管理咨詢彭劍鋒第二講提綱課件

1、企業(yè)管理咨詢（第二講）咨詢的程序與項目建議書彭劍鋒 教授2003年2月27日關(guān)鍵思考點 如何進行咨詢營銷？如何讓客戶接受并 認可您的咨詢服務(wù)？ 如何與客戶接觸？如何了解客戶的需求？ 如何深化與客戶的關(guān)系？ 咨詢從何入手？咨詢的流程模型？ 如何準備項目建議書？如何參與項目竟標(biāo)？咨詢公司的市場營銷活動 性質(zhì)：是企業(yè)（咨詢公司）對企業(yè)（被咨詢公司）的營銷（BTOB），是一種直接營銷?？蛻粜枨笈c客戶價值尋找接觸點有效溝通 目的：發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造客戶對咨詢產(chǎn)品的需求，提高客戶對咨詢產(chǎn)品的認知；開拓或確認潛在客戶，尋找接觸點，深化與客戶的關(guān)系；促成咨詢服務(wù)契約關(guān)系的建立?？蛻魧ψ稍儺a(chǎn)品與服務(wù)認知標(biāo)準客戶必須認識

2、到問題的存在；客戶必須認識到該問題值得高度關(guān)注；客戶必須認識到該問題能夠獲得解決；客戶必須認識到唯有尋求“外腦”的幫助，問題方可解決；客戶必須認為您的工作與服務(wù)值得考慮。贏得客戶麥肯錫方法麥肯錫方法的三個要點 營銷而不是銷售知識營銷專業(yè)知識與客戶需求相聯(lián)系 認知客戶：理解與溝通是成功合作的基礎(chǔ)關(guān)鍵在于客戶的角度與咨詢公司角度兩者的協(xié)調(diào) 利導(dǎo)而不是逼迫與強求建立起信譽，并堅持下去，而不是上門兜售、討價還價，這樣，客戶就會明白你是真正可以滿足他們需求的人，他們就會找上門來?？蛻魧ψ稍冋J知的三個層次 三個層次： 如何讓客戶認知咨詢公司（品牌） 如何讓客戶認知咨詢產(chǎn)品 （滿足并超越客戶需求） 咨詢專家

3、團隊 （經(jīng)驗與專業(yè)水準）咨詢公司市場營銷的常用方式宣傳畫冊與其他推銷出版物與機構(gòu)或行業(yè)協(xié)辦以及自辦雜志與期刊舉辦或贊助相關(guān)主題活動，提交并發(fā)行相關(guān)報告與論文公開培訓(xùn)與內(nèi)訓(xùn)承辦雜志或報章的專欄加入行業(yè)協(xié)會加入其他社會組織舉辦各種形式的研討會、座談會等舉辦各種形式的午餐或晚宴舉例：麥肯錫的推介方式參加社交活動：麥肯錫廣泛的參加各種社交活動，包括各種會議以及公益活動；與知名院校積極合作。與企業(yè)高層接觸：麥肯錫不放過任何與企業(yè)高層接觸的機會，參加企業(yè)家的各種聚會、俱樂部活動以及企業(yè)家論壇。提供免費服務(wù)項目：麥肯錫免費提供各種講座、培訓(xùn)以及簡單咨詢。尤其是對于麥肯錫認為有價值的公司舉辦這類活動是有請必到

4、，不計報酬。通過這樣的活動樹立了良好的聲譽與權(quán)威。建立同行合作關(guān)系：注意與證券公司、其他專業(yè)顧問公司以及律師行等協(xié)作單位建立良好的合作關(guān)系，大家彼此相互推薦、聯(lián)盟合作、共同發(fā)展。出版在業(yè)界有影響力的刊物和發(fā)表文章：如麥肯錫高層管理論叢（大陸版，經(jīng)濟科學(xué)出版社）咨詢專家個人開展咨詢營銷的常用方式給報紙和其他期刊撰寫文章，或出版專著參與電視臺或廣播電臺的相關(guān)活動成為行業(yè)協(xié)會或?qū)I(yè)機構(gòu)的會員教授相關(guān)課程與其他咨詢顧問交流咨詢營銷（業(yè)績）三角形短期：建立良好個人關(guān)系的能力長期：建立、維持和發(fā)展關(guān)系網(wǎng)的能力咨詢專家的專業(yè)技能銷售技能交際技能專業(yè)技能營銷業(yè)績對咨詢服務(wù)買賣過程的理解和抓住機會促成銷售的能力

5、三角形面積（咨詢營銷業(yè)績）的大小取決于三條邊（三種技能）的長度（大?。蝗粢粭l邊為零，則三角形面積為零。咨詢客戶關(guān)系的管理杰伊.貝且斯在造就卓越的咨詢顧問一書中寫到：咨詢公司的客戶“來如抽絲，去如山倒”。咨詢服務(wù)的銷售常常被比作求婚，但是，在贏得了客戶之后，那位曾經(jīng)渴望得到的女友如今卻成了一位被遺忘的妻子。她于是向您抱怨：“您再也沒有給我送花了?！币环矫?，咨詢專家向客戶做出承諾，給他提交一份項目建議書；另一方面，由于其他咨詢工作所產(chǎn)生的壓力，這位咨詢專家可能會把這一承諾置于九霄云外了。客戶非常生氣，因而勸說他的同事和朋友千萬不能請這位咨詢專家做任何項目了。麥肯錫原則：慎重承諾。要在團隊能力和客

