于市場的不確定性進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)2分析企業(yè)現(xiàn)狀這一步驟著重于研究供應(yīng)鏈開發(fā)的方向，分析、找到、總結(jié)企業(yè)存在的問題及影響供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的阻力等因素，而不在于評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略的重要性和合適性。 3提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)針對(duì)存在的問題提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)項(xiàng)目，分析其必要性。4建立供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)目標(biāo)主要目標(biāo)在于獲得高用戶服務(wù)水平和低庫存投資、低單位成本兩

25、個(gè)目標(biāo)之間的平衡，同時(shí)還包括進(jìn)入新市場，開發(fā)新產(chǎn)品，開發(fā)新的分銷渠道，改善售后服務(wù)水平，提高用戶滿意度，降低成本，降低庫存，提高工作效率等目標(biāo)。5分析供應(yīng)鏈的組成這一步驟要提出供應(yīng)鏈的基本框架，分析供應(yīng)鏈中的成員組成，主要包括制造工廠、設(shè)備、工藝和供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商及用戶的選擇與定位，確定選擇與評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。6分析和評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的可能性在可行性分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況為開發(fā)供應(yīng)鏈提出技術(shù)選擇建議和支持。這也是一個(gè)決策的過程，如果方案可行，就進(jìn)行下面的設(shè)計(jì)；如果方案不可行，就要重新進(jìn)行設(shè)計(jì)。7設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈主要解決的問題包括：供應(yīng)鏈的成員組成，原材料的來源，生產(chǎn)設(shè)計(jì)，分銷任務(wù)與

26、能力計(jì)劃，信息管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)，特流管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)等。在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中，要廣泛地應(yīng)用到許多工具和技術(shù)，包括歸納法、集體討論解決問題、流程圖、模擬和設(shè)計(jì)軟件等。8檢驗(yàn)新供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)完成以后，應(yīng)通過一定的方法、技術(shù)進(jìn)行測試、檢驗(yàn)或試運(yùn)行，如不行，返回第四步重新進(jìn)行設(shè)計(jì)；如果沒有什么問題，就可實(shí)施供應(yīng)鏈管理了。二、基于核心企業(yè)的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)基于核心企業(yè)的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)是指以核心企業(yè)為中心，通過對(duì)資金流、物流、信息流的控制，將供應(yīng)商、制造商、銷售商及最終用戶整合到一個(gè)統(tǒng)一的、無縫化程度比較高的功能網(wǎng)絡(luò)鏈條以形成極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟，如圖26所示。該模式在核心企業(yè)建立起一個(gè)集中的信息平臺(tái)，將銷售信息、所訂設(shè)備的配

27、置信息等通過信息平臺(tái)同時(shí)傳遞給供應(yīng)鏈上所有企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈信息實(shí)時(shí)傳遞，核心企業(yè)通過該平臺(tái)負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈上信息的共享及企業(yè)間協(xié)調(diào)，將供應(yīng)鏈上各企業(yè)集成在一起組成基于戰(zhàn)略一致性而構(gòu)成的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，能快速響應(yīng)的虛擬物流企業(yè)。創(chuàng)新型產(chǎn)品要求供應(yīng)鏈必須具備更大的柔性，例如，選擇供應(yīng)商時(shí)注重其交貨速度與靈活性，而不過分重視價(jià)格。對(duì)庫存管理與生產(chǎn)能力的決策也不僅僅偏重于降低成本，而是側(cè)重在供應(yīng)鏈上靈活配置安全庫存和可用生產(chǎn)能力；供應(yīng)鏈上的信息不僅產(chǎn)生于供應(yīng)鏈內(nèi)部，同時(shí)也來源于市場。表 23對(duì)敏捷型供應(yīng)鏈與精益型供應(yīng)鏈進(jìn)行了比較。 魅力加油站虛擬物流企業(yè)虛擬物流企業(yè)的定義虛擬物流企業(yè)是指為了實(shí)現(xiàn)某一市場機(jī)遇，

28、由兩個(gè)或兩個(gè)以上的相互獨(dú)立、擁有核心資源或能力的物流成員企業(yè)，依托信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)而臨時(shí)組建的網(wǎng)絡(luò)化動(dòng)態(tài)組織。該組織以降低成本、對(duì)市場做出快速反應(yīng)為目的，在合作過程中各成員企業(yè)相互獨(dú)立，但共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益，如下圖所示。 虛擬物流企業(yè)的職業(yè)資格鏈接虛擬物流企業(yè)是核心能力的集合體，它把一系列非核心的業(yè)務(wù)外包，交給外面的專業(yè)公司去完成，而將有限的資源配置到其戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上，實(shí)現(xiàn)資源使用效益的最大化和價(jià)值增值的最大化，使整個(gè)價(jià)值鏈形成傳統(tǒng)企業(yè)無法匹敵的優(yōu)勢。隨著全球信息化、網(wǎng)絡(luò)化，以及市場、技術(shù)變革的加速，市場競爭日趨激烈。面對(duì)不斷變化和不可預(yù)測的市場環(huán)境，為抓住經(jīng)營機(jī)遇，贏得競爭，必須整合核心企業(yè)優(yōu)勢資源

