經(jīng)理人戰(zhàn)略修煉孫子兵法與競爭的學問

1、12/12經(jīng)理人六項戰(zhàn)略修煉：孫子兵法與競爭的學問作者：馬克麥克內(nèi)利導(dǎo)言大約在中國正處于戰(zhàn)國時期的公元前400年，齊國出現(xiàn)了一位將軍孫子。他為其君主贏得戰(zhàn)爭勝利的能力為他帶來了聲望和權(quán)力。 孫子為了將他在多年的戰(zhàn)爭中總結(jié)出的智慧傳給后人，寫了一本書，這確實是孫子兵法，它成了中國的一部有關(guān)戰(zhàn)略的經(jīng)典名著。 在中國，第一個皇帝秦始皇就研究過孫子兵法，他正是運用這些原則才在約公元前200年第一次統(tǒng)一了中國。21個世紀之后，毛澤東運用孫子兵法在1949年打敗了蔣介石和國民黨人，重新統(tǒng)一了中國。 孫子兵法大約于公元760年被引入日本，日本的將軍們專門快將它奉為至寶。三個最聞名的日本武士織田信長、豐臣秀吉

2、和德川家康都精通孫子兵法，正是這些思想使得他們把日本從一個封建割據(jù)的國家轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€統(tǒng)一的國家。 在西方，孫子兵法于1772年首次出現(xiàn)在歐洲。鑒于拿破侖對一切軍事事物都有的濃厚興趣和對中國文化的濃厚興趣，他專門可能讀過孫子兵法并受到該書的阻礙。 孫子兵法里討論的原則差不多在各個時期被成功地應(yīng)用在許多的戰(zhàn)役中。成吉思汗、羅馬帝國、第二次世界大戰(zhàn)中的許多重要戰(zhàn)役、諾曼底登陸、古巴導(dǎo)彈危機、蘇聯(lián)紅軍在斯大林格勒給德國第六集團軍以毀滅性的打擊、在沙漠風暴行動中施瓦茲科普夫?qū)④姡℉.Norman Schwartzkopf）在攻擊地點上對薩達姆侯賽因的愚弄等差不多上孫子兵法原則的成功運用。 現(xiàn)在，孫子兵法的

3、魅力早差不多超出了軍事領(lǐng)域而延伸到了工商業(yè)領(lǐng)域中，因為工商業(yè)的本質(zhì)確實是競爭，孫子的原則特不適合于這種競爭的商業(yè)環(huán)境。在美國和歐洲，孫子兵法在許多關(guān)于戰(zhàn)略、組織和競爭的書籍中被廣泛引用，其中的精彩字句被論述工商業(yè)問題的許多文章所摘錄。 許多的CEO們運用這些原則使他們的公司走向了繁榮。經(jīng)商和戰(zhàn)爭一樣，差不多上建立在士氣和裝備基礎(chǔ)之上的意志、活力和速度的競爭，都要高效率地、有效地使用稀缺資源，差不多上永恒的和不斷變化的，全球的許多工商業(yè)人士都發(fā)覺了孫子的教誨的價值。 遺憾的是，關(guān)于許多希望從孫子的戰(zhàn)略原則中得到真知灼見的人們來講，除了閱讀孫子兵法之外，沒有不的途徑；然而，要將孫子對軍事行動的闡述

4、直接應(yīng)用到當今的企業(yè)中來，卻并不是一個簡單的任務(wù)。孫子兵法是依照軍事主題來安排的，關(guān)于讀者來講，要跨越古代戰(zhàn)爭和當今商業(yè)世界之間的鴻溝并非易事。許多人在做過這種嘗試之后，發(fā)覺那個任務(wù)太容易令人知難而退了。因此，為了在現(xiàn)今商業(yè)世界和孫子的古代智慧之間提供一個更為直接的橋梁，我開始寫作這本書。 第一章 不戰(zhàn)而全勝占據(jù)但不毀壞市場隨著冷戰(zhàn)的結(jié)束，軍事競爭逐漸減少，與此形成鮮亮對比的是，國家之間、公司之間的經(jīng)濟競爭呈現(xiàn)出一派嶄新而更加激烈的景象。全球競爭差不多變得更加激烈，這使得各國領(lǐng)導(dǎo)人和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都明白，企業(yè)現(xiàn)在是“國之大事存亡之道”。 現(xiàn)在全球的企業(yè)為自身生存和繁榮而競爭不斷地發(fā)生著沖突。面對稀

5、缺而昂貴的資源和不斷變化的環(huán)境，競爭者不得不竭盡全力尋求哪怕極其微小的優(yōu)勢。與此同時，經(jīng)營者和治理人員不得不應(yīng)付涌向他們的來自市場調(diào)查和大眾傳媒的信息洪流；再加上咨詢顧問們吵吵嚷嚷地要與企業(yè)簽定咨詢合同他們試圖推銷的戰(zhàn)略講不清是真正具有真知灼見，依舊僅僅是最流行的治理時尚。其結(jié)果卻往往不是清晰，而是混亂；不是平靜，而是驚愕。這種情況，使得建立一種連貫的、富有內(nèi)聚力的戰(zhàn)略變得不是不可能，確實是特不困難。 為了解決那個問題，深入理解企業(yè)競爭、生存和繁榮的哲學就變得十分重要。這種哲學要有整體上的綜合性、全盤性，并要經(jīng)得住時刻的考驗。孫子兵法的戰(zhàn)略原則確實是那個哲學。 企業(yè)就像國家一樣，有其獨一無二的