6、戶要求之間慎重權(quán)衡，不能過分承諾。“一旦承諾，必須履行?！弊稍儗＜乙獮榭蛻籼峁﹥?yōu)秀的技術(shù)方面的咨詢服務(wù)，同時咨詢公司也必須對客戶關(guān)系進行積極的管理，這二者遙相呼應(yīng)。咨詢專家必須竭盡全力做好這兩項工作。 影響客戶關(guān)系質(zhì)量的因素咨詢公司與客戶對于咨詢服務(wù)（項目）期望的差異影響了客戶關(guān)系客戶的期望最合適的咨詢專家密切關(guān)注合作的咨詢項目咨詢費的支付僅僅建立在工作時間之上經(jīng)驗豐富的咨詢專家咨詢公司的期望使用那些能夠提供咨詢服務(wù)的咨詢專家同時為其他客戶提供咨詢服務(wù)盡可能擴大收費時間讓經(jīng)驗不豐富的咨詢專家在工組中得到鍛煉僅僅投入部分經(jīng)驗豐富的咨詢專家客戶自身的特點：由于客戶以前可能沒有組織過咨詢活動，因而缺

7、乏與咨詢專家及咨詢團隊合作的經(jīng)驗；或是過去曾經(jīng)組織過咨詢項目，但受到咨詢專家的誤解，因而缺乏與咨詢專家及團隊有效合作的經(jīng)驗。為圓滿、順利實現(xiàn)咨詢項目的既定目標(biāo)，咨詢公司應(yīng)同客戶一起組建聯(lián)合艦隊，通力協(xié)作，咨詢專家應(yīng)有效管理客戶關(guān)系，幫助客戶成為優(yōu)秀的客戶。麥肯錫方法 讓客戶全程參與 以一種互動的方式不斷與客戶溝通，尋求問題的解決方案，方案既來自咨詢公司，也來自客戶本身 時刻檢查自己的責(zé)任 分擔(dān)并移交責(zé)任，讓客戶積極響應(yīng)并承擔(dān)方案執(zhí)行的責(zé)任，避免咨詢公司介入過度。 讓客戶站在你一邊 “讓客戶成為英雄”。 知道怎樣處理客戶團隊的責(zé)任 建立客戶分層次的責(zé)任體系 先摘好摘的果子從問題樹上挑出客戶意圖較

8、為單一的某個問題，并在合適的階段讓客戶參與進來，一旦取得了成功，你就可以拓寬客戶的參與范圍。同時，你應(yīng)當(dāng)對過程進行控制。有些客戶或許把雞毛當(dāng)令箭，因此，必須對客戶參與有一個清楚的界定，包括目標(biāo)、時間和明確的預(yù)期。 讓整個企業(yè)接受怎樣才能成為一名優(yōu)秀的客戶呢？伊萬.冰翰根據(jù)自己的研究結(jié)果在管理咨詢雜志上發(fā)表文章論述如下：對需要的結(jié)果有一個清晰的概念，不過并不知道如何獲得這些結(jié)果；對項目建議有一個非常嚴格苛刻的審察制度，要求咨詢公司提供相關(guān)行動的具體方案；認識到反饋的重要性，從而使咨詢專家能夠 不斷地了解客戶干預(yù)對咨詢項目究竟是產(chǎn)生了正面的影響還是產(chǎn)生了負面的影響；能夠認識到建立良好的關(guān)系需要時間

9、：不斷同咨詢專家保持聯(lián)系，仔細研究有關(guān)簡報，鼓勵有關(guān)人員不斷提出問題，深入研究反饋回來的信息，甚至在必要的時候?qū)椖窟M行重新界定；充分認識到對積極的貢獻表示承認：說“謝謝”的能力。 幫助客戶成為優(yōu)秀的客戶 作為一名咨詢專家在同客戶打交道時必須深刻記住下面三個相互矛盾的準則：客戶永遠是錯的 最流行的說法是“客戶永遠是正確的”。但是，在咨詢行業(yè)中，卻不能這樣，也不應(yīng)該這樣。因為在咨詢行業(yè)中，咨詢專家所扮演的角色是獨立于客戶進行思考。所以你必須對客戶在管理中的設(shè)定的有關(guān)假設(shè)、目標(biāo)和限制條件提出質(zhì)疑：“這樣合適嗎？”客戶常常是正確的 在對客戶做出認真、深刻的質(zhì)疑之后，咨詢專家往往得出結(jié)論：客戶常常是對