29、，快速組建虛擬物流企業(yè)。虛擬物流企業(yè)的職場寶典虛擬物流企業(yè)作為一種新型的企業(yè)運(yùn)行模式， 它的出現(xiàn)是符合時(shí)代要求的，但是在其發(fā)展過程中出現(xiàn)了很多的問題，因此，促進(jìn)虛擬企業(yè)的快速發(fā)展，對(duì)于職場啟示有以下三個(gè)方面：a.構(gòu)建虛擬物流企業(yè)的原則一、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)原則。虛擬物流企業(yè)的組建的首要目的就 是為了降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，共同應(yīng)對(duì)未知的市場風(fēng)險(xiǎn)。二、共享收益原則。虛擬物流企業(yè)是相互獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，互利互惠構(gòu)成了成員之間合作關(guān)系的基礎(chǔ)。三、共享信息原則。虛擬物流企業(yè)間信息的自由獲取、識(shí)別、傳播及增值的共享機(jī)制，是虛擬企業(yè)操持競爭優(yōu)勢的重要手段。四、建立成員間信任機(jī)制的原則。建立信任機(jī)制的目的，是在一定的機(jī)制保證下，

30、使各成員企業(yè)一方面保持自己的核心競爭能力，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢；另一方面可以促進(jìn)成員間的交流，不斷提高整個(gè)虛擬物流企業(yè)的總體競爭優(yōu)勢。b.構(gòu)建虛擬物流企業(yè)的要素一、樹立新的企業(yè)觀念。（1）樹立合作雙贏觀念。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，單個(gè)企業(yè)不可能提供滿足消費(fèi)者需求的所有產(chǎn)品，也不可能在研發(fā)、策劃、經(jīng)營等所有方面都保持較強(qiáng)競爭力。企業(yè)只有依靠合作包括與競爭對(duì)手的相互合作才能在競爭中生存，最終實(shí)現(xiàn)雙贏的局面。（2）樹立人才觀念。現(xiàn)代企業(yè)必須要注重發(fā)現(xiàn)人才、引進(jìn)人才、重用人才和培育人才，以最優(yōu)秀的人才隊(duì)伍，創(chuàng)造企業(yè)的持久核心競爭力。（3）樹立顧客價(jià)值最大化觀念。企業(yè)要想最大限度的贏得顧客

31、，不僅要樹立物超所值的觀念，還要通過網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，讓消費(fèi)者在得到更能滿足其個(gè)性化需求的產(chǎn)品同時(shí)，降低消費(fèi)者在精力、體力及時(shí)間等方面的支出，實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化。 二、培育企業(yè)核心競爭力。虛擬物流企業(yè)是由一系列“核心能力”的節(jié)點(diǎn)組成，企業(yè)盟主在選擇企業(yè)成員的時(shí)候就會(huì)考慮其成員是否有“核心能力”，那么要想成為虛擬物流企業(yè)的協(xié)作企業(yè)首先就應(yīng)該具備一定的核心競爭力。由于企業(yè)的經(jīng)營資源是有限的，要想創(chuàng)造出比競爭對(duì)手更多的新產(chǎn)品、更高的生產(chǎn)效率，企業(yè)就應(yīng)該集中優(yōu)勢資源，建立自己的核心優(yōu)勢，以使自己在激烈的市場競爭中不被淘汰，擁有一席之地。另一方面，對(duì)于一些耗資巨大、技術(shù)含量過高的產(chǎn)品，單個(gè)企業(yè)難以獨(dú)自研發(fā)，可以

32、與成員企業(yè)合作，培育出具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，以增強(qiáng)整個(gè)虛擬物流企業(yè)的競爭優(yōu)勢。三、推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)信息化建設(shè)。信息化是虛擬物流企業(yè)運(yùn)營的基礎(chǔ)，企業(yè)成員通過網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)進(jìn)行商務(wù)活 動(dòng)。在選擇企業(yè)信息系統(tǒng)方面，要立足于本企業(yè)，選擇企業(yè)建設(shè)需要的系統(tǒng)，在制定數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)方面，要廣泛收集資料，進(jìn)行分類研究，然后編制企業(yè)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系結(jié)構(gòu)，明確數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范所包括的各項(xiàng)內(nèi)容及其相互關(guān)系，最終確定應(yīng)該采納的標(biāo)準(zhǔn)。 c.構(gòu)建虛擬物流企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)控制是虛擬企業(yè)管理的一個(gè)關(guān)鍵問題。風(fēng)險(xiǎn)控制不足，會(huì)使機(jī)會(huì)主義者趁虛而入，損害企業(yè)的核心能力；過度的風(fēng)險(xiǎn)控制又會(huì)使組織間的合作失去意義。虛擬物流企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制通過以下幾個(gè)方面，