6、歷史和一系列的資產(chǎn)。但如何來推斷一個企業(yè)是否成功呢？西方的觀點是，企業(yè)存在的首要目的是為了給股東提供投資回報。與此相反，亞洲的觀點是，企業(yè)存在首要目的是為了給企業(yè)的職員提供工作。盡管這兩種觀點不同，但兩者之間有一點是不變的，那確實是不管要達到哪種目標，企業(yè)都必須要生存和繁榮。因此，就像取得成功的國家一樣，成功的企業(yè)是那些在開始時可能規(guī)模專門小，但最終卻能夠達到長期的生存和繁榮的企業(yè)。 企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須是“以全爭于天下”占據(jù)你的市場。你必須要確定所要追求的市場，并致力于在這些市場中取得相對的市場優(yōu)勢地位。通過如此做，企業(yè)將能夠確保生存和繁榮。 對市場的支配能夠以各種形式出現(xiàn)。技術(shù)領(lǐng)先、品牌忠誠

7、或者成本領(lǐng)先是其中的部分標志。市場支配也能夠依照市場份額來考慮。那些在行業(yè)細分市場或整個行業(yè)占有要緊市場份額的公司更能夠?qū)π袠I(yè)產(chǎn)生阻礙，引導(dǎo)行業(yè)的變革，并建立優(yōu)越的競爭地位。這些公司強大的地位使得它們能夠制定行業(yè)標準并對運作范圍進行界定。能夠占有要緊市場份額的公司更有可能享有諸如較高的顧客忠誠度、較大的銷量、較好的規(guī)模經(jīng)濟和較強的分銷能力等等許多優(yōu)勢。另外，大量數(shù)據(jù)和研究表明，市場份額與盈利能力在許多產(chǎn)業(yè)中差不多上緊密聯(lián)系在一起的。這些優(yōu)勢還同樣能夠增加收益、降低單位成本，從而增加盈利能力。假如一個公司能夠適當?shù)剡_到相對支配市場，那么公司繁榮最終就會實現(xiàn)。 在美國，通用電氣公司的杰克韋爾奇要求

8、公司的經(jīng)營單位要么成為行業(yè)中第一名或第二名，要么就要被出售。微軟在個人計算機操作系統(tǒng)軟件市場中的支配地位，使得它能夠在過去的十年里讓其他計算機系統(tǒng)公司、軟件應(yīng)用公司和計算機硬件公司按照微軟的魔笛跳舞。微軟的CEO和要緊的戰(zhàn)略制定者比爾蓋茲對那個行業(yè)的阻礙如此有效，以致于任何公司假如不考慮微軟公司的反應(yīng)就幾乎無法采取行動。微軟和通用電氣公司都利用那個戰(zhàn)略取得了成功和繁榮。通用電氣公司，一個價值600億美元的公司，在1994年以60億美元的利潤成為美國最賺鈔票的公司。微軟也做得專門好，從1990年到1994年，它每年的銷售額增長47%，每年的利潤額增長是53%。 盡管市場份額和行業(yè)支配地位是你的最

9、終目標，但在追求過程中也不可盲目。 最好的政策是在達成勝利的時候，天下還能保持“完整”。從商業(yè)的意義上來講，這就意味著你在市場爭奪戰(zhàn)中不應(yīng)該破壞行業(yè)利潤。 下面是一些企業(yè)的經(jīng)營者自認為正在擊敗對手，但最后卻使自己也遭到了損壞的例子。 在1993年4月往常，菲利普莫利斯公司（Philip Morris）擁有“萬寶路”（Marlboro）那個在世界上有爭議的最賺鈔票的品牌。在1992年，僅在美國的市場上，萬寶路的銷售額就超過了1240億美元，萬寶路一個品牌的收入遠遠超過了象坎貝爾索普（Campbells soup）如此大規(guī)模的知名公司所有品牌的收入總和。從該品牌中獲得的利潤達數(shù)十億美元假如萬寶路是

10、一家獨立的公司，那么這么大的利潤額足以使它在財寶100強中名列前茅。 然而，由于一些打折銷售的香煙品牌的出現(xiàn)，萬寶路的市場份額逐漸下降。為了狠狠地打擊競爭對手并奪回市場份額，菲利普莫利斯公司的CEO同意將萬寶路香煙的價格每盒下降40美分，也確實是20%。那個戰(zhàn)略是以俄勒岡州一個市場的測試為基礎(chǔ)的，市場測試認為如此做能夠使萬寶路從打折銷售的品牌那兒奪回四個百分點的市場份額。然而，那個測試并沒有持續(xù)足夠長的時刻以便能追蹤競爭對手的反應(yīng)；也沒有能夠使萬寶路的市場銷售團隊認真考慮競爭對手會對如此的行動采取什么樣的反應(yīng)。 競爭對手最終決定如何行動專門快就一覽無余了。隨著行業(yè)內(nèi)的其他要緊競爭者的瘋狂降價，