10、的。因此，你既要對客戶思想和決策中錯誤之處有清楚的認識，對其中的正確之處也要有清楚的認識。從客戶想要什么的角度向客戶提供他們所需要的東西 對咨詢專家來說，在某些情況下可能有必要采取對抗的姿態(tài)，但是在大多數(shù)情況下需要順勢做事。從這個意義上講，同咨詢客戶打交道非常像柔道藝術(shù)。柔道的藝術(shù)不是同你的對手針鋒相對，而是借助對手自身的力量，讓他自己摔倒自己。同咨詢客戶打交道的藝術(shù)也是疏導(dǎo)好客戶的力量，從而讓客戶朝著咨詢專家所設(shè)想的方向發(fā)展。其中的一個技巧就是從客戶所偏愛的方向出發(fā)，然后利用反饋的事實和數(shù)據(jù)來教育客戶，從而讓客戶改變自己的觀念，朝更加恰當(dāng)?shù)姆较虬l(fā)展。3、咨詢流程介紹管理咨詢是結(jié)果，也是過程管

11、理咨詢的一般工作流程明確需求企業(yè)診斷提出方案實施變革項目結(jié)束首次與 客戶接觸初步 診斷問題提出 項目建議書簽訂 咨詢服務(wù)協(xié)議書咨詢 目的分析問題分析尋找事實外部分析綜合 分析問題反饋給客戶尋找 解決方案選擇 最佳方案提出建議制定 行動方案協(xié)助客戶實施行動方案改進 行動計劃對客戶 進行培訓(xùn)效果評估撰寫 最終報告制定 下一步計劃撤離管理咨詢一般研究方法感知需求正確提出問題建立假設(shè)系統(tǒng)選擇管理工具收集數(shù)據(jù)信息與事實系統(tǒng)梳理與分析信息得出分析結(jié)論提出可行方案敏銳感知客戶需求與目標(biāo)客戶進行深入溝通與會談 關(guān)注與發(fā)掘外部環(huán)境對目標(biāo)客戶的影響研究成功企業(yè)成長經(jīng)驗，為目標(biāo)客戶尋找路徑依賴 借鑒過去經(jīng)驗從問題入

12、手建立假設(shè)系統(tǒng)根據(jù)問題 選擇恰當(dāng)?shù)?管理工具修正管理 模型以適應(yīng) 目標(biāo)客戶需求實施調(diào)查咨詢公司信息管理平臺行業(yè)分析數(shù)據(jù)競爭對手內(nèi)部資料合作伙伴供應(yīng)商公司員工的訪談與調(diào)查數(shù)據(jù)主要客戶理解數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)進行篩選通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素用數(shù)據(jù)驗證假設(shè)系統(tǒng)頭腦風(fēng)暴成功經(jīng)驗 借鑒麥肯錫方法得出分析結(jié)論整合最終產(chǎn)品提出方案用流暢、富有邏輯的結(jié)構(gòu)組織觀點與理念向客戶陳述方案并闡明理念，充分影響客戶充分交流，構(gòu)建彼此信任的橋梁，最大可能讓客戶接受建議麥肯錫分析方法的四項原則 讓假設(shè)決定分析方法在直覺與數(shù)據(jù)之間尋求權(quán)衡以事實為基礎(chǔ)的分析來證明或否定預(yù)先的假設(shè)集中分析，抓重點，避免為分析而分析 理順分析的優(yōu)先次

13、序要在時間和資源有限的條件下解決問題，弄清楚哪些是首要的，“甭想煮沸整個海洋”。分析更多地是出于相關(guān)的目的而不是興趣弄清楚哪些分析是快速制勝的，哪些分析能為證明或否定最初的假設(shè)做出主要貢獻，“擊落掛在最低的果子”。運用2/8規(guī)律尋找問題的原因麥肯錫分析方法的四項原則 忘卻絕對的精確。咨詢既要強調(diào)以事實為基礎(chǔ)，但又要克服追求數(shù)據(jù)精度的沖動，不要在細枝末節(jié)的問題上糾纏。不需要十全十美的模型，而應(yīng)該保持方向的正確性與精度的合理性，是基于事實的模糊判別。確定困難問題的范圍。界定與縮小答案的可能范圍。麥肯錫解決問題的理論模型直 覺數(shù) 據(jù)問題商業(yè)需求 競爭的 組織的 財務(wù)的 操作的方案實 施 奉獻 反應(yīng)

14、完成 重復(fù)分析 構(gòu)架 設(shè)計 整合 解釋陳述 結(jié)構(gòu) 買進管理 團隊 客戶 自我領(lǐng)導(dǎo)層 眼光 激勵 授權(quán)資料來源：麥肯析意識p4一般咨詢項目的程序（MOD1）Philip Sadleruy 認為咨詢項目一般包含四個階段：進入階段數(shù)據(jù)收集和診斷階段提出建議和解決方案階段實施階段進入階段 什么是進入階段：被邀請同客戶討論可能的咨詢項目，客戶把相應(yīng)的咨詢項目合同交給特定咨詢公司的階段。Kurb(1996)指出：進入階段像是一種雙向選擇活動?？蛻粝嘈抛约捍蚪坏赖念檰栒亲约合胍业淖稍冾檰?，同時咨詢顧問也必須確保對方正是自己所要進行咨詢項目合作。進入階段核心任務(wù)：建立與客戶之間的心理契約與合同契約關(guān)系。這

