研究生班講課提綱《企業(yè)戰(zhàn)略》

1、87/87 研究生班講課提綱 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 參考書(shū)目：邁向世界級(jí)企業(yè) 中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略治理研究競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 邁.波特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 邁.波特MBA十日讀 史蒂文.西爾比格經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 MBA核心課程組6經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 甘華鳴7企業(yè)戰(zhàn)略治理理論與案例 楊錫懷 第一章 戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略Strategy:希臘 strategos，由 stratos 和 ag 構(gòu)成，指“將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)”。簡(jiǎn)明不列顛百科全書(shū)稱戰(zhàn)略是“在戰(zhàn)爭(zhēng)中運(yùn)用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)目的的科學(xué)與藝術(shù)”。德國(guó)聞名軍事戰(zhàn)略家克勞塞維茨 （Clausewitz）在其理論巨著戰(zhàn)爭(zhēng)論中指出，“戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)目的而對(duì)戰(zhàn)斗的運(yùn)用。戰(zhàn)略必須為整個(gè)軍事行動(dòng)規(guī)定兩個(gè)適應(yīng)戰(zhàn)

2、爭(zhēng)目的的目標(biāo)?！睉?zhàn)略：對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和謀略。 MBA十日讀：“若不提及公元前四世紀(jì)中國(guó)的軍事家孫子，任何關(guān)于戰(zhàn)略的課程差不多上不完整的?！睂O子的戰(zhàn)略思想：五事“道”為首 道：“道者，令民與上同意也，故能夠與 之死，能夠與之生，而不畏危?！碧欤骸疤煺?，陰陽(yáng)、寒暑、時(shí)制也?！钡兀骸暗卣撸h(yuǎn)近、險(xiǎn)易、廣狹、死生也?！睂ⅲ骸皩⒄撸?、信、仁、勇、嚴(yán)也?！狈ǎ骸扒?、官道、主用也?！敝酥海賾?zhàn)不殆 “知?jiǎng)儆形澹褐軌驊?zhàn)與不能夠戰(zhàn)者勝，識(shí)眾寡之用者勝，上下同欲者勝，以虞待不虞者勝,將能而君不御者勝?！?“知彼知己，百戰(zhàn)不殆；不知己不知彼，每戰(zhàn)必?cái)??！?“是故勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝?！币驍?/p>

3、制勝“夫兵形象水。水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形；能因敵變化而取勝者，謂之神?！?“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無(wú)窮如天地，不竭如江河。聲只是五，五聲之變，不可勝聽(tīng)也；色只是五，五色之變，不可勝觀也；味只是五，五味之變，不可勝嘗也。戰(zhàn)勢(shì)只是奇正，奇正之變，不可勝窮也?！逼髽I(yè)戰(zhàn)略的出現(xiàn)背景：需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化科技水平不斷提高全球性競(jìng)爭(zhēng)加劇社會(huì)、政府和顧客對(duì)企業(yè)的限制與要求越來(lái)越高資源短缺，突發(fā)事件不斷出現(xiàn)演變過(guò)程：戰(zhàn)略治理長(zhǎng)期打算戰(zhàn)略規(guī)劃打算企業(yè)戰(zhàn)略的涵義美國(guó)哥倫比亞大學(xué)商業(yè)研究生院教授威廉.鈕曼：企業(yè)戰(zhàn)略是確定長(zhǎng)遠(yuǎn)的要緊任務(wù)，以及為完成這一任務(wù)而采取的要緊行動(dòng)。（大連培

4、訓(xùn)中心企業(yè)戰(zhàn)略與政策）2堪培拉（A.D.CHANLER）（ 1962年）：企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策劃分為戰(zhàn)略性決策和戰(zhàn)術(shù)性決策。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確實(shí)是企業(yè)的戰(zhàn)略性決策。包括為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展確定差不多的經(jīng)營(yíng)目的，為達(dá)到差不多目的，制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或方針，以及為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行分配和再分配的決策。屬于經(jīng)營(yíng)者的決策。3. 安東尼（R.N.ANTHONG）(1965年)企業(yè)的打算和操縱系統(tǒng)分成外部操縱過(guò)程和內(nèi)部操縱過(guò)程.外部操縱過(guò)程是指由外部環(huán)境決定的企業(yè)活動(dòng)；內(nèi)部操縱過(guò)程是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)打算。經(jīng)營(yíng)打算又劃分為戰(zhàn)略打算、治理性打算和業(yè)務(wù)性打算。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確實(shí)是內(nèi)部操縱過(guò)程中的戰(zhàn)略性打算。它包括決定或變更企業(yè)的目

5、的、決定達(dá)到企業(yè)目的所必需的諸資源以及取得、使用或者處理這些資料時(shí)所應(yīng)遵循的方針。4.得爾（S.H.DOLE）、菲夏（G.H.FISHER） 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確實(shí)是戰(zhàn)略打算。 戰(zhàn)略打算與戰(zhàn)術(shù)打算的區(qū)不 項(xiàng)目 戰(zhàn)略打算 戰(zhàn)術(shù)打算1、實(shí)施階層 最高經(jīng)營(yíng)層 治理層2、規(guī)律性 持續(xù)而不規(guī)則 按一定的程序進(jìn)行3、價(jià)值推斷 特不主觀 較為客觀4、方案的范圍 廣泛 較窄5、不確定因素 專(zhuān)門(mén)多 不多6、問(wèn)題的特點(diǎn) 無(wú)條理而不重復(fù) 可被歸 納而有些重 復(fù)性 7、必要的信息 廣泛、包括企業(yè)外的信息 要緊使用內(nèi)部數(shù)據(jù)8、適用時(shí)刻 長(zhǎng)期 短期9、涉及范圍 組織的主體 組織的局部10、相關(guān)性 其他一切打算的依據(jù) 在戰(zhàn)略打算范圍

6、內(nèi) 進(jìn)行11、詳細(xì)程度 廣而粗略 較為具體12、承擔(dān)者 最高經(jīng)營(yíng)者和參謀 直線治理者和一般 職工13、參與人員 比較少 相當(dāng)多14、評(píng)價(jià)的難易度 評(píng)價(jià)難，過(guò)了專(zhuān)門(mén)長(zhǎng)時(shí)刻才能看出效果 相對(duì)容易，專(zhuān)門(mén)快出 結(jié)果15、確定目的 難以歸納 比較明確16、著眼點(diǎn) 企業(yè)全局觀點(diǎn) 以職能為中心 5.安索夫（H.I.ANSOFF） 美國(guó)加利福尼亞州,美國(guó)國(guó)際大學(xué)的戰(zhàn)略治理教授、國(guó)際上戰(zhàn)略治理研究的先驅(qū)。三部專(zhuān)著：1969年企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（CORPORATE STRATEGY）；1979年戰(zhàn)略治理（STRATEGY MANAGEMENT）;1984年樹(shù)立戰(zhàn)略治理（IMPIANTING STRATEGIC MANA

7、GEMENT）。 安索夫把企業(yè)的決策劃分為戰(zhàn)略決策、治理決策和業(yè)務(wù)決策。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確實(shí)是企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境，對(duì)目前從事的和今后要從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的戰(zhàn)略決策。 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的內(nèi)容由四項(xiàng)要素組成：產(chǎn)品市場(chǎng)范圍成長(zhǎng)方向 產(chǎn) 品市場(chǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)多角化 （3）競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)越性. （4）相乘效果 *市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)相乘效果 *生產(chǎn)相乘效果 *投資相乘效果 *治理相乘效果 6明茨伯格（H.Mintzberg）加拿大麥吉爾大學(xué)教授.提出企業(yè)戰(zhàn)略5P:戰(zhàn)略是一種打算(Plan)戰(zhàn)略是一種計(jì)策(Ploy)戰(zhàn)略是一種模式(Pattern)戰(zhàn)略是一種定位(Position)戰(zhàn)略是一種觀

8、念(Perspective)6我們與對(duì)手爭(zhēng)奪顧客的方法。*戰(zhàn)略學(xué)派設(shè)計(jì)學(xué)派: 60年代初形成,是戰(zhàn)略理論的差不多學(xué)派.差不多觀點(diǎn):經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主題是確定和實(shí)施企業(yè)的長(zhǎng)期目的和目標(biāo).代表人物:安得魯斯.1971年出版經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略論認(rèn)為,戰(zhàn)略是由目標(biāo)、意志或目的以及為達(dá)到這些目的而制定的方針、打算所構(gòu)成的一種模式。 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略學(xué)派 差不多觀點(diǎn)是：企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。代表人物是哈佛大學(xué)波特（Michael Porter）.資源配置學(xué)派 差不多觀點(diǎn)是：企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心是資源配置。通過(guò)籌劃、研究以后的資源配置及其與外部環(huán)境相互作用，指導(dǎo)和解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)展中的一切重要問(wèn)題。代表人物是安索夫。