11、不久就沒有人能夠賺到鈔票了。菲利普莫利斯公司自己減少了10億美元的利潤，而華爾街的反應(yīng)是，從萬寶路降價那天起，其市場價值大幅降低了134億美元。股票價格下降了23%，這是六年來股票在一天之內(nèi)下跌幅度最大的一次，也是菲利普莫利斯公司25年來第一次不能增加它的分紅。為了恢復(fù)盈利能力，菲利普莫利斯公司宣布它要裁掉14000名職員（將近職員總數(shù)的8%）同時關(guān)閉四十家工廠。最后，由于董事會里沒有人支持菲利普莫利斯公司CEO的裁減打算，他只能以辭職告終。就像你所看到的如此，向?qū)κ诌M攻的戰(zhàn)略僅僅建立在降價基礎(chǔ)上，是專門難從中獲益的。 航空業(yè)是另一個通過猛烈降價來奪取市場份額的例子。從其結(jié)果來看，從1989年

12、到1995年間，整個航空業(yè)的公司既沒有達到西方的成功標準，也沒有達到東方的成功標準他們既沒有提供利潤，也沒有提供工作職位。正如你所看到的，假如行動過后一無所獲，那么奪取“整個天下”對你毫無意義。 因此，戰(zhàn)略目標應(yīng)該不僅是在保持行業(yè)不受損害的基礎(chǔ)上取得市場支配地位，還要做到“不戰(zhàn)而勝”。 在商戰(zhàn)中，應(yīng)該尋求用最小的投資獲得最大的市場版圖，而不是通過無休止的商戰(zhàn)來摧毀你的競爭對手和你的公司。你可不能因為消滅了你的競爭對手而取得最后的勝利，而是要通過幸免商戰(zhàn)和有戰(zhàn)略的行動來達到相對地支配市場、保證公司的生存和繁榮。這種方法會使你擁有一個不受損害的完整行業(yè)，能夠使你的公司操縱一個健康的行業(yè)而不是傷痕累

13、累的行業(yè)。 有許多種方法能夠?qū)崿F(xiàn)“不戰(zhàn)而勝”。 第二章 避實擊虛：攻其不備避實擊虛。這是孫子兵法的核心理念，其他的原則差不多上遵循這一原則而產(chǎn)生的。正是那個原則使得施瓦茲科普夫?qū)④姷能婈犜诤硲?zhàn)爭中能夠在四天之內(nèi)打敗了伊拉克，而且?guī)缀鯖]有人員傷亡。 在商界，假如“不戰(zhàn)而全勝”是你的戰(zhàn)略目標，那么“避實擊虛”確實是達到那個目標的關(guān)鍵。通過集中你公司的資源來攻擊競爭對手的致命弱處，你就會獲得成功。 這條原則背后的道理特不簡單，攻擊競爭對手的弱處比攻擊對方的優(yōu)勢能更有效力、更有效率地利用你的資源。攻其劣勢能夠更好地利用你的有限資源，而攻其優(yōu)勢只會白費你的資源。攻其劣勢能夠縮短取得勝利的過程，而攻其優(yōu)

14、勢只會使那個過程變得更長。攻其劣勢能夠增加你勝利的價值，而攻其優(yōu)勢只會喪失這種價值。總而言之，避實擊虛能夠使資源消耗最少并在最短的時刻內(nèi)取得最大的回報，因而能使利潤最大化。 不幸的是，以硬碰硬往往是西方國家的許多公司最喜愛采納的競爭方法。這是因為，直接的方法差不多深深根植在西方國家的人們的思想意識里了，這體現(xiàn)在我們的傳講、我們的體育運動、以及有時候我們的軍事冒險行動上。兩個全副武裝的騎士，騎著戰(zhàn)馬飛速地沖向?qū)Ψ?，他們惟一的目標確實是要將長矛插入對方的心臟。這是一種在決斗中“站好，射擊”的方法，是一種“將球傳給后衛(wèi)，再帶至中場”的思想意識，是一種以毒攻毒的方法。這確實是正面進攻的理念，急躁、粗心

15、而又缺乏慎重的考慮。 讓我來給你舉一個企業(yè)的例子。從1990年開始，凱馬特（Kmart）花了三年的時刻設(shè)立了153家新的折扣商店，并對原有的800家商店進行了翻新，這是它斥資30億美元要與前景看好的沃爾瑪（Wal-Mart）進行較量的戰(zhàn)略。當時，沃爾瑪正從鄉(xiāng)村地區(qū)向凱馬特所在的市區(qū)擴張。作為回應(yīng)，凱馬特的CEO發(fā)起了針對沃爾瑪?shù)闹苯舆M攻，降低了數(shù)千種商品的價格以提高自己的競爭力。為了彌補其他商品的降價損失，凱馬特開始增加能夠帶來較高利潤的服裝的銷售。五年之后，那個付出巨大代價的直接進攻戰(zhàn)略被證明是不成功的。在執(zhí)行該戰(zhàn)略的最初三年里，凱馬特的新店每平方英尺的銷售額由167美元下降到了141美元。

16、凱馬特所購進的服裝要么積壓在庫，要么以清倉價甩賣。同時，由于沃爾瑪為了競爭也將價格降到了同樣水平，凱馬特也未能用低價格將顧客從沃爾瑪吸引過來。沃爾瑪?shù)囊晃唤?jīng)理如此講：“這特不簡單，在廉價方面沒有人能夠超過我們?！?這種直接的以硬碰硬的競爭傾向并不僅僅來自于我們的文化，還來自于一種危險的簡單推理，這種思路極具誘惑力，而且一直誤導(dǎo)著人們。那個推理過程是如此的：假如我們的競爭對手能夠通過作為最低成本的提供者或增加研發(fā)和營銷費用來取得成功，那么我們也能夠做到。我們只需要效仿競爭對手一些專門好的舉措，就能夠成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。那個邏輯稍作改變的含義是：假如我們的競爭對手能夠生產(chǎn)出一種專門好的棒棒糖（或是相