15、一階段的主要工作有：了解企業(yè)的基本情況通過溝通，使得彼此之間能夠認同對企業(yè)問題陳述及其范圍達成協(xié)議項目規(guī)劃準備項目建議書和項目合同演示說明項目建議簽訂項目合同數(shù)據(jù)收集和診斷階段核心任務(wù)：找出企業(yè)核心問題這一階段的主要工作有：1. 組建咨詢團隊2確定咨詢工作計劃和時間進度3研究診斷方法及工具4. 制定調(diào)查大綱和展開調(diào)研；5. 全面進行診斷 6. 對診斷資料進行系統(tǒng)分析，找出企業(yè)問題及其問題關(guān)鍵。 提出建議和解決方案階段核心任務(wù)：提出解決問題的方案。這一階段的主要工作有：提出備選方案咨詢團隊內(nèi)部討論方案同客戶充分溝通備選方案形成最終建議或解決方案實施階段實施是關(guān)鍵。沒有實施過程，最出色的解決方案也

16、不會有多大價值。即使咨詢顧問沒有參與到實施過程中， 他們也應(yīng)該考慮到解決方案的實施問題。 Nick Obolensky核心任務(wù)：輔導(dǎo)、 培訓(xùn)、推動實施階段咨詢顧問的主要工作有：提供方案的實施培訓(xùn) 幫助客戶解決實施中的難點問題 指導(dǎo)客戶就實施計劃作局部調(diào)整和細化 協(xié)助客戶總結(jié)經(jīng)驗羅蘭貝格的五階段模型（MOD2）羅蘭貝格認為管理咨詢項目的展開是咨詢顧問同企業(yè)專家不斷交流和溝通的過程 。咨詢程序包括五階段： 1、前期準備 拜訪客戶，了解客戶需求 企業(yè)負責(zé)人介紹企業(yè)情況，就存在的管理問題提出咨詢要求 雙方確定咨詢課題和項目框架，達成共識 根據(jù)客戶需要提出項目建議書 在客戶反饋基礎(chǔ)上對項目建議書進行完善

17、 雙方認可項目建議書，簽訂項目合同 羅蘭貝格的五階段模型 2、項目啟動 確定項目管理的組織機構(gòu)，建立項目小組，確定項目負責(zé)人 制定詳細的項目實施計劃(項目總體目標(biāo)、分階段目標(biāo)、時間進度、人員要求和項目支援事宜) 與客戶建立聯(lián)合項目工作小組，明確小組成員的職責(zé)分工，擬定相應(yīng)的工作計劃 羅蘭貝格的五階段模型 3、調(diào)查分析 同企業(yè)主要負責(zé)人深入交流，了解在業(yè)務(wù)運作中存在的管理問題 根據(jù)需要進行問卷調(diào)查 重點訪談，索取關(guān)鍵的信息資料 深入現(xiàn)場聽取現(xiàn)場人員意見要求和設(shè)想 分析整理上述調(diào)查資料，進行問題初步診斷 提交診斷報告 羅蘭貝格的五階段模型 4、方案設(shè)計 在同客戶就主要問題形成共識的基礎(chǔ)上進行方案設(shè)

18、計 分別就各主題模塊與相應(yīng)的業(yè)務(wù)職能部門進行溝通 舉辦專題研討會 提交最終的方案報告，進行報告發(fā)布會，并對報告內(nèi)容進行答疑解釋 擬訂方案的實施計劃 羅蘭貝格的五階段模型 5、實施支持和培訓(xùn) 向客戶提供方案的實施培訓(xùn) 根據(jù)方案實施狀況對實施計劃作局部調(diào)整和細化 幫助客戶解決實施中的難點問題 實施過程監(jiān)控和支持，確保實施效果 麥肯錫咨詢項目流程（MOD3）麥肯錫的咨詢項目流程和項目主要包括：樹立聲望高層會談擴大接觸范圍鑒定合同展開咨詢提交成果和君創(chuàng)業(yè)咨詢項目流程（MOD4）1、與客戶初步接觸：參與研討會、公開培訓(xùn)及業(yè)界聲譽傳播獲得客戶的關(guān)注；受邀向客戶介紹和君創(chuàng)業(yè)咨詢案例，展示咨詢成果及咨詢團隊實

19、力；核心顧問運用直覺思維及對企業(yè)深刻的洞察力和對問題分析的穿透力，與企業(yè)高層進行交流對話；獲得客戶對和君創(chuàng)業(yè)的認可以后，就項目合作達成意向。和君創(chuàng)業(yè)咨詢項目流程2、對客戶中高層進行理念與管理思路的系統(tǒng)培訓(xùn)通過觀念沖擊，刺激客戶中高層的敏感點和興奮點；啟發(fā)客戶中高層的思維，提升思維層次，進行觀念更新；通過對和君創(chuàng)業(yè)典型咨詢案例的詳細講解，進一步強化客戶高層對本咨詢團隊實力的認同；啟發(fā)并調(diào)動客戶的咨詢需求；培訓(xùn)結(jié)束后，與客戶的中高層進行進一步研討和座談，確定咨詢的內(nèi)容、范圍、任務(wù)、目標(biāo)及其它相關(guān)事項。和君創(chuàng)業(yè)咨詢項目流程3、制作項目建議書和項目合同書項目建議書力求言簡意賅；項目建議書力求切中客戶的

