徐沁-企業(yè)戰(zhàn)略的階段管理

1、/首席咨詢師 企業(yè)戰(zhàn)略的階段管理1目錄企業(yè)的定義企業(yè)的運營與戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略管理的工具介紹戰(zhàn)略性管理戰(zhàn)略管理的舉例戰(zhàn)略實施2一個人的個性由以下一些因素決定213自我認(rèn)知期望的認(rèn)知外部認(rèn)知擁有突出而鮮明的個性的前提是使這三個方面完美結(jié)合3 一個公司的個性特征取決于以下因素213公司的自我認(rèn)知公司所期望的認(rèn)知市場認(rèn)知4一種觀念認(rèn)為： 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導(dǎo)，為求得生存發(fā)展而做出的有關(guān)全局的策劃和謀略。 以未來為主導(dǎo) 在經(jīng)營活動之前 有目的有意識地開發(fā) 建立強大而靈活的態(tài)勢 適當(dāng)?shù)囟ㄎ?是一種觀念 5274156內(nèi)部文化內(nèi)部精神外部定位外部市場觀念內(nèi)部的公司形象與外部的公司形象對公司個性特征的全面描

2、繪產(chǎn)品使命38公司管理觀念形象組織溝通客戶6企業(yè)名詞的定義：企業(yè)：有效利用自身資源獲取盈利的組織概念解析； 工廠：行業(yè)概念，泛指從事的行業(yè)特點； 公司：企業(yè)在市場經(jīng)營中采取的管理形式 企業(yè)的經(jīng)營管理：有效的組織別人去做你認(rèn)為對的事，從而達(dá)到即定目標(biāo)的過程；企業(yè)資源：資產(chǎn)（物質(zhì)）、信息（無形資產(chǎn)）、資金、人力資源（創(chuàng)新、創(chuàng)造） 、時間7企業(yè)的經(jīng)營過程調(diào)查/分析戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)確定（數(shù)據(jù)化的目標(biāo)決策）計劃設(shè)定資源支持組織設(shè)定組織成立運作保證其有效分工無 空 白扁平、高效無 交 叉制 度用人 培訓(xùn)團隊建設(shè)8制 度：1、人力資源的開發(fā)與管理 （對人的使用）2、財務(wù)管理辦法 （對錢的使用）3、考核辦法

3、、薪酬制度 （激勵與福利）4、業(yè)務(wù)流程 （權(quán)力分配，對權(quán)力的使用）9舉 例： 一個產(chǎn)品方案的確定程序技術(shù)銷售財務(wù)市場部提 出總經(jīng)理提交反 饋其他部門 提交董事會如行業(yè)協(xié)會、同行業(yè)、顧問10有效手段預(yù) 算財務(wù)審計原因 措施 改進預(yù)算外開支報董事會權(quán)力、任務(wù)、利益的分配總經(jīng)理董事會同 意監(jiān)控執(zhí)行財務(wù)核算成 果考 評計 劃 反饋11二、企業(yè)的運營與戰(zhàn)略：利潤是生存的必要條件，但利潤不是目的。利潤就像人體所需要的氧氣 食物 水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。人活著需要吃飯，但活著不是為了吃飯。喬治默克二世在50年說要牢記藥品旨在救人，不在求利，但利潤會隨之而來，如果我們

4、記住這一點，就絕不會沒有利潤，記得越清楚，利潤就越大。12未來不在過去的延長線上13業(yè)務(wù)/市場環(huán)境Business and Marketing EnvironmentE環(huán)保政治/法律P/LE經(jīng)濟T科技S社會市場/生意環(huán)境Marketing/Business Environment外部環(huán)境在不斷的變化14大環(huán)境不斷改變政治(Political)經(jīng)濟（Economic）社會（Social）技術(shù)（Technological）法律（Legal）環(huán)保（Ecological）PESTLE15經(jīng)濟增長流程Adopted from Rostow.W.19621 2 3 4 5 6 71、基本社會2、準(zhǔn)備起飛3

5、、起飛4、趨向成熟5、高度消費6、高度消費后期7、怎么辦？找尋新經(jīng)濟動向：如知識型社會找尋品質(zhì)經(jīng)濟動力完結(jié)：衰退經(jīng)濟發(fā)展期間16 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：五種作用力與結(jié)構(gòu)因素產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手競爭對手的多寡和實力對比產(chǎn)業(yè)增長速度固定成本或庫存成本的壓力產(chǎn)品歧異化程度及轉(zhuǎn)換成本規(guī)模經(jīng)濟導(dǎo)致大幅度增容的風(fēng)險退出壁壘潛在進入者規(guī)模經(jīng)濟程度產(chǎn)品差異程度資本需求大小轉(zhuǎn)換成本高低獲得分銷渠道難易程度與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)、劣勢新進入者的威脅替代品識別替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品的價格/性能比替代品對本產(chǎn)業(yè)的影響替代品或服務(wù)的威脅供方供方產(chǎn)品是否本產(chǎn)業(yè)的主要投入品本產(chǎn)業(yè)是否供方主要客戶供方產(chǎn)品是否歧異化或有轉(zhuǎn)換成本供方前向整合的威脅