17、機、汽車等等），那么我們也能夠。這種競爭模仿戰(zhàn)略引導(dǎo)著許多公司的經(jīng)營者總是針對強大的競爭對手的優(yōu)勢來進攻。 AT&T確實是遵循如此一種邏輯來進入計算機市場的。AT&T的慘敗講明了以強對強競爭方法中的問題，既然它不具有制造性也不是建立在攻擊競爭對手劣勢基礎(chǔ)上的，就注定會使公司卷入一場消耗戰(zhàn)。消耗戰(zhàn)戰(zhàn)略背后的差不多理念是，你的資源要比競爭對手的資源能夠支撐更長的時刻。在實際中，這就意味著你的公司不僅要擁有足以超過競爭對手的資源，而且要具有將資源的消耗堅持到競爭對手認輸為止的意志。但通常的情況是，競爭對手都堅韌地拒絕認輸。 不管是在商業(yè)舞臺依舊在戰(zhàn)場上，消耗戰(zhàn)戰(zhàn)略和以強對強戰(zhàn)略的結(jié)果差不多上失敗，消

18、耗了寶貴的資源卻沒有收獲或收效甚微。在商業(yè)上，差不多生產(chǎn)出的商品最終被顧客退回或無法銷售，購買了你的商品的顧客無法中意，本來能夠制造新市場的新產(chǎn)品卻沒有資金支持，公司的財源枯竭。在短期內(nèi)，每一個小小的失誤仿佛都只是一個小挫折，假如執(zhí)迷不悟地嘗試這種戰(zhàn)略就會削弱了公司的實力，使競爭對手攫取更大的市場份額。 這確實是施樂公司（Xerox）在幾年前的寫照。 那么，作為一個戰(zhàn)略制定者如何才能成功呢？你必須“擊虛”。一種途徑確實是攻擊競爭對手價值鏈上最弱的部分。 假如你所處的市場由幾家大公司和許多小公司組成，而你的公司是市場上的要緊角色，有一種方法能夠取得成功。那確實是，不要試圖通過攻擊其他幾家大公司來

19、從他們手中奪取市場份額，相反，應(yīng)該一次一個地攻擊較弱的對手，如此，你能夠通過獲得新的顧客和獲得更大的市場份額來包圍要緊的對手，但又不與這些大公司發(fā)生直接沖突。這確實是沃爾瑪應(yīng)付西爾斯（Sears）、凱馬特和其他一些大零售商的方法。 用自己的優(yōu)勢攻擊競爭對手的弱勢，還能夠采納其他方法。 另一個虛弱之處會在組織邊界上產(chǎn)生。就像兩個作戰(zhàn)單位在邊界點上的協(xié)調(diào)可能會遇到苦惱一樣，兩個公司的協(xié)調(diào)或者公司內(nèi)部職能部門之間的協(xié)調(diào)也會發(fā)生同樣的問題。找到競爭對手的邊界，你就能夠取得優(yōu)勢。 關(guān)于你的攻擊的成功來講，進攻并不一定是物質(zhì)上的。攻擊也能夠在心理層面上進行，把進攻目標指向并集中于競爭對手的思想。 正如你所

20、看到的，使用“避實擊虛”的原則并不需要耗費多少資源。我差不多指出許多能夠?qū)嵤┕舻臐撛谖恢?，你必須確定哪個虛弱之處是你能夠最有效地實施進攻的。這需要在你所選擇的虛弱之處的易攻擊性和競爭對手因你的攻擊所受到的損害之間進行權(quán)衡。顯然，最好的“擊虛”之處應(yīng)該不僅是競爭對手極其容易受到攻擊之處，而且假如攻擊成功的話，會對對手造成重大損害之處。那個弱點就應(yīng)該是你重點突破的地點。 在集中力量向競爭對手發(fā)起進攻之前，你必須等待良機。你需要時刻來進行預(yù)備，在現(xiàn)有的市場細分下鞏固你的地位，建立自己的儲備。這些差不多上應(yīng)該做的。然而，要記住，你的公司并不能僅僅通過保住你的顧客而成長。它必須通過進攻來獵取市場份額和

21、利潤。 作為一個戰(zhàn)略家，你不僅需要確定競爭對手的劣勢以及攻擊之處之所在，而且在情況發(fā)生變化的時候，以個人堅韌的毅力來幸免進攻也是至關(guān)重要的。第三章計謀與先見之明：最大限度利用市場信息正如孫子所講，要戰(zhàn)勝對手實現(xiàn)目標，必須要有“先知”。 先知不是依照過去規(guī)劃以后，也不是簡單的趨勢分析。它是第一手的洞見和對對手的深刻了解：他的強勢、弱勢、打算和人員。 由于缺乏資金、缺乏興趣或是缺乏分析技術(shù)，企業(yè)所做的競爭分析往往只是對競爭情況進行的表層考慮。你將看到，你需要的競爭對手的所有數(shù)據(jù)都能夠從公開的資源中獲得。陰謀詭計沒有存在的必要。不管是什么緣故導(dǎo)致缺乏競爭對手的數(shù)據(jù)，設(shè)法獲得這些數(shù)據(jù)是十分必要的。有的