9、他認(rèn)為：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是“現(xiàn)有資源和打算資源的配置以及與外部環(huán)境相互作用的差不多模式，這一模式表明企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，”特不強(qiáng)調(diào)“組織戰(zhàn)略環(huán)境”三者的協(xié)調(diào)一致和相互適應(yīng)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要戰(zhàn)略 治理、經(jīng)營(yíng)與戰(zhàn)略以后的投入投入現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)產(chǎn)出以后的產(chǎn)出 生產(chǎn)治理 經(jīng)營(yíng)治理 戰(zhàn)略治理經(jīng)營(yíng)治理戰(zhàn)略治理1、關(guān)懷已建立的企業(yè)治理目標(biāo)關(guān)懷新目標(biāo)和戰(zhàn)略的識(shí)不與評(píng)價(jià)2、經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)通常為大量的過(guò) 去的經(jīng)驗(yàn)新的目標(biāo)值得爭(zhēng)論，對(duì)事實(shí)上施，企業(yè)幾乎沒(méi)有什么經(jīng)驗(yàn)3、經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)能夠分解為企業(yè) 各執(zhí)行部門(mén)的具體子目標(biāo)戰(zhàn)略的目標(biāo)通常著重考慮的是企業(yè)的生存與進(jìn)展 4、最高領(lǐng)導(dǎo)人較多關(guān)注的是企業(yè) 經(jīng)營(yíng)手段的應(yīng)用最高領(lǐng)導(dǎo)人較多考慮的是阻礙企業(yè)生存和

10、進(jìn)展的外部環(huán)境的變化最高領(lǐng)導(dǎo)人能較迅速地了解經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的執(zhí)行情況幾年以后，最高領(lǐng)導(dǎo)人才能明白戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況6、為了完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，企業(yè)將規(guī)定一系 列獎(jiǎng)勵(lì)的方法，刺激企業(yè)職員的積極性企業(yè)戰(zhàn)略打算中，一般沒(méi)有用物質(zhì)手段刺激職員積極性以完成戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容 7、企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間所存在的 “競(jìng)賽規(guī)則”，關(guān)于有經(jīng)驗(yàn)的 領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)講是熟悉的，他能把 握局勢(shì)的變化，也能勝任自己 的工作企業(yè)家要探究和考慮許多全新的領(lǐng)域過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)差不多不可能適用，也不能把握住“新的競(jìng)賽” 8、經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題專(zhuān)門(mén)快就能反 映出來(lái)，這些問(wèn)題比較具體， 對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的治理者不講，也較 熟悉在一定意義上講，戰(zhàn)略中的問(wèn)題是抽象的，要連續(xù)一段

11、時(shí)刻后才能明白，同時(shí)可能是不熟悉的（二） 企業(yè)需要戰(zhàn)略戰(zhàn)略是競(jìng)爭(zhēng)的必定產(chǎn)物Companycustomer competitor 戰(zhàn)略3C圖動(dòng)蕩的環(huán)境呼喚戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是企業(yè)成功的關(guān)鍵要素strategy structure systemshared value skills stylestaff“7s”結(jié)構(gòu)圖企業(yè)戰(zhàn)略治理過(guò)程企業(yè)宗旨、使命及目標(biāo) 戰(zhàn)略環(huán)境 戰(zhàn)略條件 戰(zhàn)略分析識(shí)不戰(zhàn)略方案 戰(zhàn)略選擇 反饋戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)與選擇領(lǐng) 導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)資源分配 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略操縱 戰(zhàn)略操縱 戰(zhàn)略治理過(guò)程圖1、戰(zhàn)略分析時(shí)期 戰(zhàn)略的要緊任務(wù)：確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨，包括對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等的描述，對(duì)與企業(yè)有利

12、益關(guān)系的人和組織對(duì)企業(yè)期望的可能；評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件，對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行分析；分析企業(yè)外部的戰(zhàn)略環(huán)境，評(píng)價(jià)企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅。2、戰(zhàn)略選擇 要緊工作包括：依照戰(zhàn)略環(huán)境、條件和企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨，擬訂可供選擇的戰(zhàn)略方案；對(duì)戰(zhàn)略方案進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)、比較；優(yōu)選方案；為方案的實(shí)施制定政策和打算。 3、戰(zhàn)略實(shí)施 要緊工作包括：在企業(yè)各部門(mén)之間分配資源設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略相一致的組織結(jié)構(gòu)，以保證戰(zhàn)略任務(wù)、責(zé)任和決策權(quán)限在企業(yè)中的合理分配；保證企業(yè)文化與戰(zhàn)略的匹配；發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用；處理各種矛盾和沖突。4、戰(zhàn)略操縱時(shí)期 現(xiàn)在期的要緊工作：制定效益標(biāo)準(zhǔn)；衡量實(shí)際效益；評(píng)價(jià)實(shí)際效益；制定糾正措施和權(quán)變打算。戰(zhàn)略思想與戰(zhàn)略目

13、標(biāo)戰(zhàn)略思想戰(zhàn)略觀念打算觀念市場(chǎng)觀念用戶觀念競(jìng)爭(zhēng)觀念開(kāi)發(fā)觀念創(chuàng)新觀念風(fēng)險(xiǎn)觀念企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命 企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略治理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和總體指導(dǎo)思想。它反映了企業(yè)治理者的價(jià)值觀和企業(yè)力求樹(shù)立的形象，標(biāo)明本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定了企業(yè)的要緊產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖去滿足的顧客需求。企業(yè)目的的定位企業(yè)理念的定位公眾形象的定位利益群體的定位外部要求者： 顧客 供應(yīng)商 競(jìng)爭(zhēng)者 政府 社區(qū) 社會(huì)公眾內(nèi)部要求者： 董事會(huì) 治理階層 股 東 雇 員企業(yè) 使 命 企業(yè)使命決定因素戰(zhàn)略目標(biāo)含義特性： 向量特性 集合量特性內(nèi)容：社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)進(jìn)展目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)利

14、益目標(biāo) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是如下具體目標(biāo)的組合：顧客服務(wù)目標(biāo)財(cái)力資源目標(biāo)人力資源目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)物質(zhì)設(shè)施目標(biāo)產(chǎn)品目標(biāo)生產(chǎn)率目標(biāo)贏利能力目標(biāo)研究與開(kāi)發(fā)目標(biāo)社會(huì)責(zé)任目標(biāo)原則： 關(guān)鍵性原則 可行性原則 激勵(lì)性原則 定量性原則 一致性原則 彈性原則 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境研究企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境研究的意義 必要性企業(yè)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的子系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)離不開(kāi)市場(chǎng)企業(yè)適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要. 科技進(jìn)展的要求 5. 環(huán)境阻礙企業(yè)的內(nèi)部治理 （二） 作用 保證決策正確性保證決策及時(shí)性提高決策穩(wěn)定性二、企業(yè)微觀環(huán)境分析 顧客分析企業(yè)與顧客的關(guān)系分析顧客購(gòu)買(mǎi)行為分析 行 為 動(dòng) 機(jī) 需 要 抉 擇比 較 搜尋信息 2 供應(yīng)者分析3 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

15、分析4 同盟者分析 5. 其它微觀環(huán)境分析三、 行業(yè)環(huán)境分析 1行業(yè)生命周期分析行業(yè)規(guī)模 識(shí)不一個(gè)行業(yè)處于生命周期的哪個(gè)時(shí)期？要緊標(biāo)志有：市場(chǎng)增長(zhǎng)率、需求增長(zhǎng)率、產(chǎn)品品種、競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量及其進(jìn)入、退出壁壘、技術(shù)變革、用戶購(gòu)買(mǎi)行為等。 稚嫩期 成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期市場(chǎng)增長(zhǎng)與 較高 專(zhuān)門(mén)高 不高 下降需求增長(zhǎng) 較快2技術(shù)變動(dòng) 較大，有專(zhuān)門(mén)大 漸趨定型 差不多成熟 不確定性3行業(yè)特點(diǎn)、行 業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況、 掌握不多 比較明朗 特不清晰、穩(wěn)定 競(jìng)爭(zhēng)者 用戶特點(diǎn)等方 減少 面信息4進(jìn)入壁壘 較低 提高 專(zhuān)門(mén)高 2阻礙行業(yè)進(jìn)展因素分析行業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中地位分析表現(xiàn)：a: 行業(yè)產(chǎn)值、利稅、及汲取勞動(dòng)力數(shù)量在全國(guó)各行