33、進(jìn)行適度控制。一、成員企業(yè)的能力。主要包括核心競爭力、信息系統(tǒng)的先進(jìn)性、傳遞本企業(yè)資源優(yōu)勢與吸收利用其他合作企業(yè)優(yōu)勢資源的能力。二、成員企業(yè)的合作愿望。主要指成員企業(yè)的機(jī)會(huì)主義及自我保護(hù)意識(shí)。三、合作環(huán)境的兼容性。主要包括企業(yè)戰(zhàn)略與文化的相容性、組織結(jié)構(gòu)的特殊性、收益分配的合理性、信息系統(tǒng)的相容性等。按照供應(yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)方式來劃分，可將供應(yīng)鏈劃分為推動(dòng)式供應(yīng)鏈和拉動(dòng)式供應(yīng)鏈。（一）推動(dòng)式供應(yīng)鏈。推動(dòng)式供應(yīng)鏈?zhǔn)且灾圃焐虨楹诵钠髽I(yè)，根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和庫存情況，有計(jì)劃地把商品推銷給客戶，其驅(qū)動(dòng)力源于供應(yīng)鏈上游制造商的生產(chǎn)，見圖27。 在圖27這種運(yùn)作方式下，供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)比較松散，追求降低物理功能成本，屬

34、賣方市場下供應(yīng)鏈的一種表現(xiàn)。由于不了解客戶需求變化，這種運(yùn)作方式的庫存成本高，對(duì)市場變化反應(yīng)遲鈍。 （二）拉動(dòng)式供應(yīng)鏈。拉動(dòng)式供應(yīng)鏈?zhǔn)且钥蛻魹橹行?，比較關(guān)注客戶需求的變化；并根據(jù)客戶需求組織生產(chǎn)如圖28所示。在圖28所示的這種運(yùn)作方式下，供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)集成度較高，有時(shí)為了滿足客戶差異化需求，不惜追加供應(yīng)鏈成本，屬買方市場下供應(yīng)鏈的一種表現(xiàn)。這種運(yùn)作方式對(duì)供應(yīng)鏈整體素質(zhì)要求較高，從發(fā)展趨勢來看，拉動(dòng)方式是供應(yīng)鏈運(yùn)作方式發(fā)展的主流。推動(dòng)（左邊）與拉動(dòng)（右邊）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略各自的流程見圖29。 第三節(jié)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)應(yīng)用實(shí)例 服裝企業(yè)的業(yè)務(wù)流程非常復(fù)雜、繁瑣，許多服裝企業(yè)每天需要處理成百上千的庫存單位，并要管理

35、無數(shù)的款式、結(jié)構(gòu)、客戶標(biāo)識(shí)甚至更多的數(shù)據(jù)。在這種復(fù)雜性極高的經(jīng)營管理中，以精確預(yù)測、采購管理、生產(chǎn)計(jì)劃和分銷管理為特點(diǎn)的供應(yīng)鏈管理就顯得尤為重要。西班牙的Inditex公司是全球最大的服裝零售商， 在全球52個(gè)國家擁有2000多家分店。旗下?lián)鞿ARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九個(gè)服裝品牌，ZARA是其中最成功的，被認(rèn)為是歐洲最具研究價(jià)值的品牌之一。下面就以ZARA為例采用基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)方法分析服裝企業(yè)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)思路。1分析ZARA市場競爭環(huán)境快速推出新款服飾對(duì)于服裝企業(yè)來說相當(dāng)重要。而在快速引領(lǐng)潮流推出新款的背后，供應(yīng)鏈系統(tǒng)貫穿著整個(gè)流程。極速供應(yīng)鏈就是

36、在強(qiáng)大供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)及IT系統(tǒng)支撐下，以快速的響應(yīng)速度與彈性管理，將產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)及到達(dá)消費(fèi)者手中的時(shí)間壓縮到最短。進(jìn)一步對(duì)Inditex運(yùn)作模式的研究發(fā)現(xiàn)，ZARA為顧客提供“買得起的流行時(shí)裝”戰(zhàn)略的成功得益于公司出色的全程供應(yīng)鏈管理，以及支撐供應(yīng)鏈快速反應(yīng)的IT系統(tǒng)應(yīng)用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，這一模式保證了與時(shí)尚同步，持續(xù)開發(fā)新款式，快速的推出新產(chǎn)品。ZARA的每種款式在每個(gè)專賣店推出的數(shù)量都只有幾件，造成人為“缺貨”，影響消費(fèi)者的購買意向。這種模式，需要Inditex實(shí)現(xiàn)了快速設(shè)計(jì)、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標(biāo)。見表24。 ZA