6、供方產(chǎn)業(yè)的集中度買方買方是否大批量和集中購買本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品占購買者成本的份額及其對質(zhì)量的影響本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度買方的轉(zhuǎn)換成本買方的利潤率買方后向整合的威脅買方的信息是否充分供方侃價實力買方侃價實力17五力圖（Five Forces）某個行業(yè)/市場中某一家公司渠道管理渠道管理供應(yīng)商客戶渠道管理渠道管理渠道管理替代者（品）機會 威脅 機會 威脅 機會 威脅 機會 威脅 機會 威脅 新加入者競爭對手32118案例:啤酒健康飲品傳呼機手機 PDA掌中電腦 (Motorola的失策) 諾基亞樹木砍伐，廁紙電纜無線電線傳輸，發(fā)展無線通訊行為吸引力，增長率誘惑各大家電企業(yè)投資手機成功僅有TCL，其余投資均為

7、失敗。要不要做地產(chǎn)19市場力量Marketing Forces市場Market政府政策GovernmentPolicies競爭對手Competitors客戶Customers中間人Intermediaries供貨商Suppliers代替者Substiutes壓力團體PressureGroups創(chuàng)新Innovations政治Political經(jīng)濟Economic社會Social科技Technological法律Legal環(huán)保Environmental(Green issues)微觀Internal and Immediate Environment(Micro)宏觀External Enviro

8、nment(Macro)Lam,199920管理方法的轉(zhuǎn)變隨著經(jīng)濟的增長和市場改變，管理方法有所改變經(jīng)濟增長管理趨向Management Orientation傳統(tǒng)生產(chǎn)產(chǎn)品銷售顧客市場知識農(nóng)業(yè)工業(yè)前后期信息EconomicGrowth21三、戰(zhàn)略性管理（StrategicManagement）為什么要戰(zhàn)略？公司戰(zhàn)略是現(xiàn)在做企業(yè)最重要的課題Business Week,August96當(dāng)然戰(zhàn)略執(zhí)行是最重要的！68%的高層經(jīng)理認(rèn)為：“一個比較好的將戰(zhàn)略演繹成為行動會增加營運收入20%”European Survey22為什么要公司戰(zhàn)略呢？Why Corporate Strategy?(一)市場千變?nèi)f

9、化，由于科技的發(fā)這（Product-Process Technology），特別是新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，所以 要預(yù)計變化（Anticipate Change） 要盡快去找新機會（Seeking New Opportunities） 避免對手的威脅（Avoiding Threats to the Firm）生意或公司戰(zhàn)略（Corporate Strategy）是做生意的第一步由于科學(xué)和科技不斷創(chuàng)新，管理（Management）要適應(yīng)這管理過程（Process Of Management）是重要的有些跨國公司的成功，例如Shell,G.E等都是注重戰(zhàn)略，所以我們要多多學(xué)習(xí)（Benchmark）23為什么

10、要公司戰(zhàn)略呢？(Why Business/Corporate Strategy?)(二)戰(zhàn)略是復(fù)雜的概念（ComplexConcept）； 它包括一套管理方向（ManagementGuidelines）,指定一間公司的產(chǎn)品跟市場定位（Product-Market Position）,運用和保持公司的競爭優(yōu)勢（Competitive Advantage） 它亦可以成為公司進入新市場的計劃有效運用資源（Configure its Resources）善用它的長處，改變或減低公司的弱處（SWOT Analysis）所以戰(zhàn)略是公司做生意的概念（Concept of the firms business

11、）Source:Ansoff,1984,”Corporate Stategy”,Penguin ”而非1+1=2的沖算24一些戰(zhàn)略管理名詞的定義使命（Mission）一家公司/組織相關(guān)人干（Stakeholders）的期望或 價值觀一致的目的（Purpose）愿景（Vision） 一家公司盼望的將來景況，或者說就是一家公司的抱負(fù)和核心理念長期目標(biāo)（Goals） 對一家公司盼望的將來的大概陳述短期目標(biāo)（Objectives） 對一家公司盼望的將來，比較好仔細(xì)的陳述（盡能力去量化）戰(zhàn)略（Strategy） 經(jīng)過外部和內(nèi)部分析，達(dá)到一家公司的使命、愿景、長期/短期目標(biāo)的假設(shè)和決定（包括評估方法）戰(zhàn)略