16、業(yè)中的比重 b:行業(yè)的現(xiàn)狀和以后對(duì)整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)及其他行業(yè)進(jìn)展的阻礙程度 c:行業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)匯的能力 某行業(yè)產(chǎn)品收入彈性系數(shù)= 行業(yè)的特性分析a:從行業(yè)分工來(lái)確定b:行業(yè)在工業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的位置c:從行業(yè)使用的資源和技術(shù)分析d:從行業(yè)所需資源的可靠性和及時(shí)性e:從行業(yè)技術(shù)進(jìn)展趨勢(shì)分析 行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)分析 *懸殊型 *均衡型 行業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析 行業(yè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析 社會(huì)環(huán)境的限制 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析 美戰(zhàn)略學(xué)家邁.波特（M.E.Porter）：一個(gè)行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，其根源在于其內(nèi)在的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。在一個(gè)行業(yè)中存在五種差不多競(jìng)爭(zhēng)力量。這五種差不多競(jìng)爭(zhēng)力量的現(xiàn)狀、消長(zhǎng)趨勢(shì)及其綜合強(qiáng)度，決定了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程

17、度和行業(yè)的獲利能力。 潛在的加入者威脅 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng) 討價(jià)還價(jià)討價(jià)還價(jià)購(gòu)買(mǎi)者 供應(yīng)者 威脅 替代品生產(chǎn)者 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)*潛在的進(jìn)入者： 威脅的大小取決于進(jìn)入壁壘。 進(jìn)入壁壘的高低取決于：規(guī)模經(jīng)濟(jì)獨(dú)具一格的產(chǎn)品商標(biāo)的知名度轉(zhuǎn)換成本資本需求銷(xiāo)售渠道絕對(duì)的成本優(yōu)勢(shì)預(yù)期的反擊政府的政策* 替代品的威脅替代品的贏利能力用戶的轉(zhuǎn)換成本用戶使用替代品的傾向及替代品生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略*供方的討價(jià)還價(jià)能力供方的集中程度和本行業(yè)的集中程度供應(yīng)品的可替代程度本行業(yè)關(guān)于供方的重要程度供應(yīng)者對(duì)本行業(yè)的重要程度供方產(chǎn)品的差異性和用戶的轉(zhuǎn)換成本供方前向一體化的可能性本行業(yè)企業(yè)后向一體化的可能性* 買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力用

18、戶的集中程度用戶所購(gòu)產(chǎn)品在其成本中所占的比重用戶從本行業(yè)所購(gòu)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度轉(zhuǎn)換成本用戶的贏利能力用戶后向一體化的可能性本行業(yè)前向一體化的可能性本行業(yè)產(chǎn)品對(duì)用戶產(chǎn)品質(zhì)量上的重要性用戶掌握的信息*同行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)者的多少及力量對(duì)比市場(chǎng)增長(zhǎng)率固定費(fèi)用和存儲(chǔ)費(fèi)用產(chǎn)品差異性與用戶的轉(zhuǎn)換成本行業(yè)生產(chǎn)能力的增加幅度退出壁壘 包括： 資產(chǎn)的專(zhuān)用性 退出費(fèi)用 策略性阻礙 心理因素 政府的限制 退出 壁 壘 進(jìn)入 壁壘低高低穩(wěn)定的低利潤(rùn)低利潤(rùn)、高風(fēng)險(xiǎn)高穩(wěn)定的高利潤(rùn)高利潤(rùn)、高風(fēng)險(xiǎn)波特認(rèn)為，“上述五種競(jìng)爭(zhēng)力量的集合力決定了企業(yè)在一個(gè)產(chǎn)業(yè)里取得超過(guò)資本成本的平均投資收益率的能力。 -在那些五種力量都屬有利的

19、行業(yè)里，例如醫(yī)藥業(yè)、軟飲料業(yè)和數(shù)據(jù)庫(kù)出版業(yè)等等，專(zhuān)門(mén)多競(jìng)爭(zhēng)廠商都能賺取具有吸引力的收益，而在那些其中一種或多種力量的壓力較為集中的產(chǎn)業(yè)，例如橡膠業(yè)、鋼鐵業(yè)和電子游戲業(yè)等，盡管治理人員竭盡其能卻幾乎沒(méi)有哪家企業(yè)贏得具有吸引力的收益。產(chǎn)業(yè)贏利能力不是由產(chǎn)品的外觀或該產(chǎn)品所包含的技術(shù)高低來(lái)決定，而是由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所決定的”。宏觀環(huán)境分析PEST分析 1政治環(huán)境 對(duì)企業(yè)阻礙的共同點(diǎn)：直接性 難于預(yù)測(cè)性 不可逆轉(zhuǎn)性 政治環(huán)境包括： 政治制度 政黨制度 方針政策 政治氣氛 軍事環(huán)境 國(guó)際政治軍事環(huán)境 法律環(huán)境 3.經(jīng)濟(jì)環(huán)境 社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu) 經(jīng)濟(jì)進(jìn)展水平 經(jīng)濟(jì)體制 經(jīng)濟(jì)政策 4.科技環(huán)境 社會(huì)科技水平 社會(huì)科技力

20、量 國(guó)家科技體制 國(guó)家科技政策 5.社會(huì)環(huán)境 社會(huì)階層的形成與變動(dòng) 人口及其變化 社會(huì)中權(quán)力結(jié)構(gòu) 人們生活方式與工作方式的改變 6.文化環(huán)境(1)文化阻礙消費(fèi)需求(2)文化阻礙內(nèi)部治理* 中國(guó)傳統(tǒng)文化特征：家庭本位。家庭本位不利于資本積存家庭本位不利于現(xiàn)代化家的觀念重于個(gè)體，不重視個(gè)性家的觀念重視穩(wěn)定官本位孔子“萬(wàn)般皆下品，唯有讀書(shū)高”，讀書(shū)為了什么？“學(xué)而優(yōu)則仕”。官位的高低大概成了成就的標(biāo)志。而歐美，企業(yè)家、醫(yī)師等的社會(huì)地位、成就感都不亞于官員。 （3）重情清理。中國(guó)文化是人情味濃的文化，港臺(tái)稱為“心的文化”。情是非理性的；理即理性、科學(xué)的。 古希臘亞里士多德就發(fā)明邏輯學(xué)。 中國(guó)文化右腦文

21、化。 （4）鄉(xiāng)土觀念。與農(nóng)業(yè)社會(huì)離不開(kāi)土地有關(guān)，背井離鄉(xiāng)葉落歸根。 日本的鄉(xiāng)土觀念是“整體鄉(xiāng)土觀念”日本國(guó)。而中國(guó)的鄉(xiāng)土觀念四分五裂。 （5）保守主義。主張按部就班，因循守舊。 祖宗之法不可變。祖先崇拜。 農(nóng)業(yè)社會(huì)，年復(fù)一年。 (6) 重德輕才。中國(guó)過(guò)分發(fā)達(dá)的綱常倫理束縛著人的行為。司馬光德才論“有德無(wú)才，君子；有才無(wú)德，小人。” （7）不重經(jīng)濟(jì)，抑制商業(yè)。中國(guó)自古重農(nóng)抑商。 商人重利輕不離。 傳統(tǒng)文化四大?。贺殹⑷?、愚、私。而又以貧為先。中國(guó)人的特征：（1）不善合作。曾有實(shí)驗(yàn)表明，關(guān)于一個(gè)人單獨(dú)完成的工作，中國(guó)人效率最高；需兩個(gè)人完成的工作，美國(guó)人最高 ，日本次之，中國(guó)最低；需三個(gè)以上人的工

22、作，日本最高，美國(guó)次之，中國(guó)最低。 緣故：中國(guó)沒(méi)有集體主義。中國(guó)集體主義要求消滅個(gè)性。中國(guó)集體主義大而空。封建皇權(quán)統(tǒng)治要求圍繞朝廷為核心。傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會(huì)不需要協(xié)作、集體。（2）自私。由中國(guó)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期低水平進(jìn)展導(dǎo)致。條件的限制使利他主義不可能得以進(jìn)展。利他就意味著亡己。 盡管如此，中國(guó)人在觀念上又不同意私的存在。（3）虛偽。長(zhǎng)期的封建皇權(quán)統(tǒng)治必定難以幸免臣民爭(zhēng)寵。虛偽與奉承就成了生存的武器。（4）權(quán)威人格。低成就需要、高服從需要、依靠感十分強(qiáng)烈的一種人格特征。（5）自大。中國(guó)民族整體自大，而不僅是個(gè)人的自大。中國(guó)地大物博。中國(guó)古已有之。 這種心理源于中國(guó)先秦文化過(guò)于發(fā)達(dá)。 日本人自卑心理專(zhuān)門(mén)強(qiáng)。（6