37、RA的戰(zhàn)略要求公司在全年中必須不斷而持續(xù)地推出大量各種各樣的新產(chǎn)品。ZARA的高級(jí)經(jīng)理Diaz認(rèn)為公司經(jīng)營的是“時(shí)裝”，不是傳統(tǒng)的賣衣服。顧客購買是因?yàn)樗麄兿矚g“時(shí)裝”，而不是喜歡公司本身。對(duì)于顧客來說，ZARA公司的連鎖店意味著，他們可以在那里找到最新的、限量供應(yīng)的“時(shí)裝”。在某種程度上，由于公司經(jīng)營的是“時(shí)裝”(但價(jià)格卻不高)的形象，連鎖店的存貨水平非常低。由于低庫存的方針，每天營業(yè)后經(jīng)?？梢钥吹娇湛盏呢浖?，連鎖店非常依賴有序而又迅速的新產(chǎn)品來補(bǔ)充貨源。 ZARA創(chuàng)始于l985年，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖店零售品牌。ZARA公司堅(jiān)持自己擁有和運(yùn)營幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡(luò)的

38、原則，同時(shí)投入大量資金建設(shè)自己的工廠和物流體系，以便于“五個(gè)手指抓住客戶的需求，另外五個(gè)手指掌控生產(chǎn)”，快速響應(yīng)市場需求，為顧客提供“買得起的流行時(shí)裝”。也就是說在企業(yè)創(chuàng)始之初，就很明確地將戰(zhàn)略安排設(shè)計(jì)好，讓ZARA這個(gè)品牌有了很堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，并且在十幾年的發(fā)展過程中很完整地貫徹了包括品牌、運(yùn)營模式、制造以及物流體系的戰(zhàn)略安排。 ZARA靈活、高效的組織結(jié)構(gòu)見圖210。3提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)ZARA在全球60多個(gè)國家擁有1000多家直銷專賣店，并正以每周一家新店的速度向全球擴(kuò)張。ZARA每年提供12000種不同的產(chǎn)品項(xiàng)目供顧客選擇，從設(shè)計(jì)理念到產(chǎn)品上架僅需10幾天。ZARA 運(yùn)作形式的勝利得益于公司遜

39、色的服裝行業(yè)的全程供應(yīng)鏈治理，以及支持供應(yīng)鏈疾速反應(yīng)的IT零碎使用。ZARA公司采取“急速、大批、多款”的品牌治理形式，在保持與時(shí)髦同步的同時(shí)，經(jīng)過組合開拓新樣式，疾速的推出新產(chǎn)品，而且人為的形成“缺貨”，以完成疾速設(shè)想、疾速消費(fèi)、疾速出賣、疾速更新，專賣店商品每周更新兩次的目的。在供應(yīng)鏈上，經(jīng)常具有著如猜測不正確、需求不明白，供應(yīng)不波動(dòng)，企業(yè)間協(xié)作性與諧和性差、形成了供應(yīng)缺少，消費(fèi)與運(yùn)輸作業(yè)不平衡、庫存居高不下，本錢過初等景象。惹起這些問題的本源有很多，但主要緣由之一是牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）。為了消除牛鞭效應(yīng)的影響，ZARA提出了供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)。4建立供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)目標(biāo)ZARA供

40、應(yīng)鏈設(shè)計(jì)目標(biāo)打造出色的全程供應(yīng)鏈管理：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、推銷、消費(fèi)、配送和終端出賣。從設(shè)計(jì)到消費(fèi)，再到把新款衣服送到全球各地的專賣店，只需短短的15天時(shí)間。ZARA不借助外部協(xié)作進(jìn)行設(shè)計(jì)、倉儲(chǔ)、分銷和物流，而是全包全攬，保持整個(gè)供應(yīng)鏈在完整掌控中。ZARA的供應(yīng)鏈管理能夠迅速的把信息從購物者那里傳送給設(shè)計(jì)師。供應(yīng)鏈管理還能對(duì)原資料和產(chǎn)品在活動(dòng)進(jìn)程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時(shí)的追蹤。終極手段就是在終極客戶與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、消費(fèi)和分銷等下游運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)之間迅速完成直接和間接的溝通。 從顧客到專賣店經(jīng)理，從專賣店經(jīng)理到市場專員何設(shè)計(jì)師，從設(shè)計(jì)師到消費(fèi)者，從倉庫經(jīng)理到分銷商等等。在大多數(shù)分公司，各個(gè)部分之間經(jīng)常會(huì)有一些能

41、夠阻礙信息溝通的官僚機(jī)構(gòu)，但是ZARA的組織構(gòu)造、運(yùn)營流程、績效權(quán)衡，以至連辦公室布局都以方便消息溝通為準(zhǔn)繩。ZARA 對(duì)供應(yīng)鏈的掌握使它能夠設(shè)定產(chǎn)品和信息的活動(dòng)速度，從而使整個(gè)供應(yīng)鏈都能夠以一個(gè)既快速又能夠預(yù)測的節(jié)拍運(yùn)轉(zhuǎn)。5分析供應(yīng)鏈的組成分析ZARA供應(yīng)鏈我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，主要是有以下這條“快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈”組成：（1）從客戶到店鋪經(jīng)理；（2）從店鋪經(jīng)理到市場陳列設(shè)計(jì)專員和設(shè)計(jì)師；（3）從設(shè)計(jì)師到零售部門；（4）從采購者到專賣店視覺營銷人員；（5）從品牌倉儲(chǔ)運(yùn)營經(jīng)理到品牌倉儲(chǔ)分發(fā)人員ZARA所有的組織形式、運(yùn)作流程和表現(xiàn)評(píng)估，甚至部門機(jī)構(gòu)的設(shè)置都是以“更方便傳輸信息”為目的而設(shè)計(jì)產(chǎn)生的，唯一的目