22、治理者滿足于提供給他的有關(guān)競爭的幾個事實，就讓治理人員自以為是地制定所謂有效的戰(zhàn)略，并預(yù)測競爭對手的反應(yīng)。然而，事實上你的治理團隊是在黑背地運作。滿足于如此簡單的分析確實是在埋下禍根。 企業(yè)經(jīng)常會去攻占不太熟悉的市場；在對新的競爭對手的優(yōu)勢、劣勢、能力等一無所知的情況下與之較量；與他們自以為“熟悉”的老對手開戰(zhàn)，但實際上卻不熟悉。這些企業(yè)不是在查找和試探過對手的劣勢后，再向其進攻；而是張惶失措、匆匆忙忙與一個接一個的競爭對手碰撞；有時能夠打擊到對手的弱勢，但更多的時候卻是與對手的強勢發(fā)生面對面的競爭。 要想贏得競爭，就必須了解競爭對手，了解自己的公司，了解自己的市場。 作為了解競爭態(tài)勢的起點，

23、應(yīng)該從差不多的情況開始，那確實是事實。競爭對手的財務(wù)狀況如何、職員人數(shù)多少、生產(chǎn)何種產(chǎn)品、產(chǎn)品有哪些市場？購買對手的產(chǎn)品并解剖它，弄清對手的制造成本。這些確實是事實它們給你提供了進行分析的基礎(chǔ)。然而要意識到僅有這些事實是不夠的。你必須進行深入分析，必須將這些事實與你獲得的能夠告訴你對手的戰(zhàn)略的信息結(jié)合起來。這些信息能夠從對手本身獲得，從諸如它的年報、季報、廣告、公告中獲悉。商業(yè)雜志和商業(yè)報刊也是信息的來源。 即使好的企業(yè)也會犯錯誤。 1994 年9月下旬， 惠普公司宣布實施“AS/sault”打算，這是一場針對IBM公司成功的AS/400中型計算機的市場營銷行動。它的目標是運用價格折扣的方法將

24、IBM的顧客吸引到惠普公司的 9000系列產(chǎn)品線上來。這次行動以在華爾街日報上的宣傳為開端，那個宣傳描繪惠普公司將要做的廣告，該廣告的內(nèi)容是一個預(yù)言家看著一臺AS/400講：“然而在那個地點我沒有看到清晰的以后”?；萜展镜膹V告試圖將AS/400講成是一個瀕臨消逝的產(chǎn)品，這是對 IBM 公司的那個極其重要的高利潤產(chǎn)品的直接攻擊。 假如這次攻擊早點實施的話, 惠普公司可能差不多消滅了它；當時 IBM 公司的治理團隊是另外一些人，同時AS/400的狀況也不行。 然而，惠普公司的經(jīng)營團隊沒有花時刻去了解現(xiàn)在由劉易斯郭士納（Louis Gerstner）所率領(lǐng)的IBM 公司的新治理團隊。自從郭士納于1

25、993年加入IBM公司以來，他的一個要緊的優(yōu)勢確實是使企業(yè)更加積極地面對競爭。惠普公司也沒有考慮到IBM最近對AS/400進行宣傳的新能力，這些宣傳差不多使它成為一個特不有吸引力的產(chǎn)品。 當惠普公司的直接攻擊來臨時，他們在華爾街日報上大肆宣揚，但IBM的反擊迅速而有力。IBM公司在隨后一周的華爾街日報上也做了一個廣告，廣告中宣稱惠普公司只是市場中的二流角色，為了取代市場的主導(dǎo)產(chǎn)品AS/400在做最后拼死一搏。廣告的標題是：“嘗試一下吧，惠普?！痹趶V告中，IBM公司還趁機將擁有AS/400和擁有HP 9000的好處作了一番比較。 結(jié)果如何樣呢？行業(yè)中許多觀看家認為，惠普公司搶走IBM的顧客的努力

26、即使有一點成功，但也專門有限。有人講：“最終總會有人和IBM競爭的。但假如惠普公司是IBM最強有力的競爭對手，而且只在一兩個行業(yè)中強大，那么IBM會一路歡笑，直到最后?！币粋€行業(yè)雜志注意到，“對惠普公司的行動進行審視后，我認為惠普公司對AS/400的觀念是錯誤的，這導(dǎo)致惠普公司對其9000系列產(chǎn)品的優(yōu)越性能的不公正的自信?！敝鞴芑萜展続S/sault行動的執(zhí)行官詹姆斯于 承認，惠普公司原本就沒抱希望將AS/400擠出市場。他同意“AS/400是中型機中最大的、最受歡迎的產(chǎn)品?！?在那個實例中，惠普公司犯了一個戰(zhàn)略錯誤：他們與最大的競爭對手進行正面較量，同時是特不公開的較量。他們之因此犯錯，是

27、由于他們沒有花時刻去了解對手產(chǎn)品的實力、對手治理團隊的思想、甚至沒有考慮對手可能做出的反應(yīng)。相反，在這場競爭中，惠普公司使IBM更加警醒到了惠普公司的威脅，增加了IBM優(yōu)先處理那個威脅的緊迫感。 那么，惠普公司應(yīng)該如何做呢？在這次直接攻擊之前的幾年中，惠普公司一直尋求AS/400最重要的商業(yè)伙伴的支持。這些企業(yè)向IBM提供支持AS/400運行的重要應(yīng)用軟件，這使得消費者只購買AS/400而不去購買其他計算機?；萜展静畈欢嘣O(shè)法同AS/400的十五家最大的合作伙伴中的11家建立了業(yè)務(wù)關(guān)系?；萜展緫?yīng)該默默地接著實行這種巧妙的、間接的方法，而不應(yīng)當和IBM正面較量。 為了獲勝，你必須將先知和計謀結(jié)