23、）中庸之道。不左不右，不偏不倚。槍打出林鳥(niǎo)。人怕出名豬怕肥。這種人格特征，極不利于企業(yè)家的培養(yǎng)。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境研究的方法傳統(tǒng)研究方法 *調(diào)查 *預(yù)測(cè)假設(shè)法思維傳統(tǒng)預(yù)測(cè)技術(shù)面臨的挑戰(zhàn)假設(shè)法的意義 企業(yè)環(huán)境的高度不穩(wěn)定性。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不確定性。 戰(zhàn)略決策所需信息的不完全性。聞名軍事理論家薄富爾戰(zhàn)略緒論：“戰(zhàn)略差不多不再可能依照一種固定基礎(chǔ)的客觀演繹來(lái)進(jìn)展，它必須以假設(shè)（Hypothesis）為起點(diǎn)，并利用真正制造性的思想(Original thought)來(lái)產(chǎn)生答案”。假設(shè)法的涵義確實(shí)是針對(duì)環(huán)境變動(dòng)的要緊問(wèn)題，大膽地提出假設(shè)，分析其發(fā)生的可能性及對(duì)企業(yè)可能產(chǎn)生的阻礙，并有效地提出解決方案或?qū)Σ?。它?/p>

24、撐戰(zhàn)略打算的靈活性和制造性。假設(shè)法的操作對(duì)企業(yè)阻礙 大 概率 低 高 小第四章 企業(yè)戰(zhàn)略條件分析企業(yè)戰(zhàn)略條件分析的意義尋求優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)會(huì)；找出劣勢(shì)，回避威脅 二、內(nèi)容 1企業(yè)素養(yǎng)與企業(yè)活力分析 企業(yè)素養(yǎng)包括：技術(shù)素養(yǎng)、人員素養(yǎng)、治理素養(yǎng)。 企業(yè)活力：企業(yè)作為有機(jī)體通過(guò)自身的素養(yǎng)和能力，在與外界環(huán)境交互作用的良性循環(huán)中所呈現(xiàn)出自我進(jìn)展的旺盛生命力的狀態(tài)。企業(yè)素養(yǎng)好好 壞 壞 好 外界環(huán)境 企業(yè)活力表現(xiàn)為：凝聚力、適應(yīng)能力、生長(zhǎng)能力、競(jìng)爭(zhēng)能力和獲利能力。 企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益分析企業(yè)償債能力分析企業(yè)資金周轉(zhuǎn)狀況分析企業(yè)獲利能力分析盈虧分析 盈虧狀況分析 經(jīng)營(yíng)安全狀況分析雷達(dá)圖分析： 收益性：資產(chǎn)酬勞率 所

25、有者權(quán)益酬勞率 銷(xiāo)售利稅率 成本費(fèi)用率成長(zhǎng)性：銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率 產(chǎn)值增長(zhǎng)率安全性：流淌比率 速動(dòng)比率 資產(chǎn)負(fù)債率 所有者權(quán)益比率 利息保障倍數(shù)流淌性：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)性：全員勞動(dòng)生產(chǎn)率 勞動(dòng)裝備率 產(chǎn)品及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)分析 產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力分析a:產(chǎn)品市場(chǎng)地位分析 *市場(chǎng)覆蓋率 *市場(chǎng)占有率b:產(chǎn)品的收益性分析 *銷(xiāo)售額的abc分析 *邊際利潤(rùn)分析 *量本利分析c:產(chǎn)品的成長(zhǎng)性分析 銷(xiāo)售增長(zhǎng)率 市場(chǎng)擴(kuò)大率 d:產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力分析 分析相關(guān)于其他競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品來(lái)講在質(zhì)量、外觀、包裝、商標(biāo)、價(jià)格、服務(wù)等方面所具有的優(yōu)越性 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析 市場(chǎng)占有率低高 低 高 高 銷(xiāo)售增長(zhǎng)率常用的分析方法：

26、波士頓矩陣合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 推斷原則： right goods 符合國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策 right place 適應(yīng)市場(chǎng)及用戶要求（5R） right time 良好的經(jīng)濟(jì)效益 right price 自我調(diào)整機(jī)制 right quantity產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整評(píng)價(jià)指標(biāo)體系產(chǎn)品結(jié)構(gòu)綜合效益產(chǎn)品結(jié)構(gòu)效果產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀態(tài) 社會(huì)效益技術(shù)與質(zhì)量經(jīng)濟(jì)效益技術(shù)與質(zhì)量現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)社會(huì)必需品產(chǎn)值及產(chǎn)值率銷(xiāo)售增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率產(chǎn)業(yè)政策吻合度利潤(rùn)與銷(xiāo)售彈性新產(chǎn)品產(chǎn)值及產(chǎn)值率四代產(chǎn)品情況資金周轉(zhuǎn)天數(shù)人均創(chuàng)利稅資金利稅率優(yōu)質(zhì)品率附加值率(3)企業(yè)新產(chǎn)品研究與開(kāi)發(fā)能力分析 a新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織分析 適應(yīng)市場(chǎng)變化和技術(shù)進(jìn)展？ 組織的權(quán)限是否

27、具有對(duì)各部門(mén)協(xié)調(diào)的能力？ 業(yè)務(wù)工作能否保證新產(chǎn)品試制成功后順利向生產(chǎn)移交？領(lǐng)導(dǎo)重視與支持？開(kāi)發(fā)人員素養(yǎng)？情報(bào)治理？b新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效果分析 開(kāi)發(fā)成功率及成敗緣故 老產(chǎn)品改進(jìn)工作分析 新產(chǎn)品投資效果 企業(yè)技術(shù)儲(chǔ)備狀況c新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程分析 開(kāi)發(fā)程序合理？ 開(kāi)發(fā)進(jìn)展治理？ d新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)打算分析 要緊是對(duì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的評(píng)估 產(chǎn)品價(jià)格分析 銷(xiāo)售渠道及促銷(xiāo)活動(dòng)分析銷(xiāo)售組織分析 銷(xiāo)售組織機(jī)構(gòu) 銷(xiāo)售人員素養(yǎng) 銷(xiāo)售治理資料銷(xiāo)售業(yè)績(jī)分析 打算完成率 地區(qū)進(jìn)展性分析 銷(xiāo)售活動(dòng)效率分析指標(biāo)：銷(xiāo)售打算完成率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、銷(xiāo)售數(shù)量完成率、銷(xiāo)售價(jià)格保持率、銷(xiāo)售毛利率、銷(xiāo)售費(fèi)用率、欠款回收率；顧客平均銷(xiāo)售額、新顧客銷(xiāo)售額比率、平均訪

28、問(wèn)銷(xiāo)售額、平均每日訪問(wèn)次數(shù)、訪問(wèn)成交率、顧客意見(jiàn)發(fā)生率、新顧客開(kāi)發(fā)率銷(xiāo)售渠道分析 銷(xiāo)售渠道結(jié)構(gòu)分析 銷(xiāo)售渠道治理分析 選擇渠道依據(jù) 產(chǎn)品種類(lèi)與性質(zhì) 行業(yè)的銷(xiāo)售適應(yīng) 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系 零售商的分布狀況 企業(yè)自身?xiàng)l件 國(guó)家政策 促銷(xiāo)活動(dòng)分析 促銷(xiāo)方式分析 促銷(xiāo)經(jīng)費(fèi)分析 促銷(xiāo)人員素養(yǎng) 促銷(xiāo)活動(dòng)效果4企業(yè)資源分析企業(yè)資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 戰(zhàn)略 行業(yè)關(guān)鍵成功因子 組織能力 資 源 有形資產(chǎn) 無(wú)形資產(chǎn) 人力資源實(shí)物資源、財(cái)力 技術(shù)、信譽(yù)、文化 知識(shí)與技能、交流與溝通、動(dòng)機(jī) 資源或能力要成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)須滿足兩個(gè)條件： 第一，這種資源或能力具有稀缺性； 第二，這種資源或能力與行業(yè)的關(guān)鍵成功因子相聯(lián)系，

29、即應(yīng)該為顧客制造可感知的價(jià)值。5.企業(yè)組織效能與治理現(xiàn)狀分析企業(yè)治理組織現(xiàn)狀分析分析中應(yīng)注意的問(wèn)題 企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣 1、從企業(yè)內(nèi)部條件中找出10-15個(gè)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)要素； 2、依照要素的相對(duì)重要性，確定其權(quán)數(shù)（0-1，且權(quán)數(shù)之和為1）； 3、用1、2、3、4評(píng)分值分不代表要緊劣勢(shì)、一般劣勢(shì)、一般優(yōu)勢(shì)、要緊優(yōu)勢(shì)； 4、計(jì)算各要素的加權(quán)得分值；計(jì)算企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的綜合加權(quán)評(píng)價(jià)值。 關(guān)鍵要素權(quán)重評(píng)價(jià)值加權(quán)評(píng)價(jià)值職工士氣0.203.00.6產(chǎn)品質(zhì)量0.204.00.8營(yíng)運(yùn)資金0.103.00.3利潤(rùn)水平0.152.00.3技術(shù)開(kāi)發(fā)能力0.052.00.1組織結(jié)構(gòu)0.301.00.3綜合加權(quán)