42、的就是要做到“快”。 6分析和評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的可能性 對(duì)ZARA的供應(yīng)鏈進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，可發(fā)現(xiàn)有四個(gè)因素：擁有龐大的設(shè)計(jì)師群；公司本身擁有9家成衣廠，從新款策劃到生產(chǎn)出廠，最快可在一周內(nèi)完成。雖然存在不少的問題，但在競爭激烈的服裝銷售市場上，ZARA以超速度、多品種少量、制售一體的效率化經(jīng)營， 這些因素決定了ZARA可以實(shí)施全程供應(yīng)鏈管理。同時(shí)，Zara公司滿足了供應(yīng)鏈進(jìn)行有效合作的5個(gè)關(guān)鍵因素。這五個(gè)關(guān)鍵因素是： 1） 一個(gè)不確定的市場環(huán)境（例如，較短的產(chǎn)品生命周期，變化的消費(fèi)者需求和快速的技術(shù)革新），這種市場環(huán)境打破了公司的惰性，而且，由合作帶來的適應(yīng)性和靈敏性將給公司帶來回報(bào)； 2） 組員

43、間經(jīng)常的互動(dòng)，這種互動(dòng)將使得有效知識(shí)得以傳遞，減少起負(fù)作用的機(jī)會(huì)主義行為的可能性，并且使得交流基礎(chǔ)設(shè)施的成本更有效； 3）有機(jī)會(huì)讓參加者提供獨(dú)特設(shè)備、流程或知識(shí)給組員的復(fù)雜的任務(wù)，這種任務(wù)將增加適應(yīng)性和靈活性，并且促進(jìn)成本的降低以及革新。 4）一種強(qiáng)大的文化背景。這種文化背景包含共同的語言、程序和結(jié)構(gòu)、相互激發(fā)的興趣以及在合作成果中的聯(lián)合報(bào)酬，以及對(duì)機(jī)會(huì)主義行為的禁止； 5）參與者的范圍有限的組織（例如，微觀網(wǎng)絡(luò)）中足夠大從而能夠推促進(jìn)新想法的創(chuàng)造，以提高供應(yīng)鏈活動(dòng)，但又不能大到成為成員間協(xié)調(diào)的障礙以及增加機(jī)會(huì)主義或者取代標(biāo)準(zhǔn)化的敏捷性。7設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈（1）“三位一體”的設(shè)計(jì)與訂單管理ZARA自

44、己設(shè)計(jì)所有的產(chǎn)品，在其公司總部有一個(gè)由設(shè)計(jì)專家、市場分析專家和采購人員組成“三位一體”的商業(yè)團(tuán)隊(duì)，每年設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品將近40000款，公司從中選擇12000多款投放市場。與競爭對(duì)手不同，該團(tuán)隊(duì)不僅設(shè)計(jì)下個(gè)季度的新產(chǎn)品樣式，同時(shí)還不斷地更新當(dāng)前季度的產(chǎn)品。女裝、男裝和童裝的設(shè)計(jì)師們集中在總部一座現(xiàn)代化的建筑里，分布于各個(gè)大廳里，設(shè)計(jì)師們通常坐在大廳的一邊，市場專家坐在大廳的中間，另一邊是采購和生產(chǎn)計(jì)劃人員。整個(gè)設(shè)計(jì)過程都是非正式的、開放的。 設(shè)計(jì)師畫出設(shè)計(jì)草圖，與市場專家、生產(chǎn)計(jì)劃和采購人員進(jìn)行充分的交流。討論之后，進(jìn)行進(jìn)一步的修改工作，保證款式、材料、顏色等等搭配得更好。公司通過這個(gè)過程保持自己

45、一貫的“ZARA 風(fēng)格”，避免設(shè)計(jì)師的個(gè)人特點(diǎn)破壞了公司的整體風(fēng)格。然后估計(jì)該設(shè)計(jì)的生產(chǎn)成本與銷售價(jià)格，在設(shè)計(jì)階段就要避免可能的虧損。接下來試制小型的樣品，放在每個(gè)大廳進(jìn)行現(xiàn)場展示。在這個(gè)過程中，任何人如果有建議和疑問都可以在現(xiàn)場解決問題。 ZARA的每一個(gè)市場專家都要負(fù)責(zé)管理一些連鎖店。作為經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，他們本身通常都是一些連鎖店的經(jīng)理，實(shí)踐讓他們認(rèn)識(shí)到保持與一線連鎖店的經(jīng)理們聯(lián)系是非常重要的，市場專家都與連鎖店的經(jīng)理建立起了非常好的個(gè)人關(guān)系，經(jīng)常一起討論銷售、訂單，新的款式等等。同樣，各地的連鎖店也是依據(jù)與市場專家的交流獲得的信息來確定最終的訂單。為了更好的促進(jìn)這種交流、溝通，公司還特意