28、合起來。盡可能全面了解競爭對手的情況不僅包括競爭者的事實，還應(yīng)包括它的能力、文化和思想。要了解競爭對手對你的進攻的反應(yīng)。 了解你自己公司的工作細節(jié)。了解產(chǎn)品、工作流程和人員。了解你的強弱之處。清醒地認識到自己能夠做什么，而且同樣重要的是，不能做什么。 了解你將要與競爭對手進行競爭的“地形”。分清晰哪個市場利潤豐厚，哪個市場無利可圖，哪個市場能夠?qū)δ愕墓咀呦虺晒μ峁┲С?，哪個市場是不應(yīng)進入的白費資源之地。建立一個情報基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)來提供這些知識。 最后，使用計謀掩蓋自己的真實意圖，不讓競爭者明白。使競爭對手的經(jīng)營者對你的行動處于茫然無知之中。不要讓他們明白你的進攻時刻和地點。第四章 速度與備戰(zhàn)：以速

29、度戰(zhàn)勝對手在商戰(zhàn)中，如同在戰(zhàn)場上一樣，速度是其關(guān)鍵所在。商業(yè)競爭的真正本質(zhì)確實是“變化”，而且變化的步伐日益加快；慢就意味著滅亡。要在現(xiàn)在和今后的動蕩不安的商業(yè)環(huán)境中生存和進展，企業(yè)必須持久而快速的前進。為了成功地運用孫子兵法的原則，你的公司必須能夠抓住它所制造出來的機會。 執(zhí)行的速度是及其重要的，這有許多緣故：速度能夠代替資源；它能夠使你的競爭者受到?jīng)_擊和震驚；它對利用劣勢和機遇具有決定性作用；而且它使你形成一個沖力。西南航空公司的一個關(guān)注重點確實是速度和縮短周期，在1991年，相關(guān)于該行業(yè)平均花費1小時的時刻而言，其一架飛機降落后的調(diào)頭時刻僅為15分鐘。這使得西南航空公司飛機的飛行時刻（也

30、確實是賺鈔票時刻）每天有11個小時，而該行業(yè)其他公司只有8個小時，這也是西南航空公司在任何地點的成本都要比大的航空公司低29%到39%的緣故之一。 在1981年，當通用汽車公司發(fā)覺日本汽車廠商生產(chǎn)一臺微型車的成本要低幾千元時，他們認識到自己沒法依靠一種新型的微型車來取得領(lǐng)先地位。然而，在1982年6月，通用汽車公司認識到，他們必須做些完全不同的情況來和日本人競爭。生產(chǎn)新的微型車的討論又重新開始了，現(xiàn)在，美國國家航空及太空總署（NASA）的火箭項目在太空競爭中已能夠確保美國領(lǐng)先于蘇聯(lián)，NASA又開始了一個新項目，并將其命名為“土星”。 你可能明白，這場空間領(lǐng)域的角逐始于1957年蘇聯(lián)成功發(fā)射人造

31、衛(wèi)星，使得美國在技術(shù)上的自我優(yōu)越感受到震撼。事實上，蘇聯(lián)航天局第一個向外部空間發(fā)射人造衛(wèi)星，而且這顆衛(wèi)星比任何一顆美國打算送入軌道的衛(wèi)星重六倍以上這一事實使美國恐慌。作為回應(yīng)，美國作出了加倍的努力，在1961年10月，一個巨大的土星火箭升離發(fā)射塔。1964年1月，一個土星火箭將一顆重達10噸的衛(wèi)星送上了太空當時，這是送入軌道的最大的衛(wèi)星。結(jié)果，那個名為“土星”的火箭比自由女神像還高足以給阿波羅（Apollo）登月任務(wù)提供動力。 從美國意識到問題的存在到將土星火箭送上太空，美國人用了短短的4年時刻。人們或許認為通用汽車公司將新公司命名為土星也就意味著進展迅速。然而，從1981年通用汽車公司意識到

32、他們存在問題到1985年1月土星公司成立，一共是三年半的時刻。從那時起直到第一輛土星汽車在1990年末在田納西州的春山（Spring Hill）工廠的生產(chǎn)線下線，又過去了大約六年。九年半的時刻確信不是認識到問題、制定一個戰(zhàn)略決策并予以執(zhí)行的最佳時刻。假設(shè)通用汽車公司明白在微型車的競技場上該做什么，而花了這么久的時刻才把車生產(chǎn)出來，其要緊緣故是思想畏縮不前。而且，你必須承認，生產(chǎn)一輛微型車可不是像空間科學那么高深的東西。 他們沒能迅速行動的部分結(jié)果是，通用汽車公司在美國市場上載客車的市場份額從1980年的40%多降到了1990年不到30%，大部分源自于微型車的那部分細分市場。在二十世紀八十年代后

