[戰(zhàn)略管理]戰(zhàn)略(ppt145頁(yè))21世紀(jì)經(jīng)理們頭疼的問(wèn)題

1、戰(zhàn)略21世紀(jì)經(jīng)理們頭疼的問(wèn)題天花板越來(lái)越低市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈產(chǎn)品價(jià)格逐年下降約5%-10%地板越來(lái)越高人力成本、物資、原材料等運(yùn)營(yíng)成本逐年上漲約5%-20%生存空間越來(lái)越小價(jià)格不易提高成本不易降低惟有努力增強(qiáng)生產(chǎn)力和提高競(jìng)爭(zhēng)力以求生存2困惑一：戰(zhàn)略管理的邏輯面對(duì)許多的機(jī)會(huì)，不知道哪一個(gè)真正屬于自己企業(yè)永不停息地?cái)U(kuò)張，不知道什么時(shí)候應(yīng)該停下來(lái)困惑二：戰(zhàn)略是高層管理者的專利下屬總是不能理解管理者的意圖，不能站在管理者的角度來(lái)思考他們的工作！面對(duì)市場(chǎng)的變化，下屬顯得非常低能！困惑三：戰(zhàn)略是規(guī)范環(huán)境中的產(chǎn)物面對(duì)一套套的戰(zhàn)略管理理論，總覺(jué)得無(wú)法解決自己的戰(zhàn)略問(wèn)題！在中國(guó)不規(guī)范的市場(chǎng)上怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略管理？困

2、惑四：戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的問(wèn)題盡管自己竭盡全力，企業(yè)還是原地踏步！看著其它企業(yè)由小到大迅速發(fā)展，難道這僅僅是運(yùn)氣？中國(guó)企業(yè)發(fā)展中的困惑3中國(guó)企業(yè)普遍出現(xiàn)了戰(zhàn)略危機(jī)要不要多元化?要不要上市？靠自己內(nèi)部提升產(chǎn)能，或是兼并，還是戰(zhàn)略聯(lián)盟？強(qiáng)化自己的那一塊？怎么擺脫同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)？降價(jià)？！4目標(biāo)是否明確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略能否執(zhí)行個(gè)人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度 明確的業(yè)務(wù)定義競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源可持續(xù)性增長(zhǎng)率資源創(chuàng)業(yè)者的角色組織結(jié)構(gòu)如果回答“否”如果回答“是”企業(yè)家的三大問(wèn)題5第一章 戰(zhàn)略管理導(dǎo)論一、戰(zhàn)略管理導(dǎo)論顏煜宇6企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上

3、，為謀求生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略管理：企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策、實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績(jī)效的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。一、什么是企業(yè)戰(zhàn)略？7戰(zhàn)略回答三個(gè)問(wèn)題能做什么？擬做什么？如何做好？8戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)管理作業(yè)管理高層管理中層管理基層管理未來(lái)產(chǎn)出產(chǎn)出生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)投入未來(lái)投入作業(yè)管理經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理資源和能力 9二、企業(yè)戰(zhàn)略的特征企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征；企業(yè)戰(zhàn)略具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性謀求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；企業(yè)戰(zhàn)略具有綱領(lǐng)性洞察方向，原則性和概括性；企業(yè)戰(zhàn)略具有抗?fàn)幮詰?yīng)付環(huán)境的威脅、壓力和挑戰(zhàn)；企業(yè)戰(zhàn)略具有風(fēng)險(xiǎn)性基于未來(lái)的不確定性。10三、戰(zhàn)略管理要素安索夫(HIAnsoff

4、) 1. 產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域2.成長(zhǎng)方向3.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)4.協(xié)同作用11三、戰(zhàn)略管理要素銷售協(xié)同1生產(chǎn)協(xié)同2投資協(xié)同3管理協(xié)同4企業(yè)成長(zhǎng)方向協(xié)同效應(yīng)12企業(yè)戰(zhàn)略要素企 業(yè)戰(zhàn) 略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域成長(zhǎng)方向協(xié)同效應(yīng)獲利能力的保證獲利能力的范圍獲利能力范圍的擴(kuò)展方向總體獲利能力的潛力挖掘13四、戰(zhàn)略管理層次公司戰(zhàn)略（Corporate Strategy）首席執(zhí)行官、總經(jīng)理競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(SBU Strategy)財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、R&D、生產(chǎn)、人力資源、信息系統(tǒng)等主管職能戰(zhàn)略(Functional Strategy)工廠經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)和部門經(jīng)理等應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣做這些業(yè)務(wù)在給定的產(chǎn)品/市場(chǎng)上怎樣實(shí)現(xiàn)可持續(xù)

5、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)按職能分解的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 成長(zhǎng)型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略 混合型戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 研究與開發(fā)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略14五、戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略選擇期望和目標(biāo)能力業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略環(huán)境資源和能力公司層面戰(zhàn)略發(fā)展方向和方法管理變革組織1501.戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定02.戰(zhàn)略制定公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略評(píng)價(jià)選擇03.戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定五、戰(zhàn)略管理過(guò)程16五、戰(zhàn)略管理過(guò)程制定愿景和任務(wù)陳述實(shí)施外部分析(2)實(shí)施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)(4)戰(zhàn)略制定：公司

6、戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)合作戰(zhàn)略選擇(8)戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)17六、不同情況下的戰(zhàn)略管理小型企業(yè)跨國(guó)公司制造和服務(wù)公司公共事業(yè)機(jī)構(gòu)非盈利組織專業(yè)組織18第二章 外部環(huán)境分析二、外部環(huán)境分析顏煜宇19戰(zhàn)略管理過(guò)程模型制定愿景和任務(wù)陳述外部環(huán)境分析(2)內(nèi)部環(huán)境分析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)2021一、宏觀環(huán)境分析Society人口統(tǒng)計(jì)收入

7、分配人口流動(dòng)性生活方式及價(jià)值觀變化對(duì)工作和消閑的態(tài)度消費(fèi)結(jié)構(gòu)和水平教育水平Technology政府對(duì)研究的支出政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)轉(zhuǎn)讓速度勞動(dòng)生產(chǎn)率變化優(yōu)質(zhì)品率與廢品率技術(shù)工藝發(fā)展水平評(píng)估Politics世界貿(mào)易協(xié)定壟斷與競(jìng)爭(zhēng)立法環(huán)保、消費(fèi)者保護(hù)立法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)貿(mào)易規(guī)則公司與政府的關(guān)系Economic商業(yè)周期GDP趨勢(shì)貨幣供應(yīng)、利率通貨膨脹失業(yè)與就業(yè)可支配收入原料、能源來(lái)源及成本貿(mào)易周期公司投資22全球化因素中國(guó)：機(jī)會(huì)與威脅隨著中國(guó)的市場(chǎng)化改革每天都在創(chuàng)造著新的商業(yè)機(jī)會(huì)，幾乎所有發(fā)達(dá)國(guó)家的公司在中國(guó)的商務(wù)活動(dòng)量都在與日俱增。2003外國(guó)對(duì)華年直接投資量達(dá)到600億美元。