46、為每位連鎖店的經(jīng)理配備了專門設(shè)計(jì)的手提數(shù)字設(shè)備，保證他們能夠迅速的傳遞市場最新動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù)。 設(shè)計(jì)的最后決定，包括生產(chǎn)設(shè)計(jì)的選擇、何時(shí)生產(chǎn)以及產(chǎn)量，都是由相關(guān)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)來決定的，不僅設(shè)計(jì)師要參與，市場專家、生產(chǎn)計(jì)劃和采購人員都要參與到其中來。設(shè)計(jì)最終定下來之后，生產(chǎn)計(jì)劃和采購人員開始訂單履行流程的管理：制定原材料采購計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，監(jiān)視庫存的變化，分配生產(chǎn)任務(wù)和外包生產(chǎn)，跟蹤貨源的變化情況，要防止生產(chǎn)不足和生產(chǎn)過剩。在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中，密切關(guān)注潮流和消費(fèi)者的購買行為，收集顧客需求的信息并匯總到西班牙總部的信息庫中，為設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)新款式提供依據(jù)，以快速響應(yīng)市場需求。在與生產(chǎn)、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)一起決定一個(gè)具體

47、的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定價(jià)時(shí)，設(shè)計(jì)師必須首先訪問數(shù)據(jù)庫中的實(shí)時(shí)信息。 ZARA借助自主開發(fā)的信息系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品信息和庫存信息進(jìn)行管理，控制原材料的庫存，并為產(chǎn)品設(shè)計(jì)提供決策信息。卓越的產(chǎn)品信息和庫存管理系統(tǒng)，使得ZARA的團(tuán)隊(duì)能夠管理數(shù)以千計(jì)的布料，各種規(guī)格的裝飾品，設(shè)計(jì)清單和庫存商品。但是在ZARA的倉庫中，產(chǎn)品信息都是通用的、標(biāo)準(zhǔn)化的，這使得ZARA能快速、準(zhǔn)確地準(zhǔn)備設(shè)計(jì)，對(duì)裁剪給出清晰生產(chǎn)指令。ZARA的團(tuán)隊(duì)也能通過這個(gè)系統(tǒng)提供的信息，以現(xiàn)存的庫存來設(shè)計(jì)一款服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。 （2）“垂直整合”式的生產(chǎn)管理設(shè)計(jì)方案確定后，生產(chǎn)計(jì)劃和采購人員開始訂單履行流程的管

48、理：制定原材料采購計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，監(jiān)視庫存的變化，分配生產(chǎn)任務(wù)和外包生產(chǎn)，跟蹤貨源的變化情況，要防止生產(chǎn)不足和生產(chǎn)過剩。ZARA公司自己在西班牙擁有22家工廠，其所有產(chǎn)品的50是通過它自己的工廠來完成的，但是所有的縫制工作都是轉(zhuǎn)包商完成的。這些工廠都有自己的利潤中心，進(jìn)行獨(dú)立管理。其它50的產(chǎn)品是由400余家外部供應(yīng)商來完成的，這些供應(yīng)商有70位于歐洲，其它的則主要分布在亞洲。歐洲的供應(yīng)商主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA公司希望這樣能夠進(jìn)行有效的管理，保證供應(yīng)商能對(duì)其訂單的變化做出迅速的反應(yīng)，這也是時(shí)裝能否取得成功的一個(gè)關(guān)鍵之處。在亞洲，該公司主要生產(chǎn)一些中端的產(chǎn)品，銷往對(duì)價(jià)格、質(zhì)量敏感的地

49、區(qū) 由于ZARA公司規(guī)模龐大，訂單不僅數(shù)量大而且很穩(wěn)定，因此與其合作的供應(yīng)商都把它作為自己的第一選擇，ZARA公司的話語權(quán)也就不言而喻了。產(chǎn)品究竟由自己生產(chǎn)還是外包出去，這個(gè)決定也是由生產(chǎn)計(jì)劃和采購人員做出的。選擇的標(biāo)準(zhǔn)有：產(chǎn)品需求的速度和市場專家的意見，成本效益原則，工廠的生產(chǎn)能力。如果采購員不能從公司內(nèi)部的工廠獲得滿意的價(jià)格、有效的運(yùn)輸和質(zhì)量保證，他就可以自由的選擇外包商。ZARA公司自己的工廠生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，原材料也盡量從Inditex集團(tuán)內(nèi)的廠家購買，其大約有40的布料供應(yīng)來自于內(nèi)部。這其中又有50的布料是未染色的，這樣就可以迅速應(yīng)對(duì)夏季顏色變換的潮流。為了能更快的印刷和染色，ZARA同樣