33、期和九十年代前期，通用汽車公司北美分部始終在虧損。 為了使進攻具備強大的沖力，必須強化成功，弱化失敗。你應(yīng)該使成功的產(chǎn)品得到更多的資源、減少在失敗產(chǎn)品上的投入，而不是增加在失敗產(chǎn)品上的投入。當你有所突破時，就要好好利用它。當你發(fā)覺競爭對手的產(chǎn)品線上有一個薄弱環(huán)節(jié)而你有個成功的產(chǎn)品時，要把你的資源傾注于它給予支援，保持這股沖力，并擊敗對手的反擊。 進一步來講，除非你差不多預(yù)備好在某個產(chǎn)品一旦成功時的增援力量，否則就不要發(fā)起任何進攻。假如你尚未預(yù)備好就進行攻擊，你就喪失了使對方震驚和獲得市場份額的機會，白費了資源，并給你的競爭對手機會來了解你的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。那么，什么緣故要發(fā)起你無法完成的情況呢？

34、關(guān)鍵是在你的競爭者做出反應(yīng)之前迅速行動，快速結(jié)束戰(zhàn)斗。利用速度來使對方震驚，能夠彌補資源的不足，抓住轉(zhuǎn)瞬而逝的機遇，制造沖力。 為了快速行動，你必須迅速收集和分析信息，迅速做出決策，然后快速行動。你必須縮減所有執(zhí)行循環(huán)周期產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、運輸和客戶服務(wù)的周期。 作為迅捷行動的基礎(chǔ)，預(yù)備是必要的。首先制定打算，然后快速行動。開發(fā)可能的“情景”，然后進行模擬潛在競爭者反應(yīng)的“作戰(zhàn)演習”。為競爭性行動和轉(zhuǎn)瞬即逝的機會事先做好預(yù)備。 不要陷于消耗戰(zhàn)。打算你的行動，使其盡快完成。在你的競爭對手能夠反應(yīng)過來之前快速達到目標。假如做不到，你就不得不耗盡和喪失你擁有的資源，或增加賭注，這都將迫使你投入比原打算

35、更多的資源。 第五章 塑造對手：運用戰(zhàn)略掌握競爭要想擊敗競爭者，你首先必須使對手順從你的戰(zhàn)略、你的規(guī)則、你的期望。你必須把握優(yōu)勢并使你的競爭對手在你所選擇的時刻和地點與你相遇。以這種方式操縱競爭確實是孫子所講的“形”。 為了攻擊你的競爭對手的首席執(zhí)行官的思想和意志，你必須采納直接的力量（正）和間接的力量（奇）。當你僅從正面攻擊競爭對手的時候，你只能從物質(zhì)上和思想上加強來自于對方的抵抗。你進攻的是對手所預(yù)料到的地點。這并無令人震驚的因素，因此競爭對手神志清醒，對你的進攻也做好了預(yù)備。你沒法在這種情形下獲得成功。 因此，為了戰(zhàn)勝對手，將直接進攻和間接進攻混合使用是必要的。直接進攻是競爭對手所能夠預(yù)

36、料到的，這使得它的治理團隊將注意力集中于錯誤的地點；然后，間接的進攻開始實施，這使他們震驚并使他們陷入驚慌失措的狀態(tài)。當他們驚慌失措的時候，就無法有效地做出反應(yīng)，使你能利用這種狀況達到全面的勝利。 要塑造競爭對手，你還必須占據(jù)市場中的戰(zhàn)略位置，利用技術(shù)、關(guān)鍵用戶、以及分銷渠道阻止競爭者接近要緊市場。 塑造競爭對手還需要采取戰(zhàn)略行動并傳遞誘使競爭對手犯戰(zhàn)略錯誤的市場信號要么使他們進入毫無利潤的市場，要么使他們從你期望的目標市場離開。 你還必須了解聯(lián)盟的本質(zhì)、如何形成聯(lián)盟并使之得以維護，以及如何對待你的競爭者。聯(lián)盟能夠使你增加資源，同時減少競爭對手的資源。適當?shù)剡\用聯(lián)盟，就限制了對手可能的行動和選

37、擇余地。 要塑造你的競爭者，你的戰(zhàn)略必須利用直接的和間接的方法，正確利用同盟，限制你的競爭對手的行動，利用它們高級治理人員的情緒。你還必須確保不讓你的公司被塑造。 通過混合使用直接和間接的方法，你能夠誤導(dǎo)競爭對手治理者的注意力，使他們感到震驚，使他們驚慌失措，然后利用你的優(yōu)勢。你必須特不具有制造力，盡可能地出其不意。 通過抓住關(guān)鍵市場、顧客、專利或用誘餌引誘競爭對手，你就能限制他的行動，使他們適合你的需要。這些行動，假如適當?shù)剡M行，能夠阻礙競爭對手高級治理人員的情緒，把他們引入犯錯誤的境地。 通過恰當?shù)乩猛?，你能夠在削弱對手力量的同時增加自己的力量。你必須離間競爭對手的聯(lián)盟，或使它失靈，把

38、它們的同盟爭取到你的陣營，選擇正確的同盟，并保持這些同盟。幸免進攻有著強大、難以打破的同盟的競爭對手。利用糟糕的聯(lián)盟去與強大的聯(lián)盟作戰(zhàn)，絕對是一種蠢行。 在塑造競爭對手時，還需要考慮的情況是給你的競爭對手留出最容易退出市場的途徑，以幸免它同你展開戰(zhàn)斗。 為確保成功，你必須幸免被塑造。你絕不能用同一個戰(zhàn)術(shù)太長的時刻。你必須幸免讓你的戰(zhàn)略變得日常化和模式化。 第六章以特質(zhì)為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)能力：動蕩時代的有效領(lǐng)導(dǎo)不要不記得，領(lǐng)導(dǎo)者對組織中發(fā)生的每一件情況都負有責任。假如出現(xiàn)了問題，你必須首先自省，看一看你是不是有什么情況做得不對；然后，看看那些向你報告的人；再然后，要觀看一下整個治理鏈。最后要檢查的地點

