企業(yè)管理基礎課件：第三講 學習型組織建設五項修煉

1、第三講 學習型組織建設五項修煉問題討論代溝是怎樣形成的？ 為什么兩院院士都不全是清華的？如何做到自我超越？為什么有第十位現(xiàn)象？ 哪些個人或者家庭更能成功？你相信心想事成嗎？ 可以交頭接耳的考試成績是不是更好？ 如何消除你所帶的有色眼鏡？夫妻為什么離婚？兄弟為什么分家？為什么？ 為什么在許多組織中，每個成員的智商都在一百二十以上， 而組織整體的智商卻只有六十二? 為什么70年代列名財富雜志“500強企業(yè)”排行榜的公司 到了80年代卻有三分之一已消聲匿跡? 因為是組織的智障，組織的智障妨礙了組織的學習及成長。 使組織被一種看不見的巨大力量侵蝕，甚至吞沒了。 因此，最成功的企業(yè)將會是“學習型組織”。

2、未來惟一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快。 什么是學習型組織？ 學習型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機（系統(tǒng)）的、高度柔性（創(chuàng)造性）的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。 學習型組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。學習型組織的真諦：活出生命的意義 作為偉大團體成員的感覺是什么？ 最引人深思的回答是：覺得自已屬于一個比自我強大的組織。也就是大伙心心相連，共創(chuàng)未來的那種經(jīng)歷。對他們來說，這種感覺是他們一生中最突出、生命力完全發(fā)揮的一段歲月。有些人一生都希望重溫這種經(jīng)歷。 我為紅旗渠而自豪！最多也只是美好的回

3、憶 ！ 我為建設人民大會堂而自豪！ 如何做到現(xiàn)在我為在我們公司工作而自豪！？這種自豪的效果是什么？ 工作成功，人生有價值！彼得圣吉的五項修煉建立共同愿景打造生命共同體。改善心智模式用新眼睛看世界。團隊學習激發(fā)群體智慧。自我超越實現(xiàn)心靈深處的渴望。系統(tǒng)思考見樹又見林。第一，組織成員擁有一個共同愿景遠大理想、宗旨、使命。 志同道合才可以白頭偕老，幸福一生！ 組織的共同愿景（Shared Vision），來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。 共產(chǎn)黨的愿景：實現(xiàn)共產(chǎn)主義;共產(chǎn)黨萬歲！ 企業(yè)的愿

4、景：強身健體，服務眾生。 醫(yī)院的愿景：救死扶傷平安保險公司的企業(yè)使命 對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對股東負責，資產(chǎn)增值，穩(wěn)定回報；對社會負責，回饋社會，建設國家。 公司倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結(jié)、活力、學習、創(chuàng)新”的團隊價值觀。 心想才能事成 ！人心齊，泰山移！ 如果沒有共同愿景，將無法想象AT&T 、福特、蘋果電腦等是怎么建立起他們傲人的成就。 裴爾想要建立全球電話服務網(wǎng)絡； 福特要使一般人，不僅是有錢人，能擁有自己的車；百事可樂的愿景明確地指向擊敗可口可樂。 某

5、戰(zhàn)地醫(yī)院的遠景是讓每個傷員走出醫(yī)院！ 如果沒有共同愿景，就不會有學習型組織。 如果沒有愿景，維持現(xiàn)狀的力量將牢不可破。 愿景建立一個高遠的目標以激發(fā)新的思考與行動方式。 共同愿景是一個方向舵，能夠使學習過程在遭遇混亂或阻力時。繼續(xù)沿正確的路徑前進。 學習可能是困難而辛苦的，但有了共同愿景，我們將更可能發(fā)現(xiàn)思考的盲點、放棄固守的看法，承認個人與組織的缺點。 “偉大的愿景一旦出現(xiàn)，大家就會舍棄瑣碎的事?！比魶]有一個偉大的夢想，則整天忙的都是些瑣碎之事。 共同愿景培育出承擔風險與實干的精神。成功領導者與遠景（使命）愿景的意義紐帶作用穩(wěn)定作用激勵作用形象作用 為什么毛主席是神！為什么傳銷那么有引力？為

