企業(yè)持續(xù)發(fā)展與人力資源管理課件

1、 前 言 企業(yè)持續(xù)發(fā)展與人力資源管理 企業(yè)管理理論的演進傳統(tǒng)管理從十八世紀(jì)開始，到十九世紀(jì)末，大約經(jīng)歷了100多年。特點：師傅帶徒弟科學(xué)管理（古典管理科學(xué)）上世紀(jì)末到本世紀(jì)四十年代形成了管理科學(xué)發(fā)展史上的第一次飛躍時期，一般稱之為科學(xué)管理時期。特點及代表人物：泰羅、法約爾、梅奧。 現(xiàn)代企業(yè)管理本世紀(jì)五十年代以來，稱之為現(xiàn)代企業(yè)管理時期。特點：提出“決策人”假設(shè) 未來企業(yè)管理的發(fā)展趨勢特點一對人的管理更加重要和富有挑戰(zhàn)性特點二定量化的趨勢，更多運用“e”技術(shù)特點四對管理人員，尤其是對經(jīng)理人素質(zhì)要求越來越高。分散化和民主化的趨勢發(fā)展趨勢特點三企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源企業(yè)經(jīng)營價值鏈 經(jīng)營人才 經(jīng)營客

2、戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) 企業(yè)經(jīng)營價值鏈現(xiàn)代人力資源管理特點人力資源與其他物質(zhì)、技術(shù)、資本資源相比，具有以下幾方面的特點 ：能動性、復(fù)雜性、社會性由于人力資源的以上特點，決定了人力資源管理與其他職能管理相比，具有以下三大特點：人本管理、差異管理、團隊管理 企業(yè)人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)： 企業(yè)人力資源管理不僅僅 是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責(zé)任！ 企業(yè)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

3、專業(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對集團人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團隊的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理

4、者。員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作人力資源職能管理的功能模塊戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源規(guī)劃招募甄選培訓(xùn)與開發(fā)報酬績效管理員工關(guān)系公司績效第 一 篇 非HR經(jīng)理與HR經(jīng)理的分工與合作從傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源管理 20世紀(jì)的經(jīng)理是人事經(jīng)理21世紀(jì)的經(jīng)理是人力資源經(jīng)理現(xiàn)代人力管理必須在決策層、一線經(jīng)理與人力資源部門之間進行科學(xué)合理的分工合作。 中國經(jīng)理人能力現(xiàn)狀與評估具備較強的“理事”能力，“管人”能力嚴(yán)重不足！ 非HR經(jīng)理與HR經(jīng)理的職責(zé)及區(qū)別職能部門經(jīng)理人力資源經(jīng)理規(guī)劃與進入提供工作分析、工作

5、說明和最低資格要求的資料，對工作申請人進行面試，綜合人力資源部門收集的資料，做最終的錄用決定。工作分析、人力資源計劃、招聘準(zhǔn)備申請表、組織筆試、核查背景情況和推薦資料、身體檢查。使用與激勵公平對待員工、溝通、當(dāng)面解決爭端和抱怨、提倡協(xié)作、尊重人格、按照貢獻進行獎勵。薪酬和福利政策、勞工關(guān)系、健康與安全、員工服務(wù)。發(fā)展與培育在職培訓(xùn)、工作豐富化、應(yīng)用激勵方法、向員工反饋信息。技術(shù)培訓(xùn)、管理發(fā)展與組織發(fā)展、職業(yè)生涯規(guī)劃、咨詢服務(wù)、人力資源理論研究。留任與退出紀(jì)律執(zhí)行、解聘、提升、調(diào)動調(diào)查員工抱怨、下崗再就業(yè)服務(wù)、退休政策咨詢。部門經(jīng)理的日常人力資源管理1、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境2、確實要了解員工3、做