12、控制（Strategic Control） 評估戰(zhàn)略執(zhí)行和行動的效果，包括反饋，為系統(tǒng)管理的一部分主要表現(xiàn)指標(biāo)（KPI） 一家公司在評估當(dāng)中衡量標(biāo)準(zhǔn)或是主要業(yè)績指標(biāo)（Key Performance Indicators，簡稱KPI）25戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略？“戰(zhàn)略”（Strategy）是從古希臘文“Strategos”而來。它的意思是“將軍的藝術(shù)”“什么是戰(zhàn)略？ ” （M波特，1996） “戰(zhàn)略并不等于營運效果”（Operation Effectiveness）.營運效果是需要但是不足夠。營運效果意味著做差不多的活動時比對手做得好。太多模棱兩可的定義，比較可信性高的有： “戰(zhàn)略”是從戰(zhàn)略組合過程

13、中產(chǎn)生出來的特定方向和行動（Galbraith and Kazanjan,1986） “戰(zhàn)略”是“演釋”（Translate）公司的“遠(yuǎn)景”（Vision）為一個“輸廓”（Profile）,包括公司想變成什么。這個“輸廓”就是所有公司決策和計劃的目標(biāo)（Handley,1995）營運效應(yīng)的競爭：成本，價格 戰(zhàn)略的競爭：差異化 非定量而是定性的分析26戰(zhàn)略性管理（Strategic Management）什么不是戰(zhàn)略（X）不是一大堆三至五年的財務(wù)數(shù)字（預(yù)算）也不是跟據(jù)今年的損益表（Profit and Loss Account）和資產(chǎn)負(fù)債表（Balance Sheet）去推算幾年的預(yù)算案練習(xí)（估計

14、）戰(zhàn)略是（）：基于生意的實在環(huán)境和預(yù)計的變化，跟公司競爭優(yōu)勢的持續(xù)發(fā)展新的生意（包括服務(wù)）市場調(diào)研（查）市場定位新的生產(chǎn)程序（新產(chǎn)品開發(fā)）新的物料平衡的看法財務(wù)總監(jiān)所做戰(zhàn)略是最糟糕的 定量分析27戰(zhàn)略性管理（Strategic Management）什么不是戰(zhàn)略（X）去年我們做了什么或是明了會出現(xiàn)什么的理解戰(zhàn)略是（ ）：整體生意的指導(dǎo)方向（思想）建立大方向的長期計劃比較短期計劃的步伐28戰(zhàn)略性管理（Strategic Management）什么不是戰(zhàn)略（X）一個長期的功能 計劃，例如五年市場計劃或七年生產(chǎn)計劃戰(zhàn)略是（ ）：將所有的功能計劃連在一起以致有一個主題/方向，平衡的整體計劃建立先后緩急

15、和減低風(fēng)險注：功能是指每個部門中的功能（Functions）,例如營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等等，不是單一功能的疊加29戰(zhàn)略性管理（Strategic Management）戰(zhàn)略是專注于長期的大方向的指導(dǎo)，有系統(tǒng)、有邏輯和可以行動基本上是以定性（Qualitative）為主對短期計劃提供指導(dǎo)在一個主題之下，將功能計劃連貫起來成一個整體計劃實際和行動導(dǎo)向一家公司起碼上部和中層都明白，按受和全情投入如相關(guān)人員不能明白和接受，則不能稱為戰(zhàn)略30戰(zhàn)略性管理（Strategic Management）主要思考范圍1、公司的使命（Mission），遠(yuǎn)（愿）景（Vision），核心價值（Core Value

16、s）,目標(biāo)（Goals）的建立（Formulation）2、戰(zhàn)略成型/制定（Strategy Formulation Process）公司外部和內(nèi)部分析包括：公司外部分析：宏觀環(huán)境和行業(yè)/市場分析對戰(zhàn)略管理的影響公司內(nèi)部分析：產(chǎn)品/服務(wù)、架構(gòu)、文化、政治/權(quán)力分布、競爭優(yōu)勢等等3、戰(zhàn)略的選擇/評估（Strategic Choice/Evaluation）:多個方案是比較客觀，選擇一個有可行性/欲望性的建立戰(zhàn)略性目的/指標(biāo)（Strategic Objectives/KPI）4、戰(zhàn)略實施（Strategic Implementation）和控制（Strategic Control）戰(zhàn)略實施：架構(gòu)，