50、與集團(tuán)內(nèi)的其它相關(guān)公司密切合作。為了防止對(duì)某一個(gè)供應(yīng)商的依賴，同時(shí)也鼓勵(lì)供應(yīng)商更快的做出反應(yīng)，ZARA剩余的原材料供應(yīng)來自于260家供應(yīng)商，每家供應(yīng)商的份額最多不超過4。ZARA自己通過CAD裁減原材料，縫制工作全部交給轉(zhuǎn)包商。轉(zhuǎn)包商通過與Inditex集團(tuán)下屬的企業(yè)合作，自己去收集、運(yùn)輸裁減后的布料。在拉科魯尼亞附近，大約有500家這樣的轉(zhuǎn)包商，他們幾乎都專為ZARA公司工作。ZARA公司也密切監(jiān)督他們的工作流程以保證產(chǎn)品的質(zhì)量，對(duì)勞動(dòng)法的遵守以及其它的與生產(chǎn)進(jìn)度表相關(guān)的事宜。轉(zhuǎn)包商把衣服縫制好之后，再送回原來裁減的工廠，在那里燙平并接受檢查。產(chǎn)品最后用塑料袋包裝好，貼上相應(yīng)的標(biāo)簽，然后送到

51、物流中心。在物流中心與拉科魯尼亞的工廠間都有專門的運(yùn)輸鐵路。外包的產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，也是直接送到物流中心的。為進(jìn)一步保證質(zhì)量，ZARA公司還采用了抽樣調(diào)查的方法進(jìn)行檢查。（3）“掌握最后一公里”的配送管理所有的產(chǎn)品都是通過拉科魯尼亞的物流中心發(fā)送出去的，該中心有5層樓高，建筑面積超過50000平方米 ，運(yùn)用非常成熟的自動(dòng)化管理軟件系統(tǒng)：大部分是由ZARA 或者Inditex的員工開發(fā)出來的。中心的員工有1200人，每周通常運(yùn)作4天，運(yùn)送的貨物的數(shù)量依需求而定。通常在訂單收到后，8個(gè)小時(shí)以內(nèi)就可以裝船運(yùn)走，每個(gè)連鎖店的訂單都會(huì)獨(dú)立的裝在各自的箱子里。除了在西班牙的總部物流中心，ZARA公司還在巴西

52、、阿根廷和墨西哥建有三個(gè)小型的倉儲(chǔ)中心，用來應(yīng)對(duì)南半球在不同的季節(jié)的需求。在2001年的時(shí)候，物流中心全年發(fā)送了13億件產(chǎn)品，平均每天為40萬件，其中的75都是發(fā)往歐洲的。每年大約有30萬種新品推向市場。時(shí)裝銷量占據(jù)了ZARA公司產(chǎn)品總量的80，剩余的為一般的服裝。在歐洲，分銷商通過卡車把貨物從拉科魯尼亞的物流中心直接運(yùn)送到ZARA在歐洲的各個(gè)連鎖店。物流中心的運(yùn)輸卡車的依據(jù)固定的發(fā)車時(shí)刻表，不斷開往各地。例如，在荷蘭的連鎖店可以知道發(fā)貨的卡車是在周四的上午6：00離開拉科魯尼亞的物流中心的，同樣總部也很容易計(jì)算出貨輪從中國返回到鹿特丹港口的具體時(shí)間。該公司還有兩個(gè)空運(yùn)基地，一個(gè)在拉科魯尼亞，

53、另一個(gè)大一點(diǎn)的在智利的圣地亞哥。通常，歐洲的連鎖店可以在24小時(shí)以內(nèi)收到貨物，美國的連鎖店需要48小時(shí)，日本的在48小時(shí)72小時(shí)之間。ZARA特別強(qiáng)調(diào)速度的重要性，正如該公司的一位高級(jí)經(jīng)理說的那樣：“對(duì)于我們來說，距離不是用千米來衡量的，而是用時(shí)間來衡量的”。相對(duì)于行業(yè)中的小企業(yè)來說，ZARA公司是不可思議的：出貨正確率達(dá)到了98.9，而出錯(cuò)率不足0.5。值得一提的是，ZARA信息系統(tǒng)對(duì)分銷過程中的物流配送進(jìn)行跟蹤管理。ZARA的分銷設(shè)施非常先進(jìn)，運(yùn)行時(shí)需要的人數(shù)非常少。 大約20公里的地下傳送帶將商品從ZARA的工廠運(yùn)到位于西班牙ZARA總部的貨物配送中心。為了確保每一筆訂單準(zhǔn)時(shí)到達(dá)它的目的

54、地，ZARA沒有采取浪費(fèi)時(shí)間的人工分檢方法而是借用了光學(xué)讀取工具，這種工具每小時(shí)能挑選并分撿超過60000件的衣服。在ZARA總部還設(shè)有雙車道的高速公路直通配送中心。由于其快速、高效的運(yùn)作，這個(gè)貨物配送中心實(shí)際上只是一個(gè)服裝的周轉(zhuǎn)地，而不是倉庫。（4）“一站式購物”的銷售管理連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次。訂單必須在規(guī)定的時(shí)間之前下達(dá)：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地區(qū)是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果連鎖店錯(cuò)過了最晚的時(shí)間，那么只有等到下一次了，公司對(duì)這個(gè)時(shí)間限制的管理非常嚴(yán)格，訂單必須準(zhǔn)時(shí)。所