20、需求點；項目合同書力求準確完備；與客戶就建議書與合同書進行溝通與確認；建議客戶成立聯(lián)合工作小組，制定負責(zé)人及聯(lián)絡(luò)人；舉行合同簽訂儀式。和君創(chuàng)業(yè)咨詢項目流程4、調(diào)研行業(yè)格局與經(jīng)濟環(huán)境的資料收集與分析組織診斷問卷調(diào)查各類型管理咨詢項目的具體問卷調(diào)查訪談進行腦力挖掘小組討論進行腦力激蕩（組織客戶方）組織各種類型的研討會進行腦力匯集咨詢團隊內(nèi)部討論與達成共識進行腦力聚焦和君創(chuàng)業(yè)咨詢項目流程5、診斷與分析問卷處理咨詢團隊內(nèi)部討論并達成共識對企業(yè)成功經(jīng)驗進行提煉總結(jié)診斷報告與建議思路撰寫和君創(chuàng)業(yè)咨詢項目流程6、中期診斷結(jié)果與建議思路匯報提出對企業(yè)問題的分析對問題實質(zhì)的剖析提出建議思路與客戶就問題診斷與建議

21、思路進行討論和君創(chuàng)業(yè)咨詢項目流程7、新一輪的重點調(diào)查研究與試點對重點問題進行進一步的調(diào)查分析；與高層進行進一步的訪談交流；對建議思路進行深化；對策略性思路在企業(yè)運用的可行性進行試點。和君創(chuàng)業(yè)咨詢項目流程8、項目終期報告撰寫通過互動、經(jīng)驗總結(jié)和提煉與企業(yè)共同研討實現(xiàn)策略性思路的具體途徑和措施；對思路進行細化與操作化；撰寫完畢后應(yīng)與客戶方面的主要聯(lián)絡(luò)人進行溝通。和君創(chuàng)業(yè)咨詢項目流程9、終期成果匯報向客戶提交項目報告向客戶的中高層匯報成果討論項目成果局部修正10、培訓(xùn)與輔導(dǎo)階段培訓(xùn)與宣講實施輔導(dǎo)互動式過程咨詢模型一種介于項目式咨詢和內(nèi)部顧問式咨詢之間的咨詢模式互動式過程咨詢模型（MOD5） 當(dāng)我們著

22、手開始戰(zhàn)略思考的時候，我們就知道項目該結(jié)束了；當(dāng)項目結(jié)束時，我們就已經(jīng)做出了決定，明確了前進的方向。 國際決策中心 （Decision Process International DPI）互動式過程咨詢模型（MOD 5） 一個典型的互動式過程咨詢需要12-14個月，這些時間里，咨詢顧問并不是時刻與客戶在一起；但是，咨詢顧問要指導(dǎo)和控制各個階段的進程以及研討的主題，引發(fā)管理團隊的深層思考，指導(dǎo)他們采取行動，在過程之中總結(jié)提煉經(jīng)驗。下面是一個互動式戰(zhàn)略研究項目的模式：互動式過程咨詢戰(zhàn)略目標(biāo)制定關(guān)鍵問題評估培訓(xùn)與項目研究啟動戰(zhàn) 略形 成研 討戰(zhàn)略評 估與調(diào)整1個月1個月3個月3個月6-8個月階段1階

23、段2階段3階段4階段52-3天3天1-2天1天2天1天關(guān)鍵問題評估階段1 培訓(xùn)與項目研究啟動（2-3天）用1-2天時間由咨詢顧問對管理團隊進行有關(guān)戰(zhàn)略管理的知識與方法的培訓(xùn)。用1天時間召開一個戰(zhàn)略研討會議。向團隊成員簡單介紹項目概況、項目目標(biāo)及本項目的操作方法；以引起他們參加到項目中來的興趣，并指導(dǎo)、布置管理團隊配合戰(zhàn)略分析與研究。階段1 培訓(xùn)與項目研究啟動（2-3天）指導(dǎo)管理團隊運用所學(xué)的知識與戰(zhàn)略研究方法研究公司戰(zhàn)略。問卷調(diào)查：將戰(zhàn)略分析所設(shè)計的問題編制成問卷，要求經(jīng)理人員抽出2-3小時時間進行回答。訪談：與管理團隊的主要成員就企業(yè)的戰(zhàn)略問題進行溝通與交流，吸取每個人的思想火花。腦力激蕩對

24、問卷和訪談資料進行整理分析，得出企業(yè)戰(zhàn)略思考的一系列關(guān)鍵問題。指導(dǎo)管理團隊思考戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵問題，布置研究任務(wù)。階段2 戰(zhàn)略形成研討（3天） 這三天的研討分為8個階段：（1）致力于對目前的組織愿景達成共識。目的在于描繪出組織未來憧憬的狀態(tài)。組織愿景包括：組織的使命追求、核心競爭力、基于愿景的組織戰(zhàn)略發(fā)展方向。（2）分析戰(zhàn)略變量，了解與掌握組織所處的機會、優(yōu)勢、劣勢與威脅。運用行業(yè)分析與產(chǎn)業(yè)價值鏈分析技術(shù)確定組織在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的位勢。階段2 戰(zhàn)略形成研討（3天）（3）討論組織未來成功的關(guān)鍵要素，以及實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵資源與能力，提供可供選擇的戰(zhàn)略發(fā)展方向與方案。（4）陳述戰(zhàn)略方案，共同研討與選擇方案