17、文化和行動戰(zhàn)略控制/反饋：KPI追蹤/回顧 運用策略：輕、重、緩 、急31舉例:BSC導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理模式和流程使命/愿景長期目標(biāo)建立外部因素分析客戶內(nèi)部因素分析戰(zhàn)略建立選擇和評估系統(tǒng)建立政策包括架構(gòu)文化變革和年度目標(biāo)項目/資源分配執(zhí)行和追蹤衡量和評估業(yè)績反饋S5SWOT分析Lam,2003BSCBSCBSCSWOT+BSCS1（管理意義）使命/愿景/核心價值/長期目標(biāo)建立S2（管理分析）影響戰(zhàn)略的因素分析S3（戰(zhàn)略選擇）戰(zhàn)略成型/選擇和評估方法S4（戰(zhàn)略執(zhí)行）戰(zhàn)略執(zhí)行和追蹤S5（戰(zhàn)略控制）32戰(zhàn)略性管理（Strategic Management）由上而下層級的方法CascadingThe Hi

18、erarchicalApproach使命/愿景/目的使命/愿景和戰(zhàn)略的層面Levels of Strategy總公司層面Corporate level業(yè)務(wù)單位/部門層面Business Unit/Division Level營運/職能層面Operational/Functional Level33戰(zhàn)略的重要性：由顧客主導(dǎo)的危險THE DANGER OF BEING CUSTOMER LED中、下部今天的業(yè)務(wù)（內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度）TodayBusiness(Intemal BusinessProcess Perspective)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度戰(zhàn)略性投資Learning and Innovation

19、 Perspective(strategic investment)現(xiàn)在客戶Articulated正在服務(wù)的served正在服務(wù)的served財務(wù)角度FinancialPerspective仍未服務(wù)的Unserved顧客角度CustomerPerspectiveUnarticulated潛在客戶資料來源：改良自財富雜志1994年9月顧客類型CUSTOMER TYPES仍未開發(fā)的機會Unexploited Opportunities短期戰(zhàn)略長期戰(zhàn)略？34公司的戰(zhàn)略性決策流程戰(zhàn)略形式的決策模式使命/愿景的成型目標(biāo)的選擇外面的評估內(nèi)部的評估增長？平穩(wěn)？救亡？破產(chǎn)？增長戰(zhàn)略購并制造聯(lián)盟平穩(wěn)戰(zhàn)略保持市場

20、占有率保持價格財務(wù)健康救亡？挽救行動其它方法處理手法步聚SWOT強、弱、機、脅+BSCS3主要戰(zhàn)略 S1約制事業(yè)部的原景總公司使命S2aS2b筆記：不能使用平衡記分卡35 競爭戰(zhàn)略的分析框架波特的競爭戰(zhàn)略分析框架兩個核心問題產(chǎn)業(yè)的吸引力產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對競爭優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性分析競爭性戰(zhàn)略選擇成本領(lǐng)先標(biāo)歧立異目標(biāo)聚集36 經(jīng)典戰(zhàn)略理論揭示的問題產(chǎn)業(yè)長期的盈利能力對企業(yè)獲利能力至關(guān)重要。產(chǎn)業(yè)的長期盈利能力不是由產(chǎn)品的附加值、或短期的供求能力決定的，而是由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的特殊性決定的。企業(yè)只能采取成本領(lǐng)先、標(biāo)歧立異和目標(biāo)聚集這三種基本戰(zhàn)略，夾在中間難有成就。但這只是單一產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展還需綜合考慮37戰(zhàn)略

21、研究方法(SWOT)優(yōu)勢Strengths &劣勢Weaknesses領(lǐng)導(dǎo)層人力資源組織產(chǎn)品營銷生產(chǎn)財務(wù)研發(fā)信譽其它 威脅Threats &機會Opportunities市場科學(xué)技術(shù)經(jīng)濟社會法律生態(tài) SWOT分析方法企業(yè)內(nèi)部因素分析外部環(huán)境因素分析38企業(yè)在制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略時，不能只片面注重市場吸引力，而應(yīng)該同時兼顧自身的競爭能力高中低低中高企業(yè)競爭優(yōu)勢增長尋求壟斷最大限度投資確定增長分區(qū)大量投資在其它分區(qū)保持市場地位保持總體地位獲取利潤投資以保持市場地位通過市場細(xì)分發(fā)掘潛力確定弱點發(fā)揮優(yōu)勢確定可供增長的市場分區(qū)專門化有選擇的投資優(yōu)化產(chǎn)品線最大限度減少投資伺機撤出投資專門化尋找縫隙市場考慮退出

22、承認(rèn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)袖地位襲擊競爭對手的盈利部分確定時間退出市場市場吸引力業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略分析工具專門化尋找縫隙市場考慮并購39企業(yè)的綜合戰(zhàn)略選擇分類 綜合戰(zhàn)略 加強型擴張型防御型一體化多元化市場開發(fā)市場滲透產(chǎn)品開發(fā)前向一體化后向一體化橫向一體化集中多元化混合多元化收割合資經(jīng)營剝離清算40成功地執(zhí)行戰(zhàn)略中所遇到的障礙最大問題是要執(zhí)行（實施）戰(zhàn)略的員工不明白公司的戰(zhàn)略和沒有將戰(zhàn)略變成有效的目標(biāo)先進的管理系統(tǒng)的設(shè)計是用來控制營運跟預(yù)算案，不是與戰(zhàn)略持鉤主要營運流程不是有“因果”關(guān)系個人目的，知識（技術(shù)）增長等跟戰(zhàn)略沒有持鉤41戰(zhàn)略性管理（Strategic Management）執(zhí)行“戰(zhàn)略”的鑰匙（Ke