6、什么佛教那么有人信？如何建立共同愿景？對新組建的組織選擇志同道合者；共同的遠景是最高層次的戰(zhàn)略合作伙伴！對現(xiàn)有組織團隊學習第二，攤開、改善心智模式對問題的看法，視野、世界觀、價值觀和方法論。 情人眼里出西施？ 婆媳關系與母女關系！ 先入為主！ 我們都是井底之蛙！ 你所見到的世界是真實的世界嗎？ 中國列子一書有一個典型的故事：有一個人遺失了一把斧頭，他懷疑是鄰居孩子偷的，便暗中觀察他的行動。怎么看都覺得他的一舉一動像是愉他斧頭的人，絕對錯不了，當后來他在自己的家中找到了遺失的斧頭，他再碰到鄰居的孩子時他怎么看也不像是會偷他斧頭的人了。 幾十年以來，美國三大汽車公司認為人們購買汽車所考慮的是式樣，

7、而不是品質(zhì)或可靠性。調(diào)查結(jié)果一致顯示美國消費者對式樣的關切高于品質(zhì)。然而德國和日本汽車制造商慢慢地教育了美國消費者品質(zhì)與式樣并重的好處，使美國消費者的偏好逐漸改變，結(jié)果這兩國在美國汽車市場的占有率，從接近零提高為1983年的38。如何改善心智模式開放，實質(zhì)貢獻 漢諾瓦是一家保險公司，近40年的發(fā)展震動同行，其發(fā)展得益于學習型組織的建立，特別是“開放”與“實質(zhì)貢獻”這兩項價值觀，在引導漢諾瓦改善心智模式方面，扮演極重要的角色。 “開放”就是想什么說什么，可克服討論中人們不愿把真正想法說出來的毛?。ā捌古仪驊?zhàn)術”）。 “實質(zhì)貢獻”是指在決策時，以組織的最高效益為目標，而不是邀功作秀、追求升遷和求名

8、風氣。 當開放與實質(zhì)貢獻成為主導價值觀后，人們變得更能攤開心中各種不同的觀點，并且有效地討論這些觀點。第三，團隊學習 我們可以描寫世界一流的球隊：“就像其他專業(yè)領域一樣，他們也是由一 群專家組成的團體，他們的表現(xiàn)依靠個人的卓越以及團體的 良好合作。他們都了解彼此有互補的必要，并努力設法使 他們更有效地結(jié)合。然而有趣的是，不在球場上時，按照 社會的標準來看，他們多數(shù)是古怪的。他們絕不是那種能跟別人打 成一片，或者刻意改變自己來迎合別人的人?！?。 A：未能整體搭配的團隊 B： 整體搭配的團隊 C：個人能力強但未搭配的團隊潛在的團體智慧與整體搭配 “團體學習”是發(fā)展團體成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力

9、的過程 個人學習是團隊學習的基礎 只有透過個人學習，組織才能學習。雖然個人學習并不保證整個組織也在學習，但是沒有個人學習，組織學習無從開 始。效果：11 112 1113 允許互相抄襲和討論的考試一定能取得優(yōu)異成績！這一做法要是能在平常的工作堅持，也能取得優(yōu)異的成果！團隊學習的方法團隊是學習的最佳單位 雖然團隊學習涉及個人的學習能力，但基本上它是一項集體的修煉，僅強調(diào)個人修煉是沒有意義的。 團體學習的修煉必須精于運用“深度匯談”與“討論”。 深度匯談是自由和有創(chuàng)造性地探究復雜而重要的議題，先暫停個人的主觀思維，彼此用心玲聽。 討論則是提出不同的看法，并加以辯護。深度匯談與討論基本上是能互補的。

10、第四，自我超越實現(xiàn)心靈深處的渴望。 年輕員工多半聰明、受過良好的教育、充滿活力、全心全力渴望出人頭地。但到了三十多歲時，通常只有少數(shù)平步青云，其余大多數(shù)人都失掉了開始時所有的進取心、使命感與興奮感，對于工作，他們只投入很少精力，心思幾乎完全不在工作上。 這種組織設計所造成的個人生涯是多么可悲! 小富即安？40歲便將希望寄托給孩子？很多人在悔恨中度過一生而一事無成！第四，自我超越實現(xiàn)心靈深處的渴望。 自我超越是指突破極限的自我實現(xiàn)，或技巧的精致。用有形的標準來看，它是指在專業(yè)上具有某一水準的熟練程度。生活中各個方面都需要自我超越的技能，無論是專業(yè)方面或自我成長。 高度自我超越的人具有共同的基本特