25、（5）設(shè)想并討論戰(zhàn)略的潛在影響因素，以便管理層事先根據(jù)對變化情況的預(yù)期采取行動。 階段2 戰(zhàn)略形成研討（3天）（6）對戰(zhàn)略方案進行修正，提出可行的操作方案。（7）將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，建立分項戰(zhàn)略規(guī)劃。（8）成立戰(zhàn)略規(guī)劃專案小組，分工負責(zé)研究戰(zhàn)略目標(biāo)與計劃。階段3 戰(zhàn)略目標(biāo)（1-2天）“戰(zhàn)略目標(biāo)”制定將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為具體的業(yè)績指標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)實施的策略 階段4 關(guān)鍵問題評估（1天）每過3個月，需要對關(guān)鍵問題進行評估。多數(shù)管理團隊在形成和實施戰(zhàn)略時，沒有應(yīng)用結(jié)構(gòu)和過程。因此，戰(zhàn)略的形成和實施都是間歇性的；每過一段時間需要進行回顧和調(diào)整。這一階段高層和咨詢顧問一起來檢查關(guān)鍵問題進程，或者哪

26、些問題還未解決，進而對策略性方案或?qū)嵤┓桨赣枰哉{(diào)整。 階段5 戰(zhàn)略評估與調(diào)整階段（2天）在階段2后大約8-12個月，多數(shù)CEO會對戰(zhàn)略進行評估或重新審視。在階段五，CEO會同咨詢顧問討論應(yīng)當(dāng)放棄哪些假設(shè)，然后評估這些新的結(jié)論對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，并且重新確認以前被遺漏的一些新的關(guān)鍵問題。項目建議書的撰寫及競標(biāo)陳述認識項目建議書的作用：記錄雙方在洽談中已經(jīng)達成的協(xié)議，并且使得協(xié)議更加明確、完善。陳述咨詢公司對客戶問題的認識，強調(diào)客戶面臨的核心問題。陳述咨詢公司將主要應(yīng)采取哪些工具和手段來為客戶提供服務(wù)以及項目的大致輪廓。界定清楚時間跨度。說明咨詢公司獲得的報酬及其方式。為合同簽訂奠定基礎(chǔ)。好的項目建

27、議書能夠進一步優(yōu)化咨詢公司在客戶心中的形象，并且讓客戶透徹的理解能從咨詢公司的服務(wù)中獲得的利益。項目建議書的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容常見結(jié)構(gòu)：（與客戶首次合作側(cè)重于技術(shù)與方法）1、關(guān)于提交項目建議書的涵2、背景介紹3、項目目標(biāo)5、研究方法與工具5、項目中可能存在的問題6、項目運作方式及時間進度安排7、最終成果描述8、項目報價與依據(jù)9、項目成員構(gòu)成與業(yè)績介紹（經(jīng)驗與能力）10、公司業(yè)績與成功案例介紹附錄1：關(guān)鍵項目參與人員簡歷附錄2：公司客戶名單及相關(guān)實例附錄3：對方法、技術(shù)等所做的技術(shù)說明項目建議書的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容常見結(jié)構(gòu)二： （與客戶再次合作側(cè)重于問題的把握與解決問題的思路）1、關(guān)于提交項目建議書的涵2、項目

28、背景3、客戶問題分析（主體）4、解決問題思路與技術(shù)方法（主體）5、項目預(yù)期成果6、時間進度、項目報價與依據(jù)7、項目計劃安排與資源配置附1：項目人員及其背景介紹附2：保密協(xié)議附3：項目計劃書項目背景項目目標(biāo)項目設(shè)計思路項目研究方法及特點項目進程流程圖項目管理方式項目組成員介紹項目的時間安排、驗收及預(yù)算其它事項管理顧問公司與成功案例介紹項目建議書的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容常見結(jié)構(gòu)三：（建議采用）案例：普華永道項目建議書結(jié)構(gòu)背景xxx面臨的挑戰(zhàn)（商業(yè)的、技術(shù)的、國際化）產(chǎn)業(yè)演變趨勢項目工作方法與步驟方法介紹步驟1步驟2步驟n項目工作范圍普華永道項目建議書結(jié)構(gòu)（2）項目管理項目團隊結(jié)構(gòu)項目時間表項目預(yù)期成果項目費用