8、目前依舊制約外國(guó)公司在中國(guó)建立企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)因素包括：較差的基礎(chǔ)設(shè)施對(duì)自然環(huán)境的保護(hù)關(guān)注程度不高法律制度尚不健全腐敗現(xiàn)象對(duì)專利、版權(quán)、商標(biāo)和企業(yè)標(biāo)志的尊重不夠偽造和侵權(quán)現(xiàn)象合同缺乏法律效力缺乏普遍接受的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則23香港的戰(zhàn)略位置香港臺(tái)灣上海新加坡北京2 800英里600英里800英里400英里1 800英里1 500英里1 250英里24現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)之間的爭(zhēng)奪上游企業(yè)供應(yīng)方下游企業(yè)購(gòu)買方潛在進(jìn)入者替代品威脅進(jìn)入者的威脅替代品或服務(wù)的威脅供方討價(jià)還價(jià)實(shí)力買方討價(jià)還價(jià)實(shí)力潛在的資源分流潛在的需求分流可能的資源分流可能的需求分流二、五種力量模型25排序產(chǎn)業(yè)2003年平均凈資產(chǎn)收益率排序產(chǎn)業(yè)2003

9、年平均凈資產(chǎn)收益率123456789101112材料半導(dǎo)體及設(shè)備房地產(chǎn)科技硬件(Technology Hardware)運(yùn)輸汽車及零件媒體公用事業(yè)電信服務(wù)飯店/餐飲/休閑保險(xiǎn)軟件及服務(wù)5.15.36.87.68.89.09.09.110.010.511.512.6131415161718192021222324資本產(chǎn)品零售制藥與生物綜合金融(Diversified Financials)商業(yè)服務(wù)與供給食品零售能源銀行耐用消費(fèi)品及服裝衛(wèi)生保健設(shè)備與服務(wù)食品/飲料/煙草家庭和個(gè)人用品14.514.615.416.616.717.918.318.318.319.020.336.6不同產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度（

10、2003年，美國(guó)）262004年每股收益凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)報(bào)酬率凈利潤(rùn)率食品、飲料紡織、服裝、皮毛木材、家具造紙、印刷石油、化學(xué)、塑膠塑料電子金屬、非金屬機(jī)械、設(shè)備、儀表醫(yī)藥、生物制品其他0.120.040.150.100.190.060.460.210.110.34-5.01-5.564.13-2.15-4.253.2712.5113.98-18.066.89-1.080.332.820.693.081.856.932.701.813.92-19.54-1.974.15-5.79-0.883.336.911.36-6.276.972005年每股收益凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)報(bào)酬率凈利潤(rùn)率食品、飲料紡織、

11、服裝、皮毛木材、家具造紙、印刷石油、化學(xué)、塑膠塑料電子金屬、非金屬機(jī)械、設(shè)備、儀表醫(yī)藥、生物制品其他0.270.050.160.330.19-0.210.380.190.210.27-2.576.384.438.298.76-12.5710.151.496.656.851.84-1.393.093.372.29-2.815.231.713.273.57-.97-6.853.935.83-0.72-4.334.901.384.005.14不同產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度（中國(guó)）27現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)之間的爭(zhēng)奪上游企業(yè)供應(yīng)方下游企業(yè)購(gòu)買方潛在進(jìn)入者替代品威脅進(jìn)入者的威脅替代品或服務(wù)的威脅供方討價(jià)還價(jià)實(shí)力買方討價(jià)

12、還價(jià)實(shí)力準(zhǔn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)品牌忠誠(chéng)資本需求轉(zhuǎn)換成本銷售渠道 獲取最新技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)效應(yīng)政府行為行業(yè)保護(hù)、規(guī)則 各國(guó)之間的資本流動(dòng) 關(guān)稅、外匯 向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的幫助競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)集中化程度行業(yè)增長(zhǎng)固定 (或存儲(chǔ)) 成本產(chǎn)品差異化程度生產(chǎn)能力過(guò)剩轉(zhuǎn)換成本退出的障礙資產(chǎn)專用退出的一次性成本 與其他公司的相互關(guān)系 情緒障礙政府與社會(huì)限制 替代品的可獲量替代品生產(chǎn)商的利潤(rùn)和進(jìn)取性密集替代品的有效性 購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本替代品價(jià)格價(jià)值供應(yīng)商的力量重要供應(yīng)商的數(shù)量交易量大小供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅供應(yīng)商對(duì)行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本與利潤(rùn)的貢獻(xiàn) 信息的掌握程度 買方的力量重要

13、買方的數(shù)量行業(yè)產(chǎn)品替代品的有效性買方轉(zhuǎn)換成本買方前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅行業(yè)對(duì)買方總成本的貢獻(xiàn)成本買方的收益性買方信息的掌握程度28現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)之間的爭(zhēng)奪上游企業(yè)供應(yīng)方下游企業(yè)購(gòu)買方潛在進(jìn)入者替代品威脅進(jìn)入者的威脅替代品或服務(wù)的威脅供方討價(jià)還價(jià)實(shí)力買方討價(jià)還價(jià)實(shí)力準(zhǔn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)品牌忠誠(chéng)資本需求轉(zhuǎn)換成本銷售渠道 獲取最新技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)效應(yīng)政府行為行業(yè)保護(hù)、規(guī)則 各國(guó)之間的資本流動(dòng) 關(guān)稅、外匯 外國(guó)所有權(quán)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的幫助競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)集中行業(yè)增長(zhǎng)固定 (或存儲(chǔ)) 成本產(chǎn)品特色生產(chǎn)能力過(guò)剩轉(zhuǎn)換成本退出的障礙資產(chǎn)專用退出的一次性成本 與其他公司的相互關(guān)系 業(yè)務(wù)情緒障礙

14、政府與社會(huì)限制 替代品的可獲量密集替代品的有效性 用戶的轉(zhuǎn)換成本替代品生產(chǎn)商的利潤(rùn)和進(jìn)取性替代品價(jià)格價(jià)值供應(yīng)商的力量重要供應(yīng)商的數(shù)量供應(yīng)商產(chǎn)品的替代品的可獲量供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅供應(yīng)商對(duì)行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的貢獻(xiàn) 供應(yīng)商對(duì)行業(yè)總成本的貢獻(xiàn)行業(yè)對(duì)供應(yīng)商利潤(rùn)的重要性 買方的力量重要買方的數(shù)量行業(yè)產(chǎn)品替代品的有效性買方轉(zhuǎn)換成本買方前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅行業(yè)對(duì)買方總成本的貢獻(xiàn)成本買方的收益性29宏觀環(huán)境與行業(yè)環(huán)境SUBSTITUTES& COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS潛在進(jìn)入者替代品 & 互補(bǔ)品BUYERS購(gòu)買

15、者SUPPLIERS 供應(yīng)商INDUSTRYRIVALRY產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)政治和法律環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會(huì)環(huán)境人口環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境30新趨勢(shì)的預(yù)測(cè)效果新的趨勢(shì) 全球化 新的人口因素 CP瓶裝廠商的兼并 新一代飲料 來(lái)自分銷的新壓力(折扣商店, 自貼商標(biāo))未來(lái)的產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)?SUBSTITUTES& COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS 潛在 進(jìn)入者替代品 & 互補(bǔ)品BUYERS購(gòu)買者SUPPLIERS 供應(yīng)商INDUSTRYRIVALRY產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)31三、戰(zhàn)略集團(tuán)指在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。戰(zhàn)略領(lǐng)域包括技術(shù)領(lǐng)先程度、產(chǎn)品質(zhì)量、定價(jià)