39、，才是考慮產(chǎn)生這些問題的全然緣故是否在于雇員，因為任何組織的優(yōu)點和弱點差不多上從上至下產(chǎn)生的。 在過去的幾十年里，有大量的有關(guān)治理方法、手段和技巧的著述，教導(dǎo)讀者如何通過操縱他人來達到自己的目的。然而，專門少有關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)方面的論述，這才是領(lǐng)導(dǎo)才能的真正基礎(chǔ)。孫子兵法認識到，一個人要想恰當?shù)貙嵤╊I(lǐng)導(dǎo)和公布命令，就必須擁有某種特定的性格特點和品德。 在企業(yè)經(jīng)營中有專門多未知因素。因此，智慧是專門重要的，它能使一個領(lǐng)導(dǎo)者清晰地明辯出制訂戰(zhàn)略所必需的公司的優(yōu)勢、劣勢以及機會。勇氣也是專門重要的，因為假如缺乏勇氣，領(lǐng)導(dǎo)者就無法在時機需要時，將智慧和大膽的行動結(jié)合起來獵取優(yōu)勢。老實和仁慈也同樣重要，因為

40、在本質(zhì)上，領(lǐng)導(dǎo)一個團隊、部門、分支機構(gòu)或者公司都意味著通過其他人來達到成功。紀律也是必須的，因為沒有紀律就無法確保戰(zhàn)略能成功地執(zhí)行。所有這些特質(zhì)差不多上一種強有力的、積極的、充分進展的性格的表現(xiàn)。 你必須以身作則。了解你的職員并像分享他們的歡樂一樣來分擔他們的痛苦。講了什么是重要的就要貫徹執(zhí)行。證明你的領(lǐng)導(dǎo)水平、顯示你的特質(zhì)的最好途徑是用行動樹立起榜樣，而不是用言語來表明你的特質(zhì)。以榜樣的力量進行領(lǐng)導(dǎo)，意味著你要緊不是通過言語而是通過行動來進行領(lǐng)導(dǎo)。遠見卓識、使命感和日常的交流當然特不重要，但必須有與之相符合的行動使之得到遵從和支持才有意義。沒有什么能比你的行動更能向雇員傳遞你的更真實、更清晰

41、的信息。 要將戰(zhàn)略有效地傳達給職員，以使職員深刻理解你的戰(zhàn)略意圖，如此，即使你不在的時候，他們也能有效地實施戰(zhàn)略。為了關(guān)心他們執(zhí)行，你必須清晰明白地安排任務(wù)，然后選擇正確的人去執(zhí)行這些任務(wù)。有限制地給予他們權(quán)力，那樣他們就會依據(jù)形勢做出反應(yīng)。一旦你了解了你的職員，你就會找到激勵他們的最好的方法并對每個人量才使用。 最后，培養(yǎng)你自己的特質(zhì)。要廣泛閱讀、涉獵各種題目，學會傾聽不人的意見并尋求忠告，為增長你的智慧花時刻來進行考慮。要認識到有勇氣不僅意味著敢于承擔風險，而且意味著你有勇氣做倫理上正確的情況。對待下屬一定要真誠和仁慈，當你必須執(zhí)行紀律時，方法一定要一致和公平。第七章運用競爭藝術(shù)于實踐本章

42、通過提供一個你能夠運用于你的公司中的程序，來關(guān)心你將競爭藝術(shù)運用于實踐。這一程序，即“商戰(zhàn)藝術(shù)之道”有六個步驟，本質(zhì)上是源于我們在前面討論過的的六項原則。 1.不戰(zhàn)而全勝： 排列優(yōu)先市場并確定要緊競爭對手 要想不戰(zhàn)而全勝，你必須首先決定你想在哪個市場上取得勝利，以及要在這些市場上取勝你必須擊敗哪些對手。因此，在這一步，你必須首先給你的市場列出優(yōu)先順序，然后在這些市場上選擇一個競爭對手，在它身上集中你的行動。 2.避實擊虛： 向競爭對手的劣勢發(fā)動進攻 一旦你選擇了一個集中進攻的競爭對手，你必須了解這家公司的優(yōu)勢和劣勢，以及你自己公司的優(yōu)勢和劣勢。按照給對手造成混亂的嚴峻程度，來權(quán)衡其各個劣勢的重

43、要性（假如你的攻擊能夠成功，就能使對手驚慌失措），并給這些劣勢列出順序。選出四個最致命的劣勢并針對每一個劣勢制訂兩到三個能夠成功地實施的進攻方案。 3.計謀和先知： 運用戰(zhàn)斗演習和打算來使對手震驚 現(xiàn)在，運用你對競爭對手的了解對每一個攻擊進行戰(zhàn)斗演習，演示出每一可能發(fā)生的行動和對方相應(yīng)的反擊。預(yù)測你的競爭對手在反擊中將如何利用它的優(yōu)勢是特不重要的。當你演練你的進攻時，要想出你如何能通過欺騙性的行動來掩飾你的攻擊，達到使你的競爭對手感到震驚的目的。 4.塑造你的競爭