29、預(yù)算項目假設(shè)關(guān)于普華永道的介紹新客戶項目建議書的重點 1、 公司的實力 2、 強調(diào)所采用的方法和技術(shù)。 3、 強調(diào)對問題分析和解決的基本思路。 4、 強調(diào)項目組成員的經(jīng)驗與專業(yè)素養(yǎng)。老客戶項目建議書的重點1、對問題的洞察與把握2、新老項目的銜接3、解決問題的思路4、所采用技術(shù)與方法的創(chuàng)新5、項目給客戶帶來的預(yù)期價值項目建議書的撰寫要點文理上的要求：商業(yè)性的文筆，而不是學(xué)術(shù)性的文筆具有說服力簡煉、通俗、切中要害項目建議書撰寫要點內(nèi)容上的要求：1、技術(shù)部分：技術(shù)部分描述的是咨詢師對問題的初步評價、要達到的目的，使用的方法和要遵循的工作計劃。不能給的太具體，也不能太籠統(tǒng)。太籠統(tǒng)：客戶會感到咨詢師并沒

30、有真正說明他們建議如何去做。太具體：咨詢師也許超出了任務(wù)規(guī)劃的范圍，似在未征得客戶的允許下已經(jīng)開始著手任務(wù)的執(zhí)行。所采用技術(shù)與方法對企業(yè)的適用性及其價值。不能在合同確定之前就隨便提供專業(yè)技術(shù)文本。項目建議書撰寫要點2、項目成果部分項目范圍界定要清晰；項目成果形式要具體明確；基于能力適度承諾。界定咨詢預(yù)期成果的評價標(biāo)準。項目建議書撰寫要點3、咨詢師及其背景部分：咨詢師背景部分描述咨詢機構(gòu)在與特定客戶需求有關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)驗和業(yè)績。可以有一節(jié)概述給所有客戶提供的標(biāo)準信息（包括咨詢師的道德標(biāo)準和專業(yè)業(yè)績），以及特定的小節(jié)用于說明咨詢師以前承擔(dān)類似委托任務(wù)的背景，向客戶證明他是最合適的人選。要列出以前客戶的

31、資料之前，必須事先征得他們的同意。項目建議書撰寫要點4、財務(wù)和其他部分必須做出詳盡的規(guī)定。包括提供服務(wù)的費用，成本增加和偶然事件的費用，付費和報銷的時間安排和其他說明，落實所有的約定。項目建議書撰寫要點5、其他撰寫要點充分了解客戶對項目建議書的評價標(biāo)準示例：世界銀行向他們的借方提議，咨詢公司的一般經(jīng)驗權(quán)重為10-20%，工作計劃占25-40%，而本次任務(wù)關(guān)鍵承擔(dān)人的情況要占40-60%。費用水平：堅持費用水平在能夠支撐高質(zhì)量的服務(wù)上的合理價格。避免“報高價，砍一刀”的商人心態(tài)。提交建議書郵寄建議書：如果客戶在口頭介紹之前想先閱讀一下建議書，或不想聽口頭匯報，咨詢師就不必堅持開會，可將建議書直接

32、交給客戶。在會議上直接提交建議書：在會議的一開始要對報告摘要簡短的口頭（和可視影像）介紹。咨詢師應(yīng)做好準備來回答有關(guān)擬議任務(wù)啟動的問題。盡管咨詢師很想在會議結(jié)束之前就聽到?jīng)Q定，但客戶也有不愿馬上做出決定的充分理由，對客戶不能勉強。一個熟練的咨詢師很明白，即使他（她）的業(yè)績足夠好，也只有耐心等待客戶的答復(fù)。調(diào)查附記建議書未包括的重要內(nèi)容在給客戶寫建議書的同時，咨詢師還要對客戶機構(gòu)以及對所要采用的方法思路準備內(nèi)部（機密）記錄。（有時稱為調(diào)查附記）這些記錄對大型咨詢公司是十分重要的，因為也許是由不同專業(yè)人員進行規(guī)劃和執(zhí)行任務(wù)，也可能是同一咨詢公司或多種服務(wù)專業(yè)公司中的好幾個部門，為了不同的事由都在與

33、同一個客戶機構(gòu)發(fā)生接觸。調(diào)查附記的內(nèi)容1 會見過的經(jīng)理人員的姓名及收集到的有關(guān)情況；2 對組織之間的關(guān)系，管理風(fēng)格、文化價值觀和準則的看法；3 客戶組織中各種人對咨詢師的態(tài)度及他們對任務(wù)可能產(chǎn)生的反應(yīng)；4 內(nèi)部信息的最佳來源，什么樣的來源不可信；5 有關(guān)擬議中的任務(wù)的問題的其他意見和數(shù)據(jù)；6 在提出的任務(wù)中沒有涉及到的，而且沒有與客戶討論過的其他已經(jīng)確認的問題、潛在的問題，或進一步工作的領(lǐng)域；7 已收集到的，且沒有在給客戶的建議書中使用的，有用的背景信息；8 對負責(zé)執(zhí)行任務(wù)的實施小組的建議。咨詢項目合同 咨詢公司和客戶締結(jié)合同是咨詢客戶接洽準備階段的任務(wù)成功完成的標(biāo)志.合同的形式口頭協(xié)議信函協(xié)