6、一個好教練4、糾正員工錯誤時要注意態(tài)度和方法并堅持對企業(yè)有利5、公平合理分工和輪調(diào)學(xué)習(xí)機會6、保持雙向溝通工作分析與素質(zhì)模型 第 二 篇 什么是工作？組織最基本的活動單元相對獨立的責(zé)權(quán)統(tǒng)一體部門、業(yè)務(wù)組和組織劃分的信息基礎(chǔ)人進入組織的中介 什么是工作分析？定義：在全面了解工作（職位）的基礎(chǔ)上，提取管理所必須的、有關(guān)工作方面的信息，并依據(jù)戰(zhàn)略和組織運行的要求，對工作進行重新梳理分析的過程人力資源管理具有兩類不同性質(zhì)的管理活動：日常例行的管理活動；維持和發(fā)展組織系統(tǒng)的活動；工作分析屬于第二類管理活動 什么是職位？職位是指企業(yè)賦予每個員工的權(quán)利與責(zé)任。職位是員工權(quán)利與責(zé)任的統(tǒng)一，是人力資源管理的基本

7、單位；職位是由一系列內(nèi)容或者專業(yè)相似或相關(guān)，職責(zé)、職權(quán)范圍相同，所需知識技能任職資格相通，可以交由同一個人來完成的一組工作的組合 ；職位是以“事”為中心而設(shè)置的，以“事”的性質(zhì)來劃分；每個職位都有特定的職能，不宜按工作內(nèi)容和工作步驟將同一職能任意分拆，分成多個職位；職位的幾個特點：先有職能，后有職位，再有相應(yīng)的工作人員；當(dāng)沒有合適的員工時，會出現(xiàn)“職位空缺”的現(xiàn)象；職位不能隨人走，若員工離職，其職位仍然存在； 工作分析的意義與作用工作分析 職位說明書職責(zé)權(quán)限任職資格授權(quán)體系協(xié)作關(guān)系工作流程工作條件角色定位績效指標(biāo)職位評價績效管理薪酬激勵人力規(guī)劃員工培訓(xùn)招聘錄用職涯規(guī)劃公平管理工作分析是人力資源

8、管理的平臺，是整個人力資源管理體系搭建的基礎(chǔ)工作分析與職位說明書的關(guān)系 工作分析工作簇等工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)報酬因素工作者說明書工作描述職位說明書工作分析結(jié)果 職位描述的方法職位說明書職位說明書的具體內(nèi)容可以根據(jù)企業(yè)的需要來具體規(guī)定，一般包括：職位職稱、所在部門、工作關(guān)系、職位基薪等級、職位編號、編制日期、職位價值、職責(zé)要求、關(guān)鍵績效指標(biāo)和任職資格等 員工素質(zhì)模型知識技能職業(yè)素養(yǎng)行為 素質(zhì)的概念素質(zhì):源于英文“competency”，是指驅(qū)動一個人行為習(xí)慣和思維方式的內(nèi)在特質(zhì)，即一個人能做什么(知能、知識)、想做什么(角色定位、自我認知)和會怎么做(價值觀、品質(zhì)、動機)的內(nèi)在特質(zhì)的組合。 素質(zhì)模型的概

9、念 素質(zhì)模型(Competency Model)指為了完成某項工作，達成某一績效目標(biāo)，要求任職者具備的一系列不同素質(zhì)要素的組合。這些要素包括知能、知識、角色定位、價值觀、自我認知、品質(zhì)和動機等。 員工素質(zhì)模型構(gòu)成要素釋義(1) 知能：指一個人能夠完成某項工作或任務(wù)的能力，如表達能力、組織能力、決策能力、學(xué)習(xí)能力等。(2) 知識：指一個人在某一特定領(lǐng)域所擁有的事實型或經(jīng)驗型信息，如管理知識、財務(wù)知識、文學(xué)知識等。(3) 角色定位：指一個人對自己職業(yè)的預(yù)期，即一個人想要做些什么事情，如管理者、專家、教師等(4) 價值觀：指一個人對事物的總體看法，使其對事物是非、重要性、必要性等方面的價值取向，如合