23、y）是：戰(zhàn)略基本上是經(jīng)過系統(tǒng)分析的一些假設(shè)對這些假設(shè)要配置資源要組織中每一個員工都清楚明白個中的假設(shè)不斷地測試這些假設(shè)要適應(yīng)現(xiàn)實42戰(zhàn)略性管理（Strategic Management）在新的管理系統(tǒng)中我們要跟戰(zhàn)略掛鉤有財務(wù)和非財務(wù)的衡量不同環(huán)境中要改變即時的反饋評估要跟獎勵掛鉤不同于KPI（年末評估才用）43四、戰(zhàn)略性管理（Strategic Management）44使命/愿景Mission/Vision有何分別？很多中小型公司沒有太大的分別因為始創(chuàng)人（Founders）的信念，可能是使命和愿景的中間！要分別是有分別（學(xué)術(shù)上）45使命/愿景Mission/Vision資料來源（Collin

24、s&Porras,1996）使命Mission愿景Vision目標(biāo)（一般）Goals目標(biāo)（仔細(xì)）Objectives核心理念Core ldeology盼望的未來Envisioned Future公司的目的與價值和期望一致的目的公司存在的基本原因為什么我們（公司）生存？(Lam 2001)46使命/愿景Mission/Vision盼望的未來Envisioned Future十到三十年的擴展方向鮮活描述目標(biāo)Goals目標(biāo)Objectives使命Mission核心價值Core Values核心理念Core Ideology愿景（Vision or Strategic Intent）核心志向Core

25、Purpose公司的目的公司布在的基本原因為什么我們（公司）生存？公司最基本且持久奉行的信念公司的切望、抱負(fù)公司欲望的將來景況我們想成為什么？公司存在的根本原因與企業(yè)文化有關(guān)47愿 景核心的理念（Core Ideology）Vs核心能力（Core Competence）愿景Vision核心理念Core Ideology盼望的未來Envisioned Future核心價值Core Values核心志向Core Purpose目標(biāo)Goals/Objectives戰(zhàn)略Strategy核心能力Core Competence注意核心能力是一種戰(zhàn)略上的概念公司格外專長什么？建立于核心理念上注意公司為何而奮

26、斗為何生存要搭配良好48愿景盼望的未來Envisioned Future愿景Vision核心理念Core Ideology盼望的未來Envisioned Future十到三十年的擴展方向鮮活的描述特色一方面尚未到來的時刻帶著夢希望與渴望具體的看得見的生動明晰的真實的另一方面49愿 景小組討論 以貴公司的企業(yè)理念（Ideology/Commitments）去討論貴公司的愿景愿景Vision核心理念Core Ideology盼望的未來Envisioned Future核心志向核心價值十到三十年的擴展方向鮮活的描述50案例：李寧體育用品公司Mission: 致用于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造，讓每一個人都享受

27、運動Vision: 中國體育用品市場份額第一、國際主流體育用品品牌誠信 激情 求勝 創(chuàng)新 協(xié)作 崇尚運動誠信： 為人正直、品行端正、以誠相待、信守諾言激性： 有和公司一起實現(xiàn)公司使命，愿意的激性對工作有極大的熱情，有成就事業(yè)的沖動，在工作中實現(xiàn)自我價值求勝： 對公司未來充滿信心，有強烈的成應(yīng)動機，積極地面對市場挑戰(zhàn)，對目標(biāo)的實現(xiàn)和對成功執(zhí)著地追求和渴望創(chuàng)新： 對市場有敏銳的同察力不斷學(xué)習(xí)新知識或向成功企業(yè)學(xué)習(xí)，及時將新知識、技術(shù)、思維、理念用于產(chǎn)品設(shè)計、品牌經(jīng)營和內(nèi)部管理，不斷地為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。 51協(xié)作：具有全局意識，在工作中，積極主動地與他人相互配合，齊心協(xié)力為實現(xiàn)公司目標(biāo)而努力。崇