34、議書面合同口頭協(xié)議 口頭協(xié)議是客戶在經(jīng)過審核咨詢師的書面建議書之后，口頭同意的協(xié)議形式，或者客戶認為該咨詢師能承擔(dān)任務(wù)，并且能掌握所需要的專業(yè)方法，即使沒有評議建議書，也可以達成口頭協(xié)議。在管理咨詢的最初十年中，口頭協(xié)議是十分盛行的，但目前書面合同期成為主流。那些很看重白紙黑字和法律文件的人們會吃驚地看到，即使是在當(dāng)今世界，許多咨詢還是基于口頭協(xié)議的。口頭協(xié)議使用的條件-咨詢師和客戶雙方都十分精通專業(yè)；-雙方絕對彼此信任；-他們互相熟悉對方的業(yè)務(wù)（客戶熟知咨詢師的費用，而咨詢師也知道可以從客戶那里得到多少報酬。例如，咨詢師清楚地知道如果客戶能夠提前付款，或者接受每月結(jié)帳一次，每次付款批準的時間

35、要多長，等）。-任務(wù)不是很大，并且不復(fù)雜（當(dāng)然在這種情況下，由于沒有任何正式的文件，雙方將很難處理彼此之間的關(guān)系）。-相比之下，口頭協(xié)議在重復(fù)業(yè)務(wù)中的使用比在新客戶中的使用要多。在使用口頭協(xié)議的情況下，咨詢師一般對口頭協(xié)議的內(nèi)容要作詳細記錄，這個記錄不僅對其本人有益，而且還可以使本公司的其他同事也全面和正確地了解情況。除此之外，將有關(guān)信息的復(fù)印件送交給客戶，也是必要的。信函協(xié)議信函協(xié)議（亦稱訂約書、約定書、確認書或意向書）是專業(yè)服務(wù)合同的主要方式，廣泛應(yīng)用于許多國家?？蛻羰盏阶稍儙煹慕ㄗh書后，便隨之發(fā)給咨詢師一封信函協(xié)議，明確表示接受建議書及其建議的內(nèi)容。在信中也可以提出一些新的條件來修改或者

36、補充咨詢師的建議書。在這種情況下，咨詢師就要表態(tài)是否接受客戶提出的這些新條件?；蛘呦冗M行口頭談判，然后將結(jié)論濃縮于書面協(xié)議上。書面合同書面合同是一種正式的、也是最常見合同形式。使用由雙方簽署的書面咨詢合同的原因很多。有時是由于法律上的規(guī)定，或者是因為客戶單位使用外部服務(wù)（幾乎所有的公務(wù)機構(gòu)、國際組織和許多私人機構(gòu)都是這種情況）如果咨詢師和客戶來自不同的職業(yè)、具有不同的法律背景，可能容易對對方的意向和態(tài)度產(chǎn)生誤解。在這種情況下，書面合同是最好的選擇。特別是當(dāng)涉及咨詢師和客戶雙方許多各類人員的大型、復(fù)雜的任務(wù)，盡管不是絕對的必要，最好使用書面合同。書面合同格式1、簽約各方不但要明確是簽署了合同的人

37、，還要包括為工作進展、工作計劃的變動及人員配置和工作結(jié)果做業(yè)務(wù)決策的人。書面合同格式2、任務(wù)的范圍要開展的工作，要達到的目標(biāo)，工作進程表和工作量。雖然它是合同的核心部分，但其重要性往往被低估。許多咨詢師認為他們的目標(biāo)是簽合同，盡管工作范圍還未完全明確，而且咨詢師和客戶對合同可能會有不同的看法。 有些咨詢是的心態(tài)是：“既然我們已經(jīng)清楚地知道最后客戶還會多要求點什么，干嘛還去注意那些工作細節(jié)的描述和計劃呢？”書面合同格式3、工作成果及報告合同中，應(yīng)對在任務(wù)執(zhí)行過程中或結(jié)束時咨詢師將交給客戶的具體文件和報告作詳細的規(guī)定。避免用“關(guān)于銷售經(jīng)理培訓(xùn)計劃的整套文檔”這類的詞語？不應(yīng)要求沒必要的書面報告，這

38、類報告既浪費咨詢師的時間，又浪費用戶的時間，而任務(wù)過程卻沒有任何改變；相反，在很多合同中，對經(jīng)常性的簡短的檢查進度會議的需求并沒有給予足夠的重視。書面合同格式4、咨詢師及客戶的投入任務(wù)中咨詢師的投入是在已給出的合同框架中應(yīng)提供的那部分內(nèi)容。它包括從執(zhí)行咨詢師的姓名（簡介），合伙人或其他負責(zé)管理和支撐任務(wù)的高級人員的姓名、管理系統(tǒng)及其他將提供的專有技術(shù)和知識以及其他投入。應(yīng)明確說明哪些是已同意的費用里包括的投入，哪些是只有額外付費后才可以取得。任何這類額外投入都應(yīng)事先征得客戶的同意。書面合同格式4、咨詢師及客戶的投入(續(xù))客戶的投入比如：管理及技術(shù)人員在咨詢?nèi)蝿?wù)上花費的時間或給予的支持經(jīng)常被看作是理所當(dāng)然的并作籠統(tǒng)的規(guī)定。在執(zhí)行任務(wù)時，許多咨詢師并不真正堅持要求客戶及時且不折不扣地兌現(xiàn)他們的投入承諾，這樣做不但延長了