10、作精神、獻身精神、集體觀念等。 (5) 自我認知：指一個人對自己的看法和評價，包括自信心、樂觀精神、自我反省意識等。(6) 品質(zhì)：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性，如正直、誠實、責(zé)任心、果斷等。(7) 動機：指一個人內(nèi)在的自然而持續(xù)的想法和偏好，它驅(qū)動、引導(dǎo)和決定個人行動，如成就需求、人際交往需求、影響力需求、團隊意識、競爭意識等。員工素質(zhì)模型的設(shè)計流程圖 如何建立高績效的員工素質(zhì)模型 通過素質(zhì)模型最終應(yīng)該得到以下三個結(jié)果：被分析的職位應(yīng)該具備哪幾種素質(zhì)要求同一職位對不同素質(zhì)之間的重要程度；不同職位對同一種素質(zhì)要求的重要程度 建立員工素質(zhì)模型的意義 1、挖掘企業(yè)人員的核心專長與能力以確保企業(yè)核心競

11、爭能力 2確立企業(yè)核心價值觀以進行必要的文化導(dǎo)向 3人力資源管理整體體系成為人力資源的核心工作 4素質(zhì)模型的動態(tài)更新與管理人才招聘與選拔技巧 第 三 篇 人才招聘的技能掌握人力資源招募流程人力資源活動人力資源規(guī)劃工作設(shè)計工作分析甄選訓(xùn)練與發(fā)展環(huán)境 經(jīng)濟競爭策略愿景與價值 招募 多少人？何處？誰 法令規(guī)范內(nèi)部招募來源升遷輪調(diào)方法公告數(shù)據(jù)庫外部招募來源推薦直接應(yīng)征機構(gòu)學(xué)校方法收音機電視報紙網(wǎng)絡(luò)招募活動實際信息擴大生涯與工作機會潛在有資格之應(yīng)征者甄選與配置 如何看履歷表 審查形式要件 工作經(jīng)驗 個性與愛好 能力證明 如何展開面談步驟1、致歡迎詞2、請應(yīng)聘者自我介紹3、針對履歷表提問4、提問與工作內(nèi)容

12、相關(guān)的或 與專業(yè)相關(guān)的問題5、提出互動題6、告知對方何時可以得到通知7、感謝并圓滿結(jié)束 假如你在與應(yīng)聘者面談時，發(fā)現(xiàn)一開始就談得不投機，應(yīng)該怎么辦？ 引導(dǎo)新員工進入組織對新人培訓(xùn)的必要性 度過危險期部門經(jīng)理的準(zhǔn)備工作 介紹新員工 確定工作指導(dǎo)員 制定工作學(xué)習(xí)日程表 及時溝通 新員工管理秘訣：“扶上馬，再送一程”！第 四 篇 人才培育與教練技術(shù) 中小企業(yè)培訓(xùn)管理現(xiàn)狀一、重培訓(xùn)課堂效果，忽視訓(xùn)后應(yīng)用和績效改善二、重課程選擇，忽視課程體系建設(shè)三、重專業(yè)技能，忽視通用技能培訓(xùn)四、重員工個體技能提高，忽視企業(yè)組織能力提升五、重短期目標(biāo)，忽視長期目標(biāo)六、重視投入，忽視產(chǎn)出七、培訓(xùn)工作層次低，深入推進困難

13、建立部門培訓(xùn)系統(tǒng)培訓(xùn)體系方法體系 制度體系內(nèi)容體系 建立員工訓(xùn)體系 努力成為員工的教練教練式領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)工作引導(dǎo)人們愿意做指導(dǎo)人們?nèi)绾巫?通過教練改變員工行為知識態(tài)度技能行為 行為演變過程圖第 五 篇 員工激勵與積極心態(tài)營造 員工積極性診斷1、員工的工作為什么沒有了積極性？他（她）心理在想什么？2、提升員工滿意度的鑰匙在哪里？ 激勵原理需求動機行為需求滿足新的需求激勵 激勵理論基礎(chǔ)人性假設(shè)需求層次論雙因素理論期望理論公平理論強化理論 人性假設(shè)1、“工具人”假設(shè)2、“經(jīng)濟人”假設(shè)3、“社會人”假設(shè)4、“自我實現(xiàn)人”假設(shè)5、“決策人”假設(shè) 需求層次論生 理安 全社 交尊 重自我實現(xiàn) 雙因素理論保健因