16、策略、銷售渠道選擇以及對(duì)顧客服務(wù)的程度和類型。HighLowHighLowQualityVertical IntegrationGroup A產(chǎn)品線狹窄制造成本較低高質(zhì)量服務(wù)高價(jià)格Group D產(chǎn)品線廣泛中間制造成本低服務(wù)水平低價(jià)格水平Group C中等產(chǎn)品線適中制造成本中間服務(wù)適中價(jià)格Group B全面生產(chǎn)線低制造成本良好服務(wù)適中價(jià)格主要家用電器行業(yè)的戰(zhàn)略群體32主要家用電器行業(yè)的戰(zhàn)略群體HighLowHighLowQualityVertical IntegrationGroup A產(chǎn)品線狹窄制造成本較低高質(zhì)量服務(wù)高價(jià)格Group D產(chǎn)品線廣泛中間制造成本低服務(wù)水平低價(jià)格水平Group C中

17、等產(chǎn)品線適中制造成本中間服務(wù)適中價(jià)格Group B全面生產(chǎn)線低制造成本良好服務(wù)適中價(jià)格33美國(guó)制藥產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略集團(tuán)普通藥物集團(tuán) Forest Labs Carter Wallace ICN專利藥物集團(tuán) 默克 輝瑞 禮來(lái)研發(fā)費(fèi)用價(jià)格高高低 低 生產(chǎn)普通藥物 對(duì)專利藥物集團(tuán)專利過(guò)期的藥物進(jìn)行低成本復(fù)制 競(jìng)爭(zhēng)定位低研發(fā)費(fèi)用和低價(jià)格 低風(fēng)險(xiǎn)、低回報(bào)的策略 研發(fā)生產(chǎn)專利性藥物 研發(fā)和開發(fā)新的、有專利的、突破性的藥物 競(jìng)爭(zhēng)定位高額研發(fā)費(fèi)用和高價(jià)格 高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)戰(zhàn)略34MBA教育行業(yè)的戰(zhàn)略集團(tuán)3536公司內(nèi)部培訓(xùn)國(guó)際化遠(yuǎn)程培訓(xùn)37四、波特競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)概貌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其目前的地位滿意嗎？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

18、將作什么行動(dòng)或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里易受攻擊？什么將激起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最強(qiáng)烈和最有效的報(bào)復(fù)？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么和能做什么現(xiàn)行戰(zhàn)略該行業(yè)現(xiàn)在如何競(jìng)爭(zhēng)什么驅(qū)使著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)目標(biāo)存在于各級(jí)管理層和多個(gè)戰(zhàn)略方面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略意圖自我假設(shè)關(guān)于其自身和產(chǎn)業(yè)的設(shè)想反應(yīng)的可能性、時(shí)間、性質(zhì)和強(qiáng)度企業(yè)實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)38三角分析模型39三維分析模型40五、市場(chǎng)信號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接或間接的表明其戰(zhàn)略意圖，動(dòng)機(jī)、目標(biāo)、內(nèi)部資源配置、組織及人事變革、技術(shù)及產(chǎn)品開發(fā)、銷售舉措及市場(chǎng)領(lǐng)域變化的活動(dòng)信息。市場(chǎng)信號(hào)形式事前預(yù)告事后宣告競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)產(chǎn)業(yè)的公開討論競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)自己行動(dòng)的討論和解釋比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用的競(jìng)爭(zhēng)方式交叉回避41六、顧

19、客分析誰(shuí)是顧客？他們?cè)谀抢?？他們看重什么？他們通過(guò)什么購(gòu)買？能夠買多少？（企業(yè)）應(yīng)讓他們得到多少利益？42需求分析負(fù)需求無(wú)需求潛在需求下降需求不規(guī)則需求充分需求過(guò)量需求有害需求43購(gòu)買者行為分析消費(fèi)者購(gòu)買行為分析影響消費(fèi)者行為的因素文化因素個(gè)人因素心理因素社會(huì)因素消費(fèi)者購(gòu)買決策過(guò)程問(wèn)題認(rèn)識(shí)信息收集評(píng)估選擇購(gòu)買決策購(gòu)后行為產(chǎn)業(yè)購(gòu)買者行為分析購(gòu)買角色：發(fā)起者、使用者、影響者、決定者、批準(zhǔn)者、采購(gòu)者、控制者產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)購(gòu)買類型：直接再購(gòu)、修正再購(gòu)、新購(gòu)影響產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)購(gòu)買行為的因素：環(huán)境因素、組織因素、人際因素和個(gè)人因素44顧客讓渡價(jià)值Customer delivered value 顧客總價(jià)值（total

20、 customer value） 與顧客總成本（total customer cost）之差。產(chǎn)品價(jià)值Product value人員價(jià)值Personnel value形象價(jià)值Image value服務(wù)價(jià)值Service value貨幣成本Monetary cost體力成本Energy cost精力成本Psychic cost時(shí)間成本Time cost顧客讓渡價(jià)值45第三章 內(nèi)部環(huán)境分析三、內(nèi)部環(huán)境分析顏煜宇46戰(zhàn)略管理過(guò)程模型制定愿景和任務(wù)陳述實(shí)施外部分析(2)實(shí)施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實(shí)施：組織

21、、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)47一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源有利產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源專利權(quán)品牌報(bào)復(fù)能力市場(chǎng)占有率企業(yè)的規(guī)模資金運(yùn)用能力購(gòu)買者及供應(yīng)者力量壟 斷進(jìn)入障礙有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)工程技術(shù)工廠規(guī)模廉價(jià)投入要素品牌生產(chǎn)技術(shù)市場(chǎng)及流通渠道服務(wù)能力低成本優(yōu)勢(shì)差異化優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)高效率效率產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)資源資料來(lái)源： 韓，張世進(jìn)，全球競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的戰(zhàn)略管理48二、價(jià)值鏈(Value Chain)分析企業(yè)用來(lái)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、供貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合在這一鏈條中，開發(fā)和銷售產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動(dòng)所帶來(lái)的總收入減去總成本產(chǎn)生價(jià)值。其基本步驟為

22、將公司的運(yùn)作分解為特定的活動(dòng)或業(yè)務(wù)的過(guò)程確定各個(gè)活動(dòng)的成本（可以是時(shí)間的成本，也可以是貨幣成本）通過(guò)考察可以導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)性成本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)性成本劣勢(shì)，將成本數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成特定形式的信息。資源是體現(xiàn)在價(jià)值鏈上的，能夠創(chuàng)造價(jià)值的資源才是有用的資源能力體現(xiàn)在價(jià)值鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)上，能夠使價(jià)值鏈增值的能力才是戰(zhàn)略能力1、沃爾瑪公司 通過(guò)實(shí)行嚴(yán)格的庫(kù)存控制，批量采購(gòu)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)用戶服務(wù)而建立了強(qiáng)有力的價(jià)值優(yōu)勢(shì)。2、戴爾公司 則在價(jià)值鏈的分銷站進(jìn)行激烈的競(jìng)爭(zhēng)，更多地通過(guò)直銷獲得價(jià)值優(yōu)勢(shì)49Support activitiesInbound LogisticsOperationsOutbound Logisti