30、評(píng)價(jià)值1.02.4 SWOT分析企業(yè)內(nèi)部條件外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)S機(jī)會(huì)O劣勢(shì)W威脅T例：某洗衣機(jī)廠SWOT分析 企業(yè)內(nèi)部條件 企業(yè)外部環(huán)境 1、技術(shù)優(yōu) 2、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定勢(shì) 3、治理基礎(chǔ)工作好4協(xié)作、公眾關(guān)系緊密 1、城郊、農(nóng)村市場(chǎng)需求日增機(jī) 2、政府限制進(jìn)口會(huì) 3、本廠兩種產(chǎn)品有可能出口 1、設(shè)備老化 劣 2、技術(shù)工人年齡有斷層 3、資金短缺勢(shì) 4、無(wú)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn) 1、都市市場(chǎng)滯銷(xiāo)威 2、原材料漲價(jià)近40% 3、新進(jìn)入者脅進(jìn)一步分析： 戰(zhàn) 略 環(huán) 境 機(jī) 會(huì) 威 脅市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速能爭(zhēng)取到新的用戶群有進(jìn)入新市場(chǎng)的可能有能力進(jìn)入更好的集團(tuán)等競(jìng)爭(zhēng)壓力增大新進(jìn)入者替代品用戶討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)用戶需求改變通貨膨脹

31、等 戰(zhàn) 略 條 件 優(yōu) 勢(shì) 劣 勢(shì)專(zhuān)利技術(shù)成本優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品創(chuàng)新規(guī)模經(jīng)濟(jì)治理人員素養(yǎng)高公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)先者買(mǎi)主的良好印象等設(shè)備老化戰(zhàn)略方向不明競(jìng)爭(zhēng)地位惡化產(chǎn)品線范圍窄技術(shù)開(kāi)發(fā)滯后營(yíng)銷(xiāo)水平低利潤(rùn)率下降資金不足克萊斯勒公司SWOT分析第五章 企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇意義企業(yè)應(yīng)明確：我們的企業(yè)是干什么的？顧客是誰(shuí)？ 我們的企業(yè)如何為顧客服務(wù)？意義：1、保持企業(yè)成員對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)方向認(rèn)識(shí)一致，便于協(xié)調(diào)行動(dòng)； 2、企業(yè)獵取資源、配置資源的依據(jù)； 3、形成企業(yè)文化； 4、指導(dǎo)企業(yè)的進(jìn)展企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的確定阻礙因素包括：企業(yè)的歷史、領(lǐng)導(dǎo)者的偏好、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境應(yīng)注意的問(wèn)題需用市場(chǎng)導(dǎo)向觀念來(lái)確定要從顧客和市場(chǎng)需要

32、動(dòng)身來(lái)確定尋求能發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域產(chǎn)品的選擇與評(píng)價(jià)產(chǎn)品壽命周期評(píng)價(jià)法產(chǎn)品獲利能力評(píng)價(jià)法波士頓矩陣法產(chǎn)品系列平衡法 企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略擴(kuò)張型戰(zhàn)略擴(kuò)張戰(zhàn)略的特征：謀求比其所在的市場(chǎng)更快的增長(zhǎng)；傾向于獲得比平均幅度要大的利潤(rùn)幅度；試圖延緩或消除行業(yè)內(nèi)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的危險(xiǎn)；與適應(yīng)環(huán)境的變化不同，傾向于通過(guò)創(chuàng)新和制造未存在的新事物或新需求來(lái)改變環(huán)境使之適合于自身。 一項(xiàng)對(duì)53個(gè)奉行增長(zhǎng)戰(zhàn)略企業(yè)的研究表明，這些企業(yè)通常采納下述戰(zhàn)略的一種或幾種：他們選擇一個(gè)進(jìn)展速度快于整個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度的要緊經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域；他們選擇兩個(gè)該具體分部門(mén)服務(wù)的擴(kuò)展特不迅速的細(xì)分市場(chǎng)；他們選擇兩個(gè)在該要緊經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中處于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)早期時(shí)期的具體分部門(mén)

33、；他們綜合運(yùn)用內(nèi)部擴(kuò)展、購(gòu)并和收購(gòu)等方式以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)；通過(guò)國(guó)外銷(xiāo)售和國(guó)外制造兩方式進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)。 2*2矩陣現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品原有市場(chǎng)新市場(chǎng)市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)拓產(chǎn)品開(kāi)發(fā)多角化 3*3矩陣原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品新產(chǎn)品原有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品進(jìn)展戰(zhàn)略產(chǎn)品革新戰(zhàn)略相關(guān)市場(chǎng)市場(chǎng)進(jìn)展戰(zhàn)略多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略新市場(chǎng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略市場(chǎng)制造戰(zhàn)略全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透擴(kuò)大產(chǎn)品使用者數(shù)量 轉(zhuǎn)變非使用者 發(fā)掘潛在使用者 爭(zhēng)奪競(jìng)爭(zhēng)者的用戶增加用戶的使用頻率 增加使用次數(shù) 增加使用量 增加產(chǎn)品用途改進(jìn)產(chǎn)品特性 提高質(zhì)量，增加功能特性 增加產(chǎn)品特點(diǎn)、提高安全性、便利性 改進(jìn)產(chǎn)品式樣 市場(chǎng)進(jìn)展（原有產(chǎn)品-相關(guān)市場(chǎng)） 產(chǎn)品進(jìn)展（相關(guān)產(chǎn)

34、品-原有市場(chǎng)）產(chǎn)品革新（新產(chǎn)品-原有市場(chǎng)）產(chǎn)品發(fā)明（新產(chǎn)品-相關(guān)市場(chǎng)）市場(chǎng)轉(zhuǎn)移（原有產(chǎn)品-新市場(chǎng)）市場(chǎng)制造（相關(guān)產(chǎn)品-新市場(chǎng)）全方位創(chuàng)新（新產(chǎn)品-新市場(chǎng)）多角化經(jīng)營(yíng)（相關(guān)產(chǎn)品-相關(guān)市場(chǎng)）多角化的定義經(jīng)濟(jì)大詞典：一個(gè)企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)以上行業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍看，戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)有：?jiǎn)我划a(chǎn)品戰(zhàn)略：一項(xiàng)產(chǎn)品占95%以上優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品戰(zhàn)略：一項(xiàng)產(chǎn)品占70%以上、95%以下技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略：技術(shù)相關(guān)連的產(chǎn)品群大于70%市場(chǎng)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略：市場(chǎng)相關(guān)連的產(chǎn)品群大于70%市場(chǎng)技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略：非相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略：如首鋼公司，生產(chǎn)鋼材、電子儀表、計(jì)算機(jī)、洗衣機(jī)、電風(fēng)扇、服裝，還開(kāi)辦陶粒廠，開(kāi)采大理石、花崗巖，開(kāi)設(shè)賓館，涉足

35、航運(yùn)及金融業(yè)等。多角化的動(dòng)因外在動(dòng)因：（1）產(chǎn)品需求趨于停滯（2）市場(chǎng)集中度高（3）需求不確定性內(nèi)在動(dòng)因：（1）糾正目標(biāo)偏差；如企業(yè)增長(zhǎng)率、收益率目標(biāo)差距大 （2）挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力 （3）實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì) （4）實(shí)現(xiàn)企業(yè)范圍經(jīng)濟(jì) （5）轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)能力多角化的利弊分析利：（1）協(xié)同（synergy）效應(yīng) （2）分散風(fēng)險(xiǎn) （3）增強(qiáng)市場(chǎng)力量 （4）形成內(nèi)部資本市場(chǎng)與人力資源市場(chǎng) （5）利于企業(yè)的穩(wěn)定、持續(xù)成長(zhǎng)弊：（1）治理沖突 （2）新業(yè)務(wù)的進(jìn)入壁壘 （3）分散企業(yè)資源企業(yè)多角化的原則：當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小而且產(chǎn)品及市場(chǎng)都在不斷增長(zhǎng)的情況下，不宜采納；企業(yè)要慎重選擇多角化的種類(lèi)、程度；要處理好多角化與

36、專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)的關(guān)系。 5、多角化的誤區(qū)：以盲目追求市場(chǎng)機(jī)會(huì)為多角化的指導(dǎo)思想，忽略企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；多角化即是進(jìn)入到不相關(guān)的行業(yè)中經(jīng)營(yíng)；多角化一定能降低風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)只有多角化才能擴(kuò)張。 多角化戰(zhàn)略常見(jiàn)的失敗緣故： 一是對(duì)新進(jìn)入領(lǐng)域的預(yù)測(cè)錯(cuò)誤：夸大市場(chǎng)機(jī)會(huì)夸大協(xié)同作用低估競(jìng)爭(zhēng) 二是盲目自信，高估自身能力，多角化程度過(guò)高多角化戰(zhàn)略類(lèi)型同心多角化戰(zhàn)略。亦稱集中多角化或同心多樣化。指公司增加與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)相類(lèi)似的新產(chǎn)品或服務(wù)?？紤]實(shí)施集中多角化戰(zhàn)略時(shí)，新增加的產(chǎn)品或服務(wù)必須位于企業(yè)現(xiàn)有的專(zhuān)門(mén)技能和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品系列、分銷(xiāo)渠道或顧客基礎(chǔ)之內(nèi)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)正處于上升時(shí)期時(shí)，集中多角化關(guān)于強(qiáng)化它自己