14、素激勵因素 防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵職工的工作熱情工 資監(jiān) 督地 位安 全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識提升成長的可能性責(zé)任成就 期望理論M = VEM激發(fā)力量。指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強度。V效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。E期望值。指一個人根據(jù)經(jīng)驗所判斷的某項活動導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。 公平理論OP對自己報酬的感覺Oa對別人所獲報酬的感覺IP對自己所作投入的感覺Ia對別人所作投入的感覺OH對自己過去報酬的感覺IH對自己過去投入的感覺Op/Ip=Oa/

15、Ia或Op/Ip=Oh/Ih 強化理論當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。 要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施。 小步子前進，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時給予強化。 及時反饋。 原 則 員工激勵原則實事求是原則公平公正原則目標(biāo)結(jié)合原則連續(xù)性和可變性原則因人制宜、按需激勵原則及時適度原則物質(zhì)與精神雙管齊下原則 激勵誤區(qū)1、激勵是公司的事情2、重業(yè)務(wù)不重激勵3、把激勵等同于獎勵4、認為激勵主要是錢的問題5、適得其反的“克爾式蠢舉” 經(jīng)理人激勵員工的技巧1、創(chuàng)造良好的工作氛圍2、認可與贊美3、物質(zhì)（金錢）激勵4、晉升激勵5、根據(jù)人格類型進行激

16、勵第 六 篇 績效考核與績效管理 通常情況下經(jīng)理們對績效的理解績效產(chǎn)出論認為：績效是員工最終行為的效果；諸如銷售額、產(chǎn)出、目標(biāo)、指標(biāo)等?？冃焚|(zhì)論認為：應(yīng)強調(diào)被評估的員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度、責(zé)任心強不強、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等?？冃袨檎撜J為：績效是員工在完成工作過程中表現(xiàn)的一系列行為特征；諸如工作能力、工作態(tài)度、協(xié)作意識等。 績效的定義 績效，首先是結(jié)果的好壞，但常常向產(chǎn)生結(jié)果的原因方向延伸，逆向追蹤因素。 常見績效表示法績效派生的含義績效因素具體表現(xiàn)應(yīng)用環(huán)境 幫助達成需要結(jié)果或?qū)Y(jié)果優(yōu)劣有影響作用的因素 個人品性積極性、價值觀、主動性 促進達成同樣結(jié)果的變化因素中，本因素

17、的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時，本因素即首先代表績效個人有益能力愛動腦筋、人際關(guān)系行為過程按規(guī)則制度辦事管理機制激勵、互助工作環(huán)境讓工作者心情舒暢時間工作效率、按時完成標(biāo)準(zhǔn)達到點位方向策略、路線、規(guī)劃指令定目標(biāo)、工作方法計劃時間表、措施、檢察點工作場所5S潛在績效因素圖適應(yīng)性工作方法了組織配合工作過程工作者態(tài)度適應(yīng)性工作方法流程工具組織配合工作環(huán)境管理機制績效管理績效考評 二者的主要區(qū)別績效管理績效考評一個完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于信息溝通與績效提高側(cè)重于判斷和評估伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評估 績效管理循環(huán)圖 人力經(jīng)理與