23、csMarketing & SalesServiceProcurement(采購(gòu))Firm InfrastructureHuman Resource ManagementTechnology Development（R&D）Primary activities Michael Porter Value Chain50Inbound LogisticsOperationsOutbound LogisticsMarketing & SalesServiceProcurement（采購(gòu)）Firm InfrastructureHuman Resource ManagementTechnology De

24、velopment（R&D）地理位置運(yùn)輸方式集成技術(shù)生產(chǎn)能力渠道庫(kù)存運(yùn)輸價(jià)格廣告/促銷銷售力量包裝品牌保修服務(wù)速度價(jià)格其他提高生產(chǎn)率提高質(zhì)量降低庫(kù)存更快投放市場(chǎng)降低庫(kù)存提高質(zhì)量更有效的分銷建立新的渠道更好的交叉銷售更容易獲得客戶準(zhǔn)確識(shí)別客戶運(yùn)營(yíng)成本商業(yè)價(jià)值運(yùn)營(yíng)決策51成本項(xiàng)目A公司B公司1制造成本直接生產(chǎn)成本 原材料 直接人工 非工作人員工資 包裝 折舊 小計(jì)其他費(fèi)用 廣告 其他營(yíng)銷成本和管理費(fèi)用 利息 研究與開發(fā) 總制造成本0.13840.15570.08000.50550.04100.92060.04770.10960.01470.02771.12030.10820.12570.05680

25、.46630.08260.83960.03380.19890.00330.01951.09512制造商營(yíng)業(yè)利潤(rùn)0.14240.07093凈銷售價(jià)1.26271.16604啤酒商支付的稅0.18730.17825制造商賣給批發(fā)商的總銷售價(jià)1.45001.34426批發(fā)商的利潤(rùn)0.55000.51587批發(fā)價(jià)2.001.868批發(fā)零售稅0.600.609零售商利潤(rùn)0.400.3810零售價(jià)格3.002.84兩家啤酒公司的價(jià)值鏈52價(jià)值鏈體系供應(yīng)商價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈經(jīng)銷渠道 價(jià)值鏈我們可以就以下問(wèn)題作出更好的選擇： 對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)或某個(gè)零部件，組織是自己完成還是外包？（這是外購(gòu)決策問(wèn)題） 在

26、價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上，誰(shuí)可能是最好的合作伙伴？ 與每個(gè)合作伙伴發(fā)展什么樣的關(guān)系？（是供應(yīng)商、一體化還是戰(zhàn)略聯(lián)盟？）53三、資源審核資源審核的基本方法和審核要求是價(jià)值鏈分析法基本資源基本能力獨(dú)特資源核心能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同或者易與模仿優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手且難與模仿能力 資源54財(cái)務(wù)能力分析1234567891011121314151617181920收益性 總資本利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)率銷售總利潤(rùn)率成本費(fèi)用率流動(dòng)性總資金周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率盤存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率安全性流動(dòng)率活期比率固定比率利息負(fù)擔(dān)率生產(chǎn)性人均銷售收入人均利潤(rùn)收入人均凈產(chǎn)值勞動(dòng)裝配率成長(zhǎng)性總利潤(rùn)增長(zhǎng)率銷售收入增長(zhǎng)率固定資產(chǎn)增長(zhǎng)率人員增長(zhǎng)率55財(cái)

27、務(wù)比率趨勢(shì)分析56營(yíng)銷能力分析產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力分析產(chǎn)品市場(chǎng)地位分析市場(chǎng)占有率市場(chǎng)覆蓋率產(chǎn)品收益性分析ABC分析邊際利潤(rùn)分析量本利分析產(chǎn)品成長(zhǎng)性分析產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)性分析銷售活動(dòng)能力分析銷售組織分析銷售渠道分析銷售績(jī)效分析促銷活動(dòng)分析新產(chǎn)品開發(fā)能力分析市場(chǎng)決策能力分析57組織效能分析良好組織的四項(xiàng)基本原則有效性原則統(tǒng)一指揮原則合理管理層次和幅度原則責(zé)權(quán)對(duì)等原則組織效能分析的主要問(wèn)題管理層次和幅度的合理性問(wèn)題職責(zé)和職權(quán)的對(duì)等性問(wèn)題職 責(zé)職 權(quán)職 務(wù)能 力58企業(yè)文化、業(yè)績(jī)與問(wèn)題分析企業(yè)文化很多美國(guó)經(jīng)理對(duì)裙帶關(guān)系和賄賂頗為反感，而這種現(xiàn)象在很多國(guó)家是很普遍的。除中國(guó)和美國(guó)外的幾乎所有國(guó)家，行賄開支都是可以減免稅

28、的。中國(guó)在保護(hù)女性不受性騷擾，和保護(hù)少數(shù)民族使其免受歧視方面是相當(dāng)知名的，但并不是所有的國(guó)家都持與此相同的價(jià)值觀。例如在捷克共和國(guó)，老板公開向女秘書調(diào)情或請(qǐng)她晚餐是不是贊美和敬意的表示。外國(guó)經(jīng)理在日本必須注意員工的面子。日本工人希望其上司在私下里而不是在會(huì)議上通知與其有關(guān)的工作變動(dòng)。日本管理者并不欣賞多樣性，他們希望所有的雇員都是整齊劃一的。“在日本，如果哪根釘子冒了頭，他就會(huì)被砸進(jìn)墻內(nèi)”Brad Lashbrook如是說(shuō)。任何國(guó)家在他國(guó)工作的經(jīng)理所遇到的最大障礙便是：幾何不可能改變外國(guó)工人的習(xí)慣。飛利浦石油公司（Philips Petroleum）在挪威的總裁說(shuō)：“系統(tǒng)在推著你走，你不要指望

29、與系統(tǒng)或文化作對(duì)?！?9四、核心能力分析核心能力的概念是由普拉哈拉得（Praharad）以及哈默（Hamel）在1990年“哈佛商業(yè)評(píng)論”上發(fā)表的公司的核心能力一文中提出來(lái)的。公司是能力的組合核心能力就是公司中有獨(dú)特價(jià)值的資源，可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且不會(huì)隨著使用而遞減。核心能力至少具有三個(gè)方面的涵義：核心能力特別有助于實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值。核心能力是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿和難被替代的，故而能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性；另一方面又使核心能力具有一定的剛性(Leonard-Barton，2000) 60四、核心能力分析核心能力的理解核心地位：持續(xù)發(fā)展成功的關(guān)鍵產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)

30、優(yōu)勢(shì)學(xué)習(xí)能力和集體知識(shí)決定核心能力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)有價(jià)值的能力（Valuable capability）稀有能力 (Rare capability) 難于模仿的能力 (Costly-to-imitate capability)不可替代的能力 (nonsubstitutable capability)61討論：花邊餅干是核心能力嗎？一家國(guó)際性食品制造公司的高層管理者們正在參加一個(gè)戰(zhàn)略研討會(huì)，討論公司各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)。會(huì)上提出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要建立在對(duì)客戶感知需求的了解上。一位來(lái)自餅干公司、負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的高層管理者說(shuō)到： “我完全贊同。在我們公司，我們了解客戶想要什么，并且已經(jīng)做出了投資，以提供