37、具有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域地位是十分有用而可行的。 成功實(shí)行集中多角化的企業(yè)： 杜邦公司：經(jīng)營(yíng)炸藥、染料、拋光機(jī)具、色素、重化工產(chǎn)品、四乙鉛、塑料、殺蟲(chóng)劑、其他農(nóng)業(yè)化學(xué)產(chǎn)品、制冷劑、輕武器、攝影膠片、特種合成橡膠、磁帶、合成彈性絲、照相器材、防凍劑以及各種新型塑料。 強(qiáng)生公司：經(jīng)營(yíng)繃帶、急救帶、外科手術(shù)器械、嬰兒看護(hù)用品、衛(wèi)生紙、牙刷和發(fā)梳、非處方藥品、粘合劑、紡織品、模制塑料醫(yī)療設(shè)備、處方藥品和外科儀器以及彈性纖維。時(shí)代公司：雜志出版、書(shū)籍出版、印刷供應(yīng)品和設(shè)備、紙漿、紙張、無(wú)線電和電視廣播、課本、教育材料及其供應(yīng)品、商業(yè)信息服務(wù)?？v向一體化戰(zhàn)略 是一種向前后兩個(gè)方向擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)戰(zhàn)

38、略。前向一體化是指組織的業(yè)務(wù)向消費(fèi)它的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴(kuò)展，而后向一體化是指企業(yè)向?yàn)樗壳暗漠a(chǎn)品提供作為原料的產(chǎn)品或行業(yè)擴(kuò)展。 促使企業(yè)追求一體化的因素：后向一體化使企業(yè)能夠更好的操縱所需原材料的成本、可供量和質(zhì)量；當(dāng)原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤(rùn)時(shí)，通過(guò)后向一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)；企業(yè)通過(guò)前向一體化能夠操縱產(chǎn)品的銷(xiāo)售和分配渠道，有助于消除存貨的積壓和產(chǎn)量的下降；當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷(xiāo)商具有較大毛利時(shí)，企業(yè)通過(guò)前向一體化增加自己的利潤(rùn)；采納縱向一體化戰(zhàn)略，通過(guò)建立全國(guó)性的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)以及大型制造工廠獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；通過(guò)縱向一體化可使企業(yè)擴(kuò)大在特定市場(chǎng)的規(guī)模和實(shí)力，以便在該市場(chǎng)或行業(yè)獲得較大程度

39、的壟斷操縱。通過(guò)縱向一體化帶來(lái)的市場(chǎng)交易內(nèi)部化，企業(yè)可獲得范圍經(jīng)濟(jì)效益。復(fù)合多角化戰(zhàn)略是一種增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)顯著不同的新產(chǎn)品的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略大概專(zhuān)門(mén)受企業(yè)青睞，實(shí)行這一戰(zhàn)略的企業(yè)的名單專(zhuān)門(mén)象美國(guó)聞名企業(yè)的排行榜。企業(yè)采納復(fù)合多角化的外部緣故要緊是：（1）企業(yè)原有的產(chǎn)品市場(chǎng)需求增長(zhǎng)處于長(zhǎng)期停滯甚至下降趨勢(shì)；（2）所出產(chǎn)業(yè)集中程度高，企業(yè)間相互依靠性強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)激烈；（3）環(huán)境因素的多變性和不確定性迫使企業(yè)更加注重長(zhǎng)期收益的穩(wěn)定性。內(nèi)部緣故要緊是企業(yè)存在較強(qiáng)的資源與能力。復(fù)合多角化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，追求收益的穩(wěn)定性；獲得協(xié)同效應(yīng)；可對(duì)公司內(nèi)的各部門(mén)進(jìn)行平衡；當(dāng)某產(chǎn)品及其行業(yè)

40、處于一定的進(jìn)展時(shí)期或臨時(shí)的困難時(shí)期，公司可從其他經(jīng)營(yíng)單位獲得財(cái)力上的支持；用一個(gè)部門(mén)的盈利彌補(bǔ)另一部門(mén)的開(kāi)支，可減少稅收支出提高企業(yè)整體的盈利能力和彈性。復(fù)合多角化戰(zhàn)略的要緊弱點(diǎn)是企業(yè)規(guī)模的膨脹以及由此帶來(lái)的治理上的復(fù)雜化；另外，需要大量的投資。穩(wěn)定型戰(zhàn)略戰(zhàn)略思想 企業(yè)采取此戰(zhàn)略的可能緣故 ：企業(yè)外部環(huán)境惡化，企業(yè)一時(shí)找不到進(jìn)一步進(jìn)展的機(jī)會(huì)；企業(yè)內(nèi)部實(shí)力不強(qiáng)，希望保持與追求與過(guò)去大體相同的業(yè)績(jī)和目標(biāo)；企業(yè)畏懼改變現(xiàn)行戰(zhàn)略而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)戰(zhàn)略的改變要求資源配置的改變；過(guò)快的增長(zhǎng)可能導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模超出其治理能力的局面；企業(yè)也許跟不上或不明了可能阻礙其產(chǎn)品與市場(chǎng)的環(huán)境變化。類(lèi)型作為一種內(nèi)涵式進(jìn)展戰(zhàn)略

41、，在處于上升趨勢(shì)的行業(yè)或不大變化的環(huán)境中，會(huì)專(zhuān)門(mén)有效。無(wú)增長(zhǎng)戰(zhàn)略：即不謀求快于行業(yè)增長(zhǎng)微增長(zhǎng)戰(zhàn)略：優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：1、使企業(yè)在加強(qiáng)與完善內(nèi)部治理上下功夫； 2、提高對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。 缺點(diǎn)：1、企業(yè)進(jìn)展緩慢； 2、易坐失良機(jī)。緊縮型戰(zhàn)略戰(zhàn)略思想 企業(yè)有時(shí)只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御對(duì)手的進(jìn)攻，避開(kāi)環(huán)境的威脅和迅速地實(shí)行自身資源的最優(yōu)配置。故是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)。企業(yè)采納此戰(zhàn)略的可能緣故：市場(chǎng)需求下降，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，尤其是外商進(jìn)入使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者面臨的行業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)行為劇變，企業(yè)轉(zhuǎn)入經(jīng)營(yíng)不穩(wěn)定狀態(tài)；國(guó)際或國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)衰退，經(jīng)濟(jì)周期不穩(wěn)定且存在危機(jī)，企業(yè)面臨通貨膨脹壓力，處境困難；產(chǎn)品處于衰退

42、期，競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度；企業(yè)以大幅度削價(jià)的進(jìn)攻性戰(zhàn)略獲得高的市場(chǎng)占有率，但忽視了對(duì)利潤(rùn)的阻礙；企業(yè)賭注于研究開(kāi)發(fā)來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)地位和獲利能力，但創(chuàng)新失敗；對(duì)企業(yè)的新市場(chǎng)開(kāi)拓、滲透能力可能過(guò)于樂(lè)觀，戰(zhàn)略決策失??；財(cái)務(wù)上困難等。類(lèi)型按動(dòng)機(jī)不同可分為：適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略。企業(yè)為適應(yīng)外界環(huán)境而采取的一種戰(zhàn)略，包括經(jīng)濟(jì)衰退、行業(yè)進(jìn)入衰退期、對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求減小等。其適用條件：企業(yè)已預(yù)測(cè)到或感知到外界環(huán)境對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的威脅，同時(shí)企業(yè)采納穩(wěn)定型戰(zhàn)略尚不足以使企業(yè)順利應(yīng)付不利的外界環(huán)境。失敗型緊縮戰(zhàn)略。企業(yè)因經(jīng)營(yíng)失誤造成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位虛弱、經(jīng)營(yíng)狀況惡化，只有采納緊縮才能最大限度地減少損失，保存實(shí)力。其適用條件：企業(yè)出現(xiàn)重大的