28、尚運動： 對運動有強烈的熱愛，專業(yè)從事過某一項動動或在業(yè)余時間里積極在研某一項或多項運動，并有所成就。 熱愛體育運動，積極參與各項體育活動，熱愛的體育為核心的積極的生活方式，用體育促進人們的交流，增進健康，增強自信，讓每一個人都運動52使命/愿景/目標(biāo)(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的職責(zé)？計劃Planning使命Mission愿景Vision目標(biāo)Goals目標(biāo)Objectives戰(zhàn)略Strategy政策Policies架構(gòu)員工評估公司業(yè)績控制Controlling背景文化價值鏈、核心能力盼望的未來Envisioned Future核心理念Core Id

29、eology組織Organizing用人Staffing領(lǐng)導(dǎo)Leading53練習(xí)一 公司使命/愿景/目標(biāo)（S1）請寫出貴公司的公司的使命（Mission）_公司的愿景（Vision）_公司的長期目標(biāo)（Business Goals）_公司的短期目標(biāo)（Business Objectives）_54什么是市場調(diào)研市場定義（Marketing）“The Management Process responsible for identifying,anticipating and satisfying customer requirements profitably”市場（Marketing）是要確認(rèn)

30、（Identifying）和預(yù)計（Anticipating）客戶的需要和量度客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度市場調(diào)研（Market Research）是量度和確認(rèn)市場和其特性市場調(diào)研（ Market Research ）除了市場調(diào)研外，還有量度市場決定的有效程度。例如，決定提供那種產(chǎn)品/服務(wù)，開出什么價格，用什么宣傳方法等筆記：市場調(diào)研55 市場細(xì)分（Segmentation,s2a）Basic segmentation focus(bases)Demographic (人口分布)Geographic (地理分布)Psychographics (心理分布)Behavoristic i.e.benef

31、its sought (行為)Basic must be Measurable (可以量度)Accessible (可以找到資料)Substantial (數(shù)據(jù)足夠)Unique (有結(jié)論)Stable (平穩(wěn))青啤的案例a.未來10年銷量下降原因新一代的成長健康飲料盛行b.上升，中國老齡化加大，由些可以推斷無所作，借酒消愁56市場細(xì)分類（Segmentation）(Part1)有下列各種方向：客戶愛好分類（Preference）客戶得益分類（Benefits）例如：原則，年齡，性別，教育，品牌效應(yīng)，生活方式，個性等客戶的社會特征（Social Characters）例如：年紀(jì)，工作，收入，人

32、口密度，地區(qū)分布客戶階層（Social Grading）例如：歐，美有專業(yè)公司將社會分階層工業(yè)性分割（Industrial）例如：產(chǎn)品，工業(yè)，購買量國際市場（International）注：要看行業(yè)，經(jīng)驗57五種選擇目標(biāo)市場方法Five Pattern of Market SelectionM1 M2 M3M1 M2 M3M1 M2 M3M1 M2 M3M1 M2 M3S/P1S/P2S/P3S/P1S/P2S/P3S/P1S/P2S/P3S/P1S/P2S/P3S/P1S/P2S/P3單一目標(biāo)專注Single-segment focus選擇性專注Selectivefocus服務(wù)/產(chǎn)品專注Se

33、rvices/Product focus市場專注Market focus整體市場戰(zhàn)略Full coverage目標(biāo)市場服務(wù)/產(chǎn)品S/P是服務(wù)產(chǎn)品S/P means services/ProductM是目標(biāo)市場M means market segment男孩女孩小孩S：服務(wù)M：市場P：產(chǎn)品58競爭對手分析（S2a）（CompetitorsAnalysis）筆記：標(biāo)桿的方法Benchmarking(舉例)每一個對手都要做59蜘蛛網(wǎng)（SpiderWeb）0.8市場0.60.40.20.0產(chǎn)品財務(wù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新流程公司組織總結(jié)自己公司對手公司60六、戰(zhàn)略管理模式和流程大環(huán)境分析行業(yè)分析Industrial

34、 Overview對手分析（S2a）CompetitorsAnalysis客戶分析（S2a）CustomersAnalysis公司分析(S2b)Intemal Company Analysis(Business System)61轉(zhuǎn)變公司的取向Shifting Company Orientation產(chǎn)品取向Product Orientation客戶取向Customer Orientation競爭取向Competitor Orientation市場取向Market Orientation客戶取向Customer-OrientedNoYesNoYes計劃經(jīng)濟競爭取向CompetitorOrient

35、edAdapted fromKolter,1988要點：平衡客戶和競爭取向Key Word：Balancing Customer and Competitor Orientations可口可樂與百事可樂平衡Balancing62公司的理念（盼望的未來）公司是？星問題壞孩了現(xiàn)金牛狗星問題壞孩了現(xiàn)金牛狗一群生意（產(chǎn)品）現(xiàn)在、短期未來一群生意（知識）現(xiàn)在、短期未來、將來（愿景）外人看內(nèi)部看按需要的能力去發(fā)展，按現(xiàn)有能力尋求發(fā)展經(jīng)驗、知識個人Individual機、危管理哲學(xué)（模式）Management Paradigm戰(zhàn)略Strategy表現(xiàn)/評估Performance強、弱Envisioned F