31、相應(yīng)的產(chǎn)品。研究表明，客戶很在意餅干邊緣的皺褶，他們喜歡整齊常規(guī)的皺褶。我們剛剛投資100萬(wàn)英鎊購(gòu)買了新設(shè)備，新設(shè)備生產(chǎn)出的餅干剛好能滿足客戶的這種需求，并且很少有浪費(fèi)。我們是這個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者?！?2snell教授提出：衡量某項(xiàng)因素能否成為企業(yè)核心能力的標(biāo)準(zhǔn)為：1) valuable2) unique3) learning4) extendable核心能力的四個(gè)來(lái)源：1）processes2）knowledge3）technology4）relationship 63資源審核基本資源基本能力獨(dú)特資源核心能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同或者易與模仿優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手且難與模仿能力 資源64高度可持續(xù)性(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以

32、模仿)低轉(zhuǎn)移性(公司本身很難在新的環(huán)境下復(fù)制自己)最有價(jià)值的能力 最難轉(zhuǎn)移。核心能力:- 復(fù)雜- 內(nèi)在性- 公司特征 - 嵌入行動(dòng)系統(tǒng) - 通過(guò)組織傳遞核心能力的兩面性65核心能力轉(zhuǎn)移中的難點(diǎn)舉例：歐洲的林肯電氣 “危機(jī)的根本原因是包括我在內(nèi)的林肯領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司能力和體制日益增長(zhǎng)的過(guò)度自信。我們一直在夸耀我們獨(dú)特的文化和激勵(lì)機(jī)制，以及對(duì)公司忠誠(chéng)、有技能的員工是林肯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源。我們假設(shè)激勵(lì)機(jī)制和文化能轉(zhuǎn)移到海外，能快速培訓(xùn)出相同素質(zhì)的員工?！?Donald Hasting, 林肯的前任CEO（1999年5-6月份的HBR）66避免核心能力的僵化 居住了120年，你愿意從房 我們必須愿意拆開今

33、天正在 子里搬出來(lái)嗎？我們?cè)谶@個(gè)公 做的事情，以便將來(lái)成功。 這 司也有112年的 “儲(chǔ)藏室和閣 與人類的本性背道而馳，但你 樓”。我們想把它們都清掃出 們必須愿意分解目前仍在運(yùn)轉(zhuǎn) 來(lái)，重新開始整個(gè)的游戲。 的業(yè)務(wù)。 Jack Welch通用電氣的CEO Lewis Platt-Hewlett Packard的CEO “經(jīng)理人員的重要職責(zé)就是：定期重新思考業(yè)務(wù)體系，在頭腦中拆分它們，從頭、從零開始，來(lái)進(jìn)行一次訓(xùn)練有素的拆分和重構(gòu)這些業(yè)務(wù)的心理過(guò)程。” K. Ohmae, 來(lái)自知識(shí)的源泉，Leonard Barton67成功品牌 創(chuàng)新優(yōu)質(zhì)服務(wù)品種交貨可靠成功的原因資源和能力解決客戶的問(wèn)題靈活性快

34、速的反應(yīng)24小時(shí)發(fā)送對(duì)于緊急訂單的快速處理存貨水平運(yùn)輸外包較低的工廠使用率接受退貨與客戶良好的人際關(guān)系配送和物流系統(tǒng)員工判斷力和變通規(guī)則Exploring corporate strategy, Gerry Johnson & Kevan Scholes, Page 10168他們成功的大部分原因來(lái)自于配送和物流系統(tǒng)。為一些特殊的客戶提供服務(wù)的重要資源和能力組織必備的基本資源和能力重要的一點(diǎn)是要了解這家公司如何能做到具有靈活性，并能夠解決顧客的問(wèn)題“規(guī)則變通”盡管從嚴(yán)格意義上講為本公司的政策和體制，但他們接受主要零售客戶的退貨利用“組織淡季”來(lái)創(chuàng)造生產(chǎn)線上不同產(chǎn)品生產(chǎn)切換的靈活性，比如那些利用

35、率很低的生產(chǎn)線（高層管理者一直試圖避免這一點(diǎn)）習(xí)慣和事實(shí)（而不是公司政策）優(yōu)先解決大型零售商采購(gòu)人員的問(wèn)題（如接受退貨）。這種使系統(tǒng)為人服務(wù)的知識(shí)就是組織知識(shí)蘊(yùn)藏在組織文化而不是組織系統(tǒng)中的例證。（知識(shí)在這里是指對(duì)全系統(tǒng)的了解及使其系統(tǒng)工作的經(jīng)驗(yàn)；市場(chǎng)中的新進(jìn)入者要明白怎么回事就很困難，經(jīng)者概念對(duì)手也發(fā)現(xiàn)其難于模仿）69通過(guò)以上分析，可以了解這個(gè)組織的核心能力究竟藏于何處：這個(gè)組織的核心能力就是銷售人員和零售商客戶之間的良好關(guān)系，這種關(guān)系鼓勵(lì)零售商在遇到困難時(shí)，向組織提出看似不可能滿足的要求；此外，良好的物流系統(tǒng)、存貨水平、備用的生產(chǎn)能力和員工對(duì)規(guī)則的變通的判斷等因素綜合起來(lái)就創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

36、因此，是以上各種活動(dòng)的綜合創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是單獨(dú)的一兩項(xiàng)因素；而且這些因素有很多是蘊(yùn)藏在組織各級(jí)操作層面的活動(dòng)中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不易發(fā)現(xiàn)。70戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法（Competitive Pro）2003年寶潔公司戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣71戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法（Competitive Pro）2003年GATEWAY公司戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣722003年GATEWAY公司SWOT分析矩陣73某果汁飲料的SWOT分析SWOT優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅企業(yè)分析具新穎性，可吸引消費(fèi)者的注意力新上市知名度低可以較低價(jià)格滲透市場(chǎng)舊有產(chǎn)品的再定位，會(huì)喚起消費(fèi)者的記憶競(jìng)爭(zhēng)者分析進(jìn)占市場(chǎng)時(shí)間久，知名度高新鮮感不再，未把握機(jī)會(huì)為產(chǎn)品再定

37、位可再定位，從新打響知名度新產(chǎn)品介入市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)分析飲料市場(chǎng)成長(zhǎng)蓬勃，有許多發(fā)展空間廠商很多，產(chǎn)品多樣化，競(jìng)爭(zhēng)激烈以多樣化產(chǎn)品，滿足不同消費(fèi)者產(chǎn)品多樣化，技術(shù)設(shè)備須不斷開發(fā)顧客分析有許多產(chǎn)品可供選擇產(chǎn)品花樣百出，不知從何選起產(chǎn)業(yè)界做許多努力，以滿足消費(fèi)者擔(dān)心銷價(jià)競(jìng)爭(zhēng)質(zhì)量會(huì)降低環(huán)境分析正邁向已開發(fā)國(guó)家持續(xù)經(jīng)濟(jì)不景氣科技不斷進(jìn)步環(huán)境污染，濫用化學(xué)藥品74內(nèi)部環(huán)境分析的內(nèi)容經(jīng)營(yíng)資源分析（價(jià)值鏈分析）、戰(zhàn)略能力分析、核心能力分析環(huán)境分析技術(shù)SWOT分析法第三章回顧75第四章 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定四、戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定顏煜宇76戰(zhàn)略管理過(guò)程模型制定愿景和任務(wù)陳述實(shí)施外部分析(2)實(shí)施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)(4)戰(zhàn)略制