43、內(nèi)部問(wèn)題，如產(chǎn)品滯銷(xiāo)、財(cái)務(wù)狀況惡化等。調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略。動(dòng)機(jī)是為了謀求更好的進(jìn)展機(jī)會(huì)，使有限的資源得到更有效的配置。其適用條件是：企業(yè)存在一個(gè)回報(bào)更高的資源配置點(diǎn)。三種緊縮戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。實(shí)施對(duì)象是陷入危機(jī)而又值得挽救的經(jīng)營(yíng)事業(yè)。具體包括： 修訂現(xiàn)行戰(zhàn)略 提高收入戰(zhàn)略 降低成本戰(zhàn)略2、撤退戰(zhàn)略。戰(zhàn)略撤退能保存企業(yè)實(shí)力，等待時(shí)機(jī)再進(jìn)攻。優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：1、企業(yè)果斷采取轉(zhuǎn)變或撤退戰(zhàn)略，使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，渡過(guò)難關(guān)；2、企業(yè)經(jīng)受磨練和考驗(yàn)，積存經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提高企業(yè)素養(yǎng)，增強(qiáng)應(yīng)變能力；3、可帶來(lái)組織結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提高資產(chǎn)利用效率。缺點(diǎn)：1、企業(yè)易陷入消極經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)，組織士氣低落； 2、企業(yè)在做出放棄或分

44、離決策時(shí)，要及時(shí)而果斷，方法措施要得當(dāng)，否則易拖跨整個(gè)企業(yè)。第七章 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)數(shù)量市場(chǎng)占有率產(chǎn)品差異與購(gòu)買(mǎi)者選擇企業(yè)阻礙力和競(jìng)爭(zhēng)狀況新進(jìn)入難易例完全競(jìng)爭(zhēng)專(zhuān)門(mén)多專(zhuān)門(mén)小產(chǎn)品沒(méi)有差不；沒(méi)有專(zhuān)門(mén)賣(mài)者買(mǎi)者和賣(mài)者都不能阻礙價(jià)格進(jìn)出十分容易農(nóng)業(yè)壟斷競(jìng)爭(zhēng)較多較小產(chǎn)品有一定差異，買(mǎi)者有一定選擇權(quán)利對(duì)同行企業(yè)阻礙小，存在非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)較容易零售業(yè)寡頭壟斷少數(shù)較大產(chǎn)品有差異或無(wú)差異企業(yè)之間有依靠性，如價(jià)格專(zhuān)門(mén)難汽車(chē)制造業(yè)完全壟斷獨(dú)一幾乎完全占有差不專(zhuān)門(mén)大，無(wú)法替代，消費(fèi)者無(wú)法選擇品種.產(chǎn)量.價(jià)格由一個(gè)企業(yè)操縱無(wú)法進(jìn)入公用事業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量的分析競(jìng)爭(zhēng)者分析確認(rèn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者企業(yè)的顯在競(jìng)爭(zhēng)者制造相同產(chǎn)

45、品的所有企業(yè)滿足相同需要的所有企業(yè)爭(zhēng)奪顧客購(gòu)買(mǎi)力的所有企業(yè)確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)者的策略 了解競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品質(zhì)量、特性及組合；顧客服務(wù)；價(jià)格政策；市場(chǎng)面；銷(xiāo)售策略；廣告與促銷(xiāo)打算；新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與研究；生產(chǎn)制造、采購(gòu)、財(cái)務(wù)及其他功能性策略。判定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)每?jī)蓚€(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)上尋求什么？競(jìng)爭(zhēng)者各項(xiàng)行為之背后隱藏的動(dòng)機(jī)是什么？如：競(jìng)爭(zhēng)者可能追求利潤(rùn)最大化，然而長(zhǎng)期利潤(rùn)依舊短期利潤(rùn)？如：每一競(jìng)爭(zhēng)者都有不同權(quán)數(shù)的目標(biāo)組合，但在獲利能力、市場(chǎng)占有率成長(zhǎng)、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位、服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)地位等方面，競(jìng)爭(zhēng)者給予各項(xiàng)指標(biāo)的相對(duì)權(quán)數(shù)如何？了解其組合后，可知競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)目前財(cái)務(wù)狀況的中意程度及將會(huì)采取的競(jìng)爭(zhēng)攻擊類(lèi)型。評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者之強(qiáng)勢(shì)與弱

46、點(diǎn) 競(jìng)爭(zhēng)者可能實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略并達(dá)成目標(biāo)嗎？注意了解競(jìng)爭(zhēng)者：銷(xiāo)售額、市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)邊際、投資酬勞率、現(xiàn)金流量、新投資打算等。評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)型態(tài)沉默型。 勇猛型。選擇型。 隨機(jī)型。一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指導(dǎo)思想:企業(yè)要在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品成本處于同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，并按這一目標(biāo)采取一系列措施，使企業(yè)獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤(rùn)。此戰(zhàn)略在70年代隨著經(jīng)驗(yàn)曲線概念的推廣而日益普及。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求建立大規(guī)模高效率的設(shè)施；努力追求基于經(jīng)驗(yàn)的成本下降，嚴(yán)密操縱成本和治理費(fèi)用，追求研發(fā)、服務(wù)、銷(xiāo)售、廣告及其他部門(mén)的成本最小化。整個(gè)戰(zhàn)略的目標(biāo)是追求低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。適用行業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)占主導(dǎo)地

47、位的行業(yè)，如鋼鐵、煤炭、石油、水泥、化肥、木材等。所有的企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品差不多上標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，產(chǎn)品差異專(zhuān)門(mén)小，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要緊手段。購(gòu)買(mǎi)者從一個(gè)銷(xiāo)售商轉(zhuǎn)向另一個(gè)銷(xiāo)售商的轉(zhuǎn)移成本專(zhuān)門(mén)低或幾乎沒(méi)有。此戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)在與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的較量中，企業(yè)能夠低價(jià)格擴(kuò)大銷(xiāo)售，提高市場(chǎng)占有率；對(duì)用戶討價(jià)還價(jià)來(lái)講，壓力小；對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的承受能力強(qiáng)；在與潛在進(jìn)入者的斗爭(zhēng)中，低成本、低價(jià)格提高了進(jìn)入壁壘；在與替代品的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)能夠低價(jià)格穩(wěn)定消費(fèi)需求。此戰(zhàn)略的缺點(diǎn)投資大。先進(jìn)的設(shè)備、高效率才能保證低成本。風(fēng)險(xiǎn)大。此戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)： 一是生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)可能使得過(guò)去的設(shè)備投資或?qū)W習(xí)經(jīng)驗(yàn)變得無(wú)效，變成無(wú)效用的資

48、源； 二是行業(yè)中新加入者通過(guò)模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)或購(gòu)買(mǎi)更先進(jìn)的設(shè)備，以更低的成本起點(diǎn)參與競(jìng)爭(zhēng)； 三是采納成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)其力量集中于降低產(chǎn)品成本，從而喪失預(yù)見(jiàn)產(chǎn)品市場(chǎng)變化的能力； 四是外界環(huán)境的變化如通貨膨脹等，降低產(chǎn)品成本-價(jià)格優(yōu)勢(shì)。（3）企業(yè)注意力集中于成本，忽視顧客對(duì)產(chǎn)品差異的興趣，忽視顧客對(duì)價(jià)格敏感性的降低，極有可能被采納差不化戰(zhàn)略的企業(yè)打敗。此戰(zhàn)略的前提條件低成本戰(zhàn)略必須滿足五個(gè)條件：企業(yè)必須有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備；嚴(yán)格操縱一切費(fèi)用開(kāi)支，全力以赴降低成本，最大限度地減少研發(fā)、服務(wù)、推銷(xiāo)及廣告費(fèi)用；適用于大批量生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)量達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模；要有較高的市場(chǎng)占有率；對(duì)設(shè)備不斷進(jìn)行再投資，以維護(hù)成本

49、領(lǐng)先地位。這種再投資往往是保持低成本狀態(tài)的先決條件。成本驅(qū)動(dòng)因素企業(yè)的成本地位來(lái)源于其價(jià)值活動(dòng)的成本行為。成本行為取決于阻礙成本的大量結(jié)構(gòu)性因素，即成本驅(qū)動(dòng)因素。幾種成本驅(qū)動(dòng)因素組合起來(lái)能夠決定某一既定活動(dòng)的成本。沒(méi)有一種成本驅(qū)動(dòng)因素能夠單獨(dú)決定企業(yè)的成本地位。規(guī)模經(jīng)濟(jì)。一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本常常受制于規(guī)模經(jīng)濟(jì)或規(guī)模非經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)必須與生產(chǎn)能力利用率明確區(qū)分開(kāi)。生產(chǎn)能力利用率的提高，是把現(xiàn)有廠房設(shè)備和人員的固定成本分?jǐn)偟酱笈可?，而?guī)模經(jīng)濟(jì)則意味著滿負(fù)荷運(yùn)行的活動(dòng)在較大規(guī)模上效率更高。隨著規(guī)模擴(kuò)大，協(xié)調(diào)復(fù)雜性和成本的不斷增加，可能導(dǎo)致某項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)中規(guī)模非經(jīng)濟(jì)。如當(dāng)金屬罐頭盒廠的生產(chǎn)線數(shù)目超過(guò)15