11、質(zhì)：認為愿景是一種驅(qū)使人向前的使命。而不僅是一個美好的構(gòu)想。另一方面他們把目前的真實情況，看作盟友而非敵人。他們將事情的真相一幕幕地研究清楚。 精益求精！ 追求卓越！沒有最好，只有更好！ 下棋的聯(lián)想 “自我超越”的障礙 其一，“自我超越”對大多數(shù)人而言太粗象，沒有人能精確計算、衡量自我超越對效率和最終效益貢獻的大小。 其二，那些曾對它寄與厚望，但最后卻感到挫折而跌入失望、谷底的管理者的諷刺。 其三，有些人擔心自我超越會使管理良好的企業(yè)生存受到威脅。如何實現(xiàn)自我超越？ 建立個人愿景 誠實面對真相 保持創(chuàng)造性張力=愿景現(xiàn)實 培養(yǎng)運用潛意識第五，系統(tǒng)思考蝴蝶效應（佛羅里達的暴風，是由于北京的一只蝴蝶

12、翅膀揮動了一下而引起）；今日的問題來自昨日的解。在分工的系統(tǒng)中，自己若想成功，必須其他人能成功；我們碰到敵人，敵人就是我們自己。 新觀點：破鏡難圓（對分的質(zhì)疑，不能只考慮局部） 既要看樹，又要看森林按照規(guī)律辦事（但要避免醉漢在路燈下找鑰匙）德魯克認為，在所有組織中，90左右的問題是共同的，所有組織的管理者都有面對決策、溝通和人事等問題，人事和溝通等問題幾乎是一樣的，組織中，不同的只有10需要這個組織特定的使命、文化和語言。 秦人不暇自哀，而后人哀之；后人哀之而不鑒之，亦使后人而復哀后人也 ！系統(tǒng)與專業(yè)？ 提倡協(xié)調(diào)和諧惠普的“你就是公司”（公司和員工融為一體）的經(jīng)營哲學和“鄰桌原則”（看看鄰桌是

13、不是有困難）就是公司與員工、員工與員工和諧關系的體現(xiàn)。車間里，“電扇是公司用于工人降溫的，但是，你會經(jīng)常看到電扇不是朝滿頭大汗的工人吹，而是吹機器”。易經(jīng)講究天人合一，萬事可成。面前國內(nèi)房地產(chǎn)局面是誰的過錯？政府？房地產(chǎn)公司？消費者？啤酒游戲 啤酒系統(tǒng)設計三個主體：零售商、批發(fā)商、生產(chǎn)商 零售商小鎮(zhèn)中的一家食雜店，各種啤酒都有，情人啤酒是其中一種。平常一周銷4箱啤酒，庫存12箱，從訂貨到到貨須4周。 批發(fā)商城市中的一家倉庫型店，專業(yè)批發(fā)各種啤酒，情人啤酒是其中一種。平常一周銷4車啤酒，庫存12車，從訂貨到貨到須4周。 生產(chǎn)商假想你是四個月以前被雇來負責這家啤酒制造商的營銷主管，情人啤酒只是其中

14、一種。這是一家小型制造廠，行銷則不太出色，所以公司才雇用你來加強行銷。現(xiàn)在，顯然你做對了一些事情。因為你就任不到兩個月新的訂單開始急劇上升。到了你擔任這個工作的第三個月結(jié)束，啤酒的訂單達到每周40批，你剛開始時只有4批，大幅成長讓你覺得滿意。 周次零售商訂貨量批發(fā)商訂貨量生產(chǎn)商生產(chǎn)量14442844312854161265161676243087486098961203091922403010048030零售商、批發(fā)商和生產(chǎn)商的行為（單位分別為箱、車批） 營銷經(jīng)理的調(diào)查零售商說：那不是我們的錯，在音樂錄影帶開始播出的時候，我們一直都是賣4箱啤酒。接下來的第二周我們賣掉8箱。銷售經(jīng)理說：“然后銷