38、定：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)77一、愿景(Vision)和使命(Mission)愿景: 企業(yè)戰(zhàn)略家對(duì)企業(yè)的前景和發(fā)展方向的高度的概括的描述。我們想成為什么？我們要成為什么？考慮的是企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景和發(fā)展方向=核心理念+未來(lái)展望 Managements views and conclusions about: organizations future course the customer focus the market position it should

39、 try to occupy business activitiesWhat kind of company we are trying to create?78使命(Mission)使命(Mission) ：管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。我們的業(yè)務(wù)是什么？我們?yōu)槭裁创嬖?？考慮的是企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么，即考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)和客戶需求=生存目的+經(jīng)營(yíng)哲學(xué)+企業(yè)形象回答三個(gè)問(wèn)題：WhatWhomHow79Establishing Objects Setting objects: convert the strategic vision and directio

40、nal course into specific performance target. Objects: represent a managerial commitment to achieving specific performance targets within a specific time frame. Experience: “companies whose managers set objects for each key result typically outperform companies whose managers exhibit good intentions,

41、 try hard, and hope for the best”. 80二、使命陳述9要素要 素回答的問(wèn)題舉 例1.用戶(customers)公司的用戶是誰(shuí)？我們堅(jiān)信，我們對(duì)醫(yī)生、護(hù)士、患者、母親和其他所有使用和享受我們的產(chǎn)品與服務(wù)的人負(fù)有重要的責(zé)任。（強(qiáng)生公司）2.產(chǎn)品或服務(wù)(products or services)公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？尋找和開采石油、天然氣、液化天然氣，以及為這些原料為社會(huì)生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，并以合理的價(jià)格向消費(fèi)大眾銷售這些產(chǎn)品和提供相應(yīng)的可靠服務(wù)（美孚石油公司）3.市場(chǎng)(markets)公司的主要在那些地域競(jìng)爭(zhēng)？我們注重的是北美市場(chǎng)，盡管我們也要開拓全球市場(chǎng)

42、（布洛克威公司）4.技術(shù)(technology)公司的技術(shù)是否是最新的？我們將努力開發(fā)可以降低吸煙導(dǎo)致健康的風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)，以便滿足成年吸煙者的需求（Reynolds）5.對(duì)生存、增長(zhǎng)和贏利的關(guān)切(concern for survival、growth and profitability)公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和良好的財(cái)務(wù)狀況？通過(guò)收集、評(píng)價(jià)、生產(chǎn)和營(yíng)銷有價(jià)值的信息而滿足全球需求，同時(shí)使我們的用戶、雇員、作者、投資人和整個(gè)社會(huì)受益。（McGraw-Hill）6.觀念（philosophy）公司的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？玫琳凱（Mary Kay Cosmetics）的全部宗旨都基

43、于一條重要的原則，即分享與關(guān)懷。出于這種精神，人們將愉快地貢獻(xiàn)他們的時(shí)間、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)7.自我認(rèn)識(shí)（self-concept）公司最獨(dú)特的能力或最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？通過(guò)釋放其全體雇員的能量和利用它們的建設(shè)和創(chuàng)造能力，在未來(lái)1000天的競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)飛躍。（克朗澤勒巴克公司）8.對(duì)公眾形象的關(guān)切(concern for public image)公司是否對(duì)社會(huì)、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？分擔(dān)世界性的環(huán)境保護(hù)責(zé)任。（道氏化學(xué)公司）9.對(duì)雇員的關(guān)心(concern for employees)公司是否視雇員為最寶貴的資產(chǎn)？以良好的工作條件、高超的領(lǐng)導(dǎo)方式、按業(yè)績(jī)付酬的原則、有吸引力的福利待遇、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和高

44、度的就業(yè)保障，來(lái)召集、培養(yǎng)、季節(jié)里、回報(bào)和留住高能力、高品格和有奉獻(xiàn)精神的人員（Wachovia Corporation）81舉例：愿景和使命做一個(gè)明白的老師，做一個(gè)學(xué)生問(wèn)不倒的老師。培養(yǎng)一批優(yōu)秀學(xué)生，建設(shè)一批指導(dǎo)實(shí)際應(yīng)用的教案，積累一批來(lái)自電大學(xué)員中適合電大教學(xué)的案例。按要求完成學(xué)校的任務(wù)。努力建設(shè)一所文理交融、醫(yī)工結(jié)合，科技教育與人文教育協(xié)調(diào)發(fā)展的開放型、研究型、多功能的一流的現(xiàn)代化大學(xué)。一切為了學(xué)習(xí)者，為了一切學(xué)習(xí)者。麥當(dāng)勞：占領(lǐng)全球食品服務(wù)業(yè)，在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位。在敬愛努力客戶滿意標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過(guò)執(zhí)行我們的“服務(wù)便利增加價(jià)值履行承諾”戰(zhàn)略，提高我們的市場(chǎng)占有率和盈利率微軟公司：每

45、個(gè)家庭、每張桌子上都有一臺(tái)電腦，使用著偉大的軟件作為一種強(qiáng)大的工具。82術(shù)語(yǔ)定義以個(gè)人為例Vision or strategic intent前景或戰(zhàn)略意圖組織所企望的未來(lái)狀態(tài)：組織的抱負(fù)參加倫敦馬拉松長(zhǎng)跑Mission使命壓倒一切的目的，滿足利害相關(guān)者的價(jià)值觀和期望健康、健全Goal目的對(duì)組織的發(fā)展方向的總體陳述，與使命相一致減肥和增強(qiáng)肌肉Objective目標(biāo)關(guān)于目的的定量(如果可能)或更精確地陳述到9月1日減少10磅，1998年參加馬拉松Core competence核心能力提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源、作業(yè)或技能靠近健身中心，家庭和朋友的支持，過(guò)去成功的節(jié)食的經(jīng)驗(yàn)Strategies戰(zhàn)略長(zhǎng)期方向

46、參加長(zhǎng)跑俱樂(lè)部，經(jīng)常鍛煉，參加地方馬拉松競(jìng)賽Strategic architecture戰(zhàn)略構(gòu)造使戰(zhàn)略有效實(shí)行的資源、作業(yè)和能力的結(jié)合特定的鍛煉和節(jié)食養(yǎng)生法，適當(dāng)?shù)木毩?xí)器械等Control戰(zhàn)略控制監(jiān)督行動(dòng)步驟：評(píng)估戰(zhàn)略和行動(dòng)的有效性需要時(shí)修正戰(zhàn)略和/或行動(dòng)監(jiān)測(cè)體重，計(jì)時(shí)跑：如果達(dá)到進(jìn)步要求，不改變；否則考慮其他策略和行動(dòng)有關(guān)戰(zhàn)略的詞匯83三、戰(zhàn)略目標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命所要達(dá)到的長(zhǎng)期結(jié)果?？山邮苄远炕蓪?shí)現(xiàn)性挑戰(zhàn)性某知名企業(yè)1994年8月制定的銷售目標(biāo)：1994年銷售1億1995年保3億爭(zhēng)6億1996年保9億爭(zhēng)16億1997年保30億爭(zhēng)50億1995年目標(biāo)調(diào)整為