50、條時(shí)，企業(yè)就會(huì)變得難以操縱。學(xué)習(xí)和外溢效應(yīng)價(jià)值活動(dòng)的成本會(huì)隨時(shí)刻的推移而下降，因?yàn)橥ㄟ^(guò)學(xué)習(xí)提高了效率。學(xué)習(xí)能隨時(shí)刻的推移而使成本降低的機(jī)制特不之多，包括：改變布置、改進(jìn)生產(chǎn)打算、提高勞動(dòng)效率、有利于生產(chǎn)制造的產(chǎn)品改進(jìn)打算、提高資本利用效率的程度和使原材料更好地適應(yīng)于工藝流程等因素。在一個(gè)行業(yè)中，學(xué)習(xí)能從一個(gè)企業(yè)外溢到另一個(gè)企業(yè)的效應(yīng)，即外溢效應(yīng)。外溢效應(yīng)的速度也決定學(xué)習(xí)能為一個(gè)企業(yè)產(chǎn)生成本優(yōu)勢(shì)，依舊只能降低全行業(yè)的成本。生產(chǎn)能力利用方式。固定成本會(huì)對(duì)利用率低下進(jìn)行懲處，固定成本與變動(dòng)成本的比例意味著價(jià)值活動(dòng)關(guān)于利用率的敏感性。聯(lián)系。一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本通常受到其他活動(dòng)的實(shí)施情況的阻礙，這些聯(lián)系為

51、降低彼此關(guān)聯(lián)活動(dòng)的成本制造了機(jī)會(huì)。聯(lián)系包括價(jià)值鏈的內(nèi)部聯(lián)系和該價(jià)值鏈與供應(yīng)商及分銷(xiāo)商價(jià)值鏈之間的縱向聯(lián)系。價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系貫穿于整個(gè)價(jià)值鏈，如直接和間接活動(dòng)之間（機(jī)械加工和機(jī)械維修）、質(zhì)量保證和其他活動(dòng)之間（如檢查和售后服務(wù)）等。當(dāng)價(jià)值鏈中的兩項(xiàng)活動(dòng)有聯(lián)系時(shí)，改變其中之一的實(shí)施方式能縮小兩者的總成本。如采購(gòu)與組裝之間的協(xié)調(diào)，能夠減少庫(kù)存需要。對(duì)相互聯(lián)系的活動(dòng)進(jìn)行整體最優(yōu)化涉及對(duì)他們進(jìn)行權(quán)衡取舍。如復(fù)印機(jī)生產(chǎn)中，外部購(gòu)件的質(zhì)量與組裝完畢后的調(diào)校有著聯(lián)系，佳能公司發(fā)覺(jué)通過(guò)外購(gòu)較高精度的零部件確實(shí)能夠減少對(duì)調(diào)校的需要?？v向聯(lián)系反映企業(yè)活動(dòng)、供應(yīng)商價(jià)值鏈以及供銷(xiāo)渠道之間的相互依靠性。如把巧克力以液狀

52、而不是條狀進(jìn)行運(yùn)輸，能夠減少糖果商的加工成本。相互關(guān)系。一個(gè)企業(yè)內(nèi)部一個(gè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)與其他經(jīng)營(yíng)部門(mén)的相互關(guān)系也阻礙成本。如艾默森公司把一個(gè)部門(mén)所獲得的降低成本的專(zhuān)門(mén)技能用來(lái)關(guān)心其他部門(mén)降低成本。聯(lián)合（一體化）。聯(lián)合能夠采納多種方式來(lái)降低成本，能夠幸免使用市場(chǎng)的成本，如采購(gòu)和運(yùn)輸成本。它能使企業(yè)避開(kāi)具有相當(dāng)討價(jià)還價(jià)能力的供應(yīng)商或客戶。聯(lián)合也能帶來(lái)聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)性，如把鋼直接從煉鋼廠運(yùn)到加工廠就不必再次加熱了。因此，聯(lián)合也能使成本上升。 價(jià)值活動(dòng)中縱向一體化的水平可能阻礙其成本。假如企業(yè)擁有自己的計(jì)算機(jī)和軟件而不用與計(jì)算機(jī)服務(wù)部門(mén)打交道，那么定貨處理系統(tǒng)的成本會(huì)降低，而發(fā)貨后勤活動(dòng)的成本則取決于企業(yè)是

53、否擁有自己的運(yùn)輸隊(duì)。 （7）時(shí)機(jī)選擇。通常，價(jià)值活動(dòng)的成本反映了時(shí)機(jī)選擇因素。有時(shí)，企業(yè)作為首先采取某一特定行動(dòng)者之一，可能獲得捷足先登的優(yōu)勢(shì)。因此，領(lǐng)先推出者也會(huì)面臨不利，后進(jìn)入企業(yè)能夠購(gòu)買(mǎi)最新設(shè)備（當(dāng)今鋼鐵業(yè)和計(jì)算機(jī)行業(yè)的一種優(yōu)勢(shì)）或幸免高額的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用。（8）獨(dú)立于其他驅(qū)動(dòng)因素的自主政策。自主政策反映了企業(yè)戰(zhàn)略，并通常涉及到在成本和差異化之間有意識(shí)地權(quán)衡取舍。包括：產(chǎn)品造型、性能和特點(diǎn)；所提供的產(chǎn)品種類(lèi)和產(chǎn)品組合；所提綱的服務(wù)水平；市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù)開(kāi)發(fā)活動(dòng)的經(jīng)費(fèi)增長(zhǎng)速度；交貨時(shí)刻；所服務(wù)的客戶（大客戶或小客戶）；所用的銷(xiāo)售渠道；所選用的工藝技術(shù)等；所用原材料；雇職員資及福利待遇

54、；包括雇用、培訓(xùn)和調(diào)動(dòng)職員積極性等人力資源政策；生產(chǎn)打算、維修、銷(xiāo)售力量和其他活動(dòng)的安排。 （9）地點(diǎn)（地理位置）。一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的地理位置能阻礙成本，應(yīng)視為一種單獨(dú)的成本驅(qū)動(dòng)因素。如通行的工資水平和稅率在不同國(guó)家、不同地區(qū)都有顯著不同。伊頓公司在汽車(chē)零部件生產(chǎn)中就利用這點(diǎn)，通過(guò)在西班牙和意大利建廠來(lái)達(dá)到其在歐洲的相對(duì)低成本地位。 （10）制度因素。包括政府條例、免稅期和其他財(cái)政性刺激措施等。20世紀(jì)80年代美國(guó)卡車(chē)運(yùn)輸業(yè)中，批準(zhǔn)使用兩節(jié)拖車(chē)的法規(guī)可能對(duì)其成本有高達(dá)10%的阻礙；同時(shí)，有工會(huì)組織的司機(jī)工資費(fèi)用要高得多。這兩個(gè)因素的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他驅(qū)動(dòng)因素。 戰(zhàn)略陷阱（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中易犯的錯(cuò)誤）只

55、注重制造活動(dòng)的成本。總成本中相當(dāng)大一部分產(chǎn)生于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、采購(gòu)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等活動(dòng)。忽視采購(gòu)。許多企業(yè)為降低勞動(dòng)力成本煞費(fèi)苦心，卻專(zhuān)門(mén)少對(duì)外購(gòu)性投入加以注意。他們往往把外購(gòu)性投入視為一種次要的輔助性職能。忽視間接或小規(guī)?；顒?dòng)。成本降低打算通常集中在大規(guī)模成本活動(dòng)或者像零部件制造及裝配這類(lèi)直接活動(dòng)上。在總成本只占專(zhuān)門(mén)小比例的活動(dòng)則專(zhuān)門(mén)少得以足夠的審查；間接活動(dòng)如維修和常規(guī)成本都不為人所重視。對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素的誤解。企業(yè)通常對(duì)其成本驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行錯(cuò)誤診斷。如一家具有最大全國(guó)性市場(chǎng)份額和最低成本的企業(yè)也許會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為全國(guó)性市場(chǎng)份額對(duì)成本具有驅(qū)動(dòng)作用。然而，成本領(lǐng)先事實(shí)上來(lái)自于該企業(yè)在所從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的地區(qū)的地區(qū)性市場(chǎng)份額。未能明確其成本優(yōu)勢(shì)的來(lái)源也許會(huì)使該企業(yè)力圖通過(guò)提高全國(guó)性市場(chǎng)份額的方法，來(lái)降低成本。由此造成的后果是，削弱了對(duì)地區(qū)市場(chǎng)的集中性活動(dòng)，可能會(huì)損害企業(yè)的成本地位；也可能把防備戰(zhàn)略集中于全國(guó)性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而忽視了來(lái)自強(qiáng)有力的地區(qū)性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的更大威脅。未能利用