36、uture波士頓新解產(chǎn)品應(yīng)該舍棄（知識）與能力也應(yīng)該舍棄63麥肯錫顧問公司公司7S框架Structure架構(gòu)SharedValue共同價值Syatems系統(tǒng)Style風(fēng)格Staff員工Skills技能Strategy戰(zhàn)略Hardware硬件Software軟件Source:Gibson&Hodgetts(1985)“架構(gòu)不是機構(gòu)”（Structure is not organization）分析公司能力的工具哈佛評論刊出架構(gòu)是一切是Power軟硬64公司分析內(nèi)部能力（Company Ability）公司文化，價值和目標(biāo) （C、V&P）架構(gòu)，系統(tǒng)，流程 （SSP）人的素質(zhì) （P）人的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)

37、（T&D/L.O）部門之間的溝通 （C）技術(shù)的水平 （T）技術(shù) Technology架構(gòu) Structure系統(tǒng) System目標(biāo)PurposeProcess流程People員工65BCG增長占有率矩陣星問題壞孩子現(xiàn)金牛狗相對市場占有率低高低高市場增長率波士頓咨詢公司66戰(zhàn)略選擇：公司能力跟市場關(guān)系 內(nèi)部外部 分析分析Existing Competences現(xiàn)有能力Core Competences核心能力現(xiàn)有市場（客戶）Current Market(Articulated)1.保持/增長（市場占有率）Hold/Growth2.增長/創(chuàng)新（產(chǎn)品/服務(wù)）Growth/Innovation未開發(fā)市場

38、（潛在客戶）New Market(Unarticulated)3.新市場開發(fā)New Market Development4.創(chuàng)新/多元化Innovation/Diversification總公司的使命、遠(yuǎn)景Lam,2002發(fā)展方向67核心能力/技術(shù)和最終產(chǎn)品的關(guān)系核心產(chǎn)品（1）核心產(chǎn)品（2）核心產(chǎn)品(3)事業(yè)部（1）事業(yè)部（2）事業(yè)部（3）核心技術(shù)核心能力根（因）最終產(chǎn)品1最終產(chǎn)品2最終產(chǎn)品3最終產(chǎn)品4最終產(chǎn)品5最終產(chǎn)品6最終產(chǎn)品7Lam,2001果競爭對手模式能力Inter IBM芯片沃爾瑪物流，流程68康寧公司的核心技術(shù)光纖相關(guān)產(chǎn)品液晶顯示玻璃檔風(fēng)平板玻璃ABCD光纖顯示玻璃玻璃技術(shù)應(yīng)用在

39、不同的市場帶來豐厚的利潤競爭對手很難模仿最終產(chǎn)品事業(yè)部核心產(chǎn)品核心能力/技術(shù)特色Lam,199969問題：1、支授部門如何為了公司的愿景與使命去工作：文化財務(wù)/F&A&AR.DH.RI.TERP采購Wine /house生產(chǎn)物流銷售/市場服務(wù)客戶1月 Compression時間壓縮（IBP）供應(yīng)商Order滿足客戶需要70公司分析競爭優(yōu)勢（Competitive Advantage）資源（財務(wù)和非財務(wù)）客戶和市場戰(zhàn)略市場功能-8P的流程科研和開發(fā)（R&Dand NPD）學(xué)習(xí)和創(chuàng)造（Learning&Innovation）內(nèi)部生意的流程（Internal Business Process）S2b

40、分析71BSC戰(zhàn)略管理模式和流程大環(huán)境分析S2a行業(yè)分析（S2a）Industrial OverviewSWOT矩陣+BSC框架（S3）主要戰(zhàn)略性成功因素（SSF）主要表現(xiàn)指標(biāo)（KPI）對手分析（S2a）CompetitorsAnalysis客戶分析（S2a）CustomersAnalysis公司分析(S2b)Intemal Company Analysis(Business System)72使命 內(nèi)部外部 遠(yuǎn)景S1研發(fā)能力：3種以上的檢測技術(shù)S2政府資源：認(rèn)可，支持S3W1高端銷售人員缺乏W2產(chǎn)品單一W3管理流程弱0市場角度01增長率高 （占有率高）02新產(chǎn)品市場（空間大）03S101S1