47、：1995年16億20億1996年100億1997年300億1998年銷售600億1999年銷售900億實(shí)際結(jié)果：1995年銷售24億1996年銷售 80億1997年銷售70億1998年銷售27億1999年銷售5億84戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容對(duì)一些大型公司宣稱目標(biāo)的調(diào)查結(jié)果85企業(yè)使命、長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)、短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、R&D、生產(chǎn)、HR長(zhǎng)期和短期目標(biāo)財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、R&D、生產(chǎn)、HR目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)體系組織層次年終獎(jiǎng)或業(yè)績(jī)發(fā)放依據(jù)公司級(jí)長(zhǎng)期目標(biāo)占75%年度目標(biāo)占25%職能部門級(jí)長(zhǎng)期目標(biāo)占50%年度目標(biāo)占50%一線員工長(zhǎng)期目標(biāo)占25%年度目標(biāo)占75%最高管理者職能部門主管職能經(jīng)理職工個(gè)人86愿景 實(shí)

48、現(xiàn)并提升在中國(guó)提供通信產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)解決方案的領(lǐng)航地位使命 建立世界級(jí)通信產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)基地，致力于向中國(guó)移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商和消費(fèi)者提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)解決方案，并成為中國(guó)移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商優(yōu)選業(yè)務(wù)合作伙伴價(jià)值觀 務(wù)實(shí)創(chuàng)新 團(tuán)隊(duì)合作 以人為本 追求卓越戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)化業(yè)務(wù)投資組合加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)能力降低運(yùn)營(yíng)成本與費(fèi)用健全銷售網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)市場(chǎng)滲透增強(qiáng)員工技能，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、知識(shí)管理和電子商務(wù)加強(qiáng)政府關(guān)系管理提升與XX公司之間的關(guān)系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)投資收益率產(chǎn)品上市時(shí)間研發(fā)投入強(qiáng)度新產(chǎn)品產(chǎn)值率制造成本管理費(fèi)用占總收入比例營(yíng)運(yùn)收入利潤(rùn)市場(chǎng)份額品牌知曉率銷售費(fèi)用應(yīng)收帳款周 轉(zhuǎn) 率員工流動(dòng)率員工滿意度客

49、戶滿意度內(nèi) 容 貢 獻(xiàn)電子商務(wù)收入組織及協(xié)辦政府活動(dòng)的次數(shù)制造成本管理費(fèi)用占總收入的比例 某通信公司愿景、使命及戰(zhàn)略目標(biāo)87MissionGoalObjectivesStrategiesAction所有者價(jià)值觀和期望一致的前提對(duì)目的和結(jié)果的一般說(shuō)法目標(biāo)的量化（若可能）或更精確的描述根據(jù)目標(biāo)和環(huán)境變化配置好關(guān)鍵戰(zhàn)略性資源戰(zhàn)略實(shí)施的各個(gè)步驟努力成為航空業(yè)最佳、最成功的企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)者、保證全球最大份額，重要地位重要份額保持增長(zhǎng)率、更好的快速反應(yīng)、利潤(rùn)每年20億英鎊控制成本的能力，營(yíng)銷聯(lián)盟，擴(kuò)張核心業(yè)務(wù)，質(zhì)量革新服務(wù)與聯(lián)合航空結(jié)成行銷聯(lián)盟，投資3.5億收購(gòu)世界航空70%使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、行動(dòng)之間的關(guān)系

50、88案例：到2010年，公司將成為一家以B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主，業(yè)務(wù)組合健康，具有一定實(shí)體且在B產(chǎn)品設(shè)計(jì)及相關(guān)產(chǎn)品研發(fā)、銷售網(wǎng)絡(luò)管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)形成優(yōu)勢(shì)的、業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)20億人民幣的貿(mào)工技一體化企業(yè)集團(tuán)。A產(chǎn)品B產(chǎn)品外貿(mào) B產(chǎn)品C產(chǎn)品其他B產(chǎn)品外貿(mào)B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)其他業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)A產(chǎn)品總計(jì) 6 億人民幣總計(jì) 20 億人民幣到2006年業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要以A產(chǎn)品為主2006年銷售結(jié)構(gòu)2010年目標(biāo)銷售結(jié)構(gòu)8920062010 銷售成長(zhǎng) (億元)B產(chǎn)品作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，到2006年應(yīng)該達(dá)到55的比例，總體銷售收入達(dá)到20億元人民幣。由于A產(chǎn)品業(yè)務(wù)在國(guó)際上競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較弱，成長(zhǎng)性較低，作為主要

51、業(yè)務(wù)，5年后規(guī)模略有增長(zhǎng)達(dá)到4億元，但比重降低到20%。其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)比重降到15，業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到3億元人民幣，以保持公司經(jīng)營(yíng)多樣化，滿足客戶的不同需求。新興業(yè)務(wù)作為未來(lái)產(chǎn)業(yè)支柱，業(yè)務(wù)比重5年后應(yīng)達(dá)10%，即2億元業(yè)務(wù)規(guī)模。目標(biāo)制定依據(jù)案例: 未來(lái)5年的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)將主要來(lái)源于B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務(wù)（發(fā)展型目標(biāo)）B產(chǎn)品外貿(mào)A產(chǎn)品6億元20億元20012006新興業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)B產(chǎn)品外貿(mào)A產(chǎn)品其他2.6(43%)1.6(27%)1.8(30%)4(20%)3(15%)3(15%)2(10%)27%pa8(40%)90Dell公司2002年2006年的收入目標(biāo)部門2002年2003年2004年2005

52、年2006年P(guān)C機(jī)服務(wù)/儲(chǔ)存器服務(wù)軟件/外圍設(shè)備總計(jì)23544362674441278574729971055301091362單位：（10億美元）91第五章 公司戰(zhàn)略選擇五、公司戰(zhàn)略選擇顏煜宇92戰(zhàn)略管理過(guò)程模型制定愿景和任務(wù)陳述實(shí)施外部分析(2)實(shí)施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)93成長(zhǎng)型戰(zhàn)略類型密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略94一、密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略（Intensive Strategies）市場(chǎng)滲透Market

53、Penetration產(chǎn)品開發(fā)Product Development市場(chǎng)開發(fā)Market Development多元化Diversification現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng) 新市場(chǎng)95二、一體化戰(zhàn)略(Integration Strategies)原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的研究與開發(fā)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)融 資運(yùn) 輸制造商競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品副產(chǎn)品分銷渠道運(yùn) 輸營(yíng)銷信息售后服務(wù)供應(yīng)活動(dòng)制造活動(dòng)銷售活動(dòng)后向一體化水平一體化前向一體化96三、多元化戰(zhàn)略（Diversification Strategies）同心多元化（concentric diversification）增加新的但與