55、有的產(chǎn)品在連鎖店里的時(shí)間不會(huì)超過2個(gè)星期，公司在每個(gè)季節(jié)開始的時(shí)候只會(huì)生產(chǎn)最低數(shù)量的產(chǎn)品，這樣可以把過度供給的風(fēng)險(xiǎn)控制在最低的水平，一旦出現(xiàn)新的需求，ZARA可以通過其有效的供應(yīng)鏈管理迅速組織生產(chǎn)。在存貨方面，行業(yè)的通常做法是，季度末的時(shí)候一般會(huì)儲(chǔ)存下個(gè)季度出貨量的4560，而ZARA公司的該項(xiàng)指標(biāo)最大不會(huì)超過20，它的供應(yīng)鏈依靠更加精確的預(yù)測和更多更及時(shí)的市場信息，反應(yīng)速度比一般的公司要快得多。在ZARA的連鎖店里如果有產(chǎn)品超過23周的時(shí)間還沒銷售出去的話，就會(huì)被送到所在國的其它的連鎖店里，或者送回西班牙。通常，這樣的產(chǎn)品數(shù)目被控制在總數(shù)的10以下。在實(shí)際運(yùn)作當(dāng)中，通常只有不合常規(guī)的比例數(shù)的

56、產(chǎn)品會(huì)被送回到西班牙。這樣一來，連鎖店的產(chǎn)品更新速度相當(dāng)快，而且有些款式的衣服是不會(huì)有第二次進(jìn)貨的，顧客也就會(huì)受到刺激從而在現(xiàn)場就做出購買的決定，因?yàn)樗麄冎酪坏╁e(cuò)過之后就有可能再也買不到了。8檢驗(yàn)新供應(yīng)鏈總的來說，ZARA模式的成功得益于公司出色的全程供應(yīng)鏈管理，以及支撐供應(yīng)鏈快速反應(yīng)的IT系統(tǒng)應(yīng)用。ZARA創(chuàng)始之初至今十幾年的發(fā)展過程中，貫徹包括品牌、運(yùn)營模式、制造以及物流體系的戰(zhàn)略安排，形成以快速供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)能力，以便于快速響應(yīng)市場需求，為顧客提供“買得起的流行時(shí)裝”。今天，ZARA的成功被人們拿來當(dāng)作服裝品牌市場銷售成功的典范來學(xué)習(xí)，那么我們就應(yīng)該學(xué)習(xí)它以“快速反應(yīng)能力”為核心的現(xiàn)代化

57、企業(yè)競爭力。對(duì)于以“時(shí)效性”著稱的服裝業(yè)界，“流行性”和“季節(jié)性”構(gòu)成了服裝商品的顯著特征，服裝企業(yè)要做到“信息反饋高效、市場反應(yīng)靈敏”，才能在日趨激烈的市場競爭中立穩(wěn)腳跟。 【案例分析】 美邦服飾強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理作為服飾品牌公司，最核心的競爭力是品牌的戰(zhàn)略與管理能力，在中國品牌普遍缺乏設(shè)計(jì)文化底蘊(yùn)的背景下，通過建立一個(gè)更健全的系統(tǒng)去獲得競爭力，是品牌成功更實(shí)際的通用定律。上海美特斯邦威服飾股份有限公司（簡稱美邦服飾）通過對(duì)ZARA、H&M等國際快反應(yīng)休閑品牌模式的深刻學(xué)習(xí)，創(chuàng)造了適合自身發(fā)展的強(qiáng)大的品牌系統(tǒng)，成為了中國最成功的“麥時(shí)尚”品牌、Fast Fashion的領(lǐng)先者。其模式深得時(shí)尚性偏高的中低檔領(lǐng)域品牌的要點(diǎn)，既通過供應(yīng)鏈管理和直營門店形成了快速反應(yīng)，提高了品牌形象，又依靠強(qiáng)大的加盟體系獲得快速擴(kuò)張。在國內(nèi)各大服裝品牌中，美邦服飾公司是首家把供應(yīng)鏈管理提到戰(zhàn)略高度，并打造了適合自身發(fā)展的強(qiáng)大供應(yīng)鏈體系的企業(yè)。對(duì)客戶需求快速反應(yīng)的敏捷型供應(yīng)鏈，使公司獲得了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的供應(yīng)鏈績效。美邦服飾強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理體系主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。一、外包生產(chǎn)模式與成熟的供應(yīng)商體系美邦服飾公司突破了傳統(tǒng)模式，充分整合利用社會(huì)資源和國內(nèi)閑置的生產(chǎn)能力，將服飾產(chǎn)品的面料、輔料及成衣的生產(chǎn)全部外包。在面料與輔料生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，公司完全依賴于經(jīng)嚴(yán)