41、02S201S202W101T市場威脅T1競爭對手進入（中興，華為）T2供應(yīng)商關(guān)系與價格控制T3S1T1S1T2S2T1S2T2W1T1W1T2W2T1W2T2W3T1 W3T2 73結(jié)果：使命 內(nèi)部外部 遠(yuǎn)景S1研發(fā)能力：3種以上的檢測技術(shù)S2政府資源：認(rèn)可，支持S3W1高端銷售人員缺乏W2產(chǎn)品單一W3管理流程弱0市場角度01增長率高 （占有率高）02新產(chǎn)品市場（空間大）03S101保持占有率，不斷進行產(chǎn)品增值S102加快新產(chǎn)品開發(fā)（L&I）S201制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，擴大市場占有率S202成為國家指定產(chǎn)品（融資1）W101T市場威脅T1競爭對手進入（中興，華為）T2供應(yīng)商關(guān)系與價格控制T3S1T

42、1S1T2S2T1S2T2W1T1強化關(guān)系營銷（C）3W1T2轉(zhuǎn)讓成熟技術(shù)，專統(tǒng) 技術(shù)W2T1成本領(lǐng)先（P）1研發(fā)W2T2收購供應(yīng)商，原材料 替代新品W3T1 BPR流程再造，W3T2 同上（L&I）3(p)274衡量工作表現(xiàn)的新標(biāo)準(zhǔn)Source:Adapted fron Making the Numbers Counts,Productivity Process世界級企業(yè)量度（員工）工作表現(xiàn)的六大范疇：1）客戶服務(wù)（Customer Services）準(zhǔn)時送派（Delivery Time）客戶滿意（Customer Satisfaction Level）,可以分為公司內(nèi)部客戶和外部客戶2）操

43、作時間（Process Time）周期時間（Cycle Time）-低存貨量但是要彈性應(yīng)付客戶需求，即由訂貨至送貨的周期時間3）生產(chǎn)力（Productivity）衡量部門小組或個別員工的生產(chǎn)能力/提供多少產(chǎn)品或服務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)75衡量工作表現(xiàn)的新標(biāo)準(zhǔn)Source:Adapted fron Making the Numbers Counts,Productivity Process世界級企業(yè)量度（員工）工作表現(xiàn)的六大范疇：4）彈性（Flexibility）企業(yè)應(yīng)付短促訂貨期的能力（Ability to Deliver in Short Notice）產(chǎn)品設(shè)計的變化能力（Designs Flexibil

44、ity）由產(chǎn)品設(shè)計到銷售時間（Time to Market）跨部門的合作性和培訓(xùn)5）質(zhì)量（Quality）合資格供應(yīng)商（Qualified Suppliers）：減少誤差生產(chǎn)時和銷售后不合格產(chǎn)品數(shù)量客戶對質(zhì)量的滿意程度6）創(chuàng)新（Innovation）新產(chǎn)品推出的頻密程度新產(chǎn)品/服務(wù)/流程再造的建議數(shù)目76財富雜志五百大衡量標(biāo)準(zhǔn)銷售（Revenue）利潤（Profit）資產(chǎn)（Assets）股東權(quán)益（StockholdersEquity）市場價值（Market Value）利潤跟（a）銷售（b）資產(chǎn)（c）股東權(quán)益的百分比每股盈利，例如跟前一年的轉(zhuǎn)變的百分比，年度增長率投資者回報在行業(yè)中排名滯后指標(biāo)

45、77七、戰(zhàn)略實施78戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略（什么） 運 營（如何） 戰(zhàn)略思考矩陣明確的戰(zhàn)略 不確定的戰(zhàn)略A B運營良好 運營良好明確的戰(zhàn)略 不確定的戰(zhàn)略C D運營不佳 運營不佳79戰(zhàn)略（什么） 運 營（如何） 戰(zhàn)略思考矩陣中位于A象限的公司 明確的戰(zhàn)略A 運營良好80戰(zhàn)略（什么） 運 營（如何） 戰(zhàn)略思考矩陣中位于B象限的公司 不確定的戰(zhàn)略B 運營良好81戰(zhàn)略（什么） 運 營（如何） 戰(zhàn)略思考矩陣中位于C象限的公司 明確的戰(zhàn)略C 運營不佳82戰(zhàn)略（什么） 運 營（如何） 戰(zhàn)略思考矩陣中位于D象限的公司 不確定的戰(zhàn)略D 運營不佳83企業(yè)的發(fā)展階段： 資本積累 市場競爭 知識經(jīng)濟戰(zhàn) 略：無/模糊 著手制定/粗，效仿 提煉/明確管 理：要素管理 品牌管理 知識管理 系統(tǒng)管理個性化經(jīng) 營：生產(chǎn)要素 產(chǎn)品經(jīng)營 資本經(jīng)營 水電 折舊 人員工資銷 售：坐銷 推銷 營銷（類似ISO9000質(zhì)量體系）技 術(shù)：自有自然 引進改進 創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新財 務(wù)：記帳 監(jiān)控 管理（理財） 權(quán)力大 預(yù)算的制定、審計、考核戰(zhàn)略對于企業(yè)運行的階段需求執(zhí)行