15、售量迅速增加。但是為什么現(xiàn)在銷售量會減到連1箱都沒有呢?” 零售商說；“不，你不了解，需求從來就沒有迅速增加過，顧客也從未完全停止購買。我們?nèi)匀幻恐苜u出8箱啤酒。” “什么？你說什么?需求從來就沒迅速增加過、顧客也從來沒有完全終止購買？這怎么可能?到底是怎么回事？“但是我們需要的啤酒數(shù)量你們不送貨給我們。我們只好不斷地訂貨，以確保有足夠的數(shù)量來跟上顧客的需要?！?“但是我們都按時把啤酒送出去。” 誰錯了？ 在啤酒游戲中沒有這樣的元兇，沒有人該受到責備。在我們故事中的三個角色，任何一個人的意圖都是善良的：好好服務顧客，保持產(chǎn)品順利地在系統(tǒng)中流通，并避免損失。每一個角色都以自己的理性猜測可能發(fā)生什

16、么，并作了善意、果決的判斷。沒有一個人的用意是壞的，雖然如此危機還是存在于系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)中。對策：更新思考、去除智障“局限思考”使人們無法看到自己的行動如何影響其他的角色。隨后當問題發(fā)生時，他們旋即“歸罪于外”“敵人”是參加游戲的其他角色，甚至顧客。他們“主動積極”解決問題，發(fā)出更多的訂單，反而把事情弄糟。超量訂購是逐漸累增的，因此他們像“被煮的青蛙”般， 并沒有意識到情況的嚴重性，直到情況已無法扭轉(zhuǎn)。他們未能認識到自己的行動在系統(tǒng)內(nèi)其他地方所引起的后果，最后回過頭來造成自己的問題，卻責怪他人。通常每個角色是由二至三人所組成的團體來扮演，當 決策出問題時，只會互相歸咎責備，無法共同學習。1.今日的

17、問題來自昨天的解！2.推力越大,反彈力量也越大！3.漸糟之前先漸好！4.顯而易見的解往往無效！5.對策可能比問題更大！6.欲速則不達！7.因與果在時間上并不相關聯(lián)！8.尋找小而有效的高杠桿解！9.魚與熊掌可以兼得！10.不可分割的整體性！11.沒有絕對的內(nèi)外！系統(tǒng)思考的微妙法則五項修煉之間的關系 學習型組織中領導者的定位： 在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。他們負責建立一種組織，能夠讓其他人不斷增進對問題復雜性的認識、厘清愿景和改善共同心智模式的能力，也就是領導者要對組織的學習負責。 如果把組織想象成一艘郵輪，你是這艘船的領導者”，你的最重要的角色是什么? 船長？ 設定方向的領航員？

18、 控制方向的舵手？ 在甲板下面添加火力的工程師？ 最佳的是輪船的設計師 設計師的影響力是無與倫比的。 如果船長下令向右轉(zhuǎn)舵三十度，而設計師所設計的舵只會向左轉(zhuǎn)，或花六個小時才完成轉(zhuǎn)舵，船長能發(fā)揮他的功能嗎?如果組織的設計不良，擔任這個組織的領導者必將徒勞無功。 領導者是設計師，其工作就是整合政策、制度、組織等資源。 “如果一輛車子在雨天的路上很難控制，縱然車子有最好的傳動系統(tǒng)，最好的座椅和最好的發(fā)動機，我們?nèi)圆荒苷f這輛車的設計很好。因此所謂設計就是確認各個組成部分能夠互相搭配。發(fā)揮整體的功能。” 學習型組織領導者重要的設計工作包括整合愿景、價值觀、理念、系統(tǒng)思考以及心智模式等這些項目。領導者是仆人是愿景的仆人；是目標與計劃的仆人；是制度的仆人；制度第一，總經(jīng)理第二！是客戶的仆人；是下一級的仆人。 領導者是教師領導者界定真實情況，不斷幫助人們看清更大的圖像：其一組織中各個不同部分如何相互作用；其二，不同位置的個體，如何因其背后具有共同的結(jié)構(gòu)，而發(fā) 生相似的問題；其三，局部的行動者如何產(chǎn)生遠比自己通常認為的還要長期而廣泛的影響；其四，何以需要某些系統(tǒng)整體的營運政策。會當凌絕頂,一覽眾山?。☆I導與愿景就像父母與子女黎巴嫩詩人季伯倫（責任與擁