18、非人力經(jīng)理分工 如何進行績效反饋“批評”的第一個金點子：漢堡原理 BEST反饋 Behavior description（描述行為）Express consequence（表達后果）Solicit input（征求意見） Talk about positive outcomes（著眼未來）避免常見的十大錯誤像我暈輪較應(yīng)政治壓力寬厚性與嚴(yán)厲性誤差馬太效應(yīng)盲點近期行為偏見從眾心理趨中趨勢個人偏見定勢第 七 篇 人才使用與領(lǐng)導(dǎo)力提升 管理與領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)定義的變遷1927年，摩爾：領(lǐng)導(dǎo)就是為引導(dǎo)出服從、尊敬、忠誠與合作而將領(lǐng)導(dǎo)者的意志施加與被領(lǐng)導(dǎo)者的一種能力。1947年，韋伯：領(lǐng)導(dǎo)是一種影響他人的力量源

19、泉。1965年，孔茨和唐奈爾：領(lǐng)導(dǎo)是說服人們合作以達到一個共同目標(biāo)的行為。1978年，凱茨和汗：領(lǐng)導(dǎo)就是超越于機械式服從之上的一種影響力。1982年，伯克：領(lǐng)導(dǎo)是使組織朝向目標(biāo)前進的影響力。1993年，豪斯：激勵別人在團體利益的框架之內(nèi)去實現(xiàn)個人利益的過程。 理想領(lǐng)導(dǎo)者的“6P”特質(zhì)1、領(lǐng)導(dǎo)遠見（Purpose）2、領(lǐng)導(dǎo)熱情（Passion）3、自我定位（Place）4、優(yōu)先順序（Priority）5、人才經(jīng)營（People）6、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力（Power） 領(lǐng)導(dǎo)五種行為 共享遠景 挑戰(zhàn)現(xiàn)狀 激勵人心 使眾人行以身作則 職位權(quán)利和個人權(quán)利職位權(quán)利的特點：職位權(quán)利以法定權(quán)力為基礎(chǔ)，帶有一定的強制性職位

20、權(quán)力是組織賦予的，是外來因素個人權(quán)力的特點：個人權(quán)力是主體自身的修養(yǎng)引起下屬的敬佩、信賴和服從人個權(quán)力是由內(nèi)在因素起作用個人權(quán)力可以由領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)需要做自我調(diào)試 領(lǐng)導(dǎo)影響力構(gòu)成權(quán)力性影響（強制性影響力） 1、傳統(tǒng)因素：觀念性、服從感 2、職位因素：社會性、敬畏感 3、資歷因素：歷史性、敬重感非權(quán)力性影響（自然性影響力）1、品格因素：本質(zhì)性、敬愛感2、才能因素：實踐性、敬佩感 3、知識因素：科學(xué)性、信賴感4、情感因素：精神性、親切感第 八 篇 留人與員工關(guān)系管理 問 題 員工為什么會流失？ 如何留住優(yōu)秀員工企業(yè)薪酬福利系統(tǒng)與留人沒有規(guī)矩不成方圓：制度留人工作是快樂的：事業(yè)留人家的感覺真好：企業(yè)文化

21、留人我用真心換真情：情感留人沖破成長“天花板”：經(jīng)營職業(yè)和人生 建立正確的人才觀念從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術(shù)人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀 從“人才完美”到“人才不完美”轉(zhuǎn)變片面的“人才的需求”觀，從人才“需要事業(yè)”到人才“要事業(yè)，也要生活” 轉(zhuǎn)變使用人才的觀念 企業(yè)薪酬福利系統(tǒng)與留人就目前來說，“高薪”還是企業(yè)留住員工的主要手段之一。越來越多的企業(yè)員工關(guān)注企業(yè)給員工提供的“福利”情況。對于不同的員工如何運用“薪酬福利”的杠桿是不同的。 運用股權(quán)“留住”人才 -期股權(quán) -干股 -崗位股權(quán) -貢獻股 -知識股沒有規(guī)矩不成方圓：制度留人規(guī)范的管理制度可以為員工提供了安全的“心理保障”。員工的“付出”與“回報”必須有一套相對客觀、準(zhǔn)確、公平的價值評價系統(tǒng)。企業(yè)管理制度在客觀上也是企業(yè)文化的體現(xiàn)。工作是快樂的：事業(yè)留人讓員工實現(xiàn)兩個角色的轉(zhuǎn)