54、原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)2003年，微軟推出其收款可以作為娛樂(lè)中心的個(gè)人電腦，戴爾則開設(shè)了一家在線音樂(lè)下載店。亞馬遜公司最近通過(guò)其網(wǎng)上商店銷售個(gè)人電腦。該公司并不在倉(cāng)庫(kù)中存有計(jì)算機(jī)，而是將訂單轉(zhuǎn)送給Ingram，后者將計(jì)算機(jī)包裝好發(fā)給顧客，這樣，亞馬遜公司將其實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)減少到最小。摩托羅拉公司1974年離開電視機(jī)生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，以便專注于半導(dǎo)體和無(wú)線電產(chǎn)品。但是2003年末再次進(jìn)入電視機(jī)生產(chǎn)業(yè)。委托一家中國(guó)公司（Proview International Holdings）以摩托羅拉的品牌生產(chǎn)平面電視屏、電視機(jī)以及其他產(chǎn)品。水平多元化（Horizontal diversification）

55、為現(xiàn)有市場(chǎng)增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)越來(lái)越多的醫(yī)院在院內(nèi)設(shè)立銀行、書店、咖啡廳、餐館、藥店以及其他零售商店，這樣能使患者和訪問(wèn)者感到更為愉悅。最近，GE收購(gòu)了Vivendi Universal Entertainment公司，該公司是一家經(jīng)營(yíng)電視及主題公園的巨型公司。通用電氣新的NBC Universal分布于2004年產(chǎn)生了140多億美元的收入。GE擁有80%的股權(quán)，而Vivendi擁有20%。97混合多元化（Conglomerate diversification）增加新的與原有業(yè)務(wù)部相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)2003年，巨型電池公司勁量控股公司（Energizer Holdings）從輝瑞公司9.

56、3億美元收購(gòu)了Schick-Wilkinson Sword剃須刀公司，后者是全美第二大剃須產(chǎn)品公司，擁有全球市場(chǎng)18%的份額。混合多元化戰(zhàn)略使勁量公司直接與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者吉列公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。有意思的是，吉列又擁有金霸王電池品牌（Duracell），并擁有全球剃須刀70%的傳統(tǒng)剃須刀市場(chǎng)。該兩公司是高度多元化經(jīng)營(yíng)公司在電池和剃須刀兩個(gè)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的典型案例。GE是實(shí)行高度多元化經(jīng)營(yíng)的另一家范例公司。該公司生產(chǎn)火車車頭，電燈泡、電冰箱、渦輪機(jī)、火箭助推器等產(chǎn)品，還經(jīng)營(yíng)發(fā)電廠和廣播公司。通用電氣公司發(fā)出的信用卡數(shù)量多于美國(guó)運(yùn)通公司，該公司擁有的商用飛機(jī)數(shù)量也多于美洲航空公司。98多元化禁忌不貿(mào)然進(jìn)入完全陌

57、生的行業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)表面分散實(shí)際集中：如同時(shí)經(jīng)營(yíng)室內(nèi)裝潢、水泥、鋁門窗、衛(wèi)浴設(shè)備單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高：如彩電占家電產(chǎn)品比重過(guò)高，經(jīng)營(yíng)靈活性不夠以產(chǎn)定銷反導(dǎo)向：先看自己能做什么，而不是先看市場(chǎng)需要什么國(guó)內(nèi)多角化失敗原因：盲目跟風(fēng)，主營(yíng)產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，行業(yè)跨度過(guò)大99 在當(dāng)前市場(chǎng)上，比對(duì)手做得更好的是什么？ 為在新市場(chǎng)取得成功，必須具備什么優(yōu)勢(shì)？ 進(jìn)入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者？ 多角化是否會(huì)破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)？ 在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者? 多角化是否能為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？ 多元化戰(zhàn)略思考基礎(chǔ)穩(wěn)進(jìn)得去站得住無(wú)沖突能取勝有發(fā)展100成長(zhǎng)型戰(zhàn)略類型

58、小結(jié)密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略前向一體化后向一體化水平一體化多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略同心多元化水平多元化綜合多元化101成長(zhǎng)型戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟102一、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)當(dāng)企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中擁有一系列有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)力（資源和能力），可以利用或通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)力組合進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是通常的做法103內(nèi)部創(chuàng)業(yè)高失敗率的三種解釋經(jīng)驗(yàn)證據(jù)表明，大約33%60%上市的新產(chǎn)品未能取得足夠的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。對(duì)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的高失敗率通常有三種解釋。進(jìn)入的規(guī)模商業(yè)化實(shí)施不力104原因之一：進(jìn)入的規(guī)模贏利能力（+）（-）大規(guī)模進(jìn)入小規(guī)模進(jìn)入0時(shí)間105原因之二：商業(yè)化程度過(guò)低開發(fā)基于創(chuàng)新的技術(shù)時(shí)必須

59、時(shí)刻牢記市場(chǎng)的要求，正確分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)。新的企業(yè)可能因?yàn)槿狈ι虡I(yè)化或錯(cuò)誤的營(yíng)銷一種沒(méi)有需求的技術(shù)而失敗。NeXT公司的桌面電腦中集合了太多的昂貴技術(shù)，而顧客們根本不需要他們，比如光盤驅(qū)動(dòng)器和高保證音箱。顧客需要將一般電腦上所使用的軟盤轉(zhuǎn)為NeXT的光盤。NeXT失敗是因?yàn)樗膭?chuàng)始人喬布斯過(guò)分醉心于領(lǐng)先的技術(shù)而忽略了顧客需求。106原因之三：戰(zhàn)略實(shí)施不力內(nèi)部創(chuàng)業(yè)一些常見的錯(cuò)誤有：隨意支持多項(xiàng)不同的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，會(huì)對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流造成極大的壓力，導(dǎo)致其中最好的項(xiàng)目缺乏獲得成功所急需的現(xiàn)金。企業(yè)曾未能設(shè)定新企業(yè)項(xiàng)目的戰(zhàn)略條件，新的結(jié)果可能缺乏戰(zhàn)略或商業(yè)價(jià)值，企業(yè)必須首先明確戰(zhàn)略目標(biāo)并且理解新企業(yè)如何建立競(jìng)

60、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。無(wú)法預(yù)見新企業(yè)的時(shí)機(jī)和成本。據(jù)說(shuō)某些企業(yè)的哲學(xué)是如果三年不能實(shí)現(xiàn)贏利則停止新業(yè)務(wù)，這當(dāng)然是一種不現(xiàn)實(shí)的做法，因?yàn)槭聦?shí)上企業(yè)盈利可能需要長(zhǎng)達(dá)512年的時(shí)間。107二、企業(yè)并（Merger）購(gòu)（Acquisition）戰(zhàn)略2006年7月25日，北京時(shí)間19點(diǎn)30分，國(guó)美電器并購(gòu)永樂(lè)家電的新聞發(fā)布會(huì)正式開始。國(guó)美集團(tuán)總裁黃光裕和原永樂(lè)家電總裁陳曉以及相關(guān)高層人士出席了此次會(huì)議。此次會(huì)議可謂是中國(guó)家電零售業(yè)發(fā)展史上一個(gè)重要的里程碑。史無(wú)前例的超級(jí)并購(gòu)，使得在中國(guó)家電零售業(yè)穩(wěn)居第一把交椅的國(guó)美電器對(duì)排名第三的永樂(lè)家電實(shí)現(xiàn)了成功并購(gòu)。在這種形勢(shì)下，基本上家電零售業(yè)的格局將再次重寫。“家電零售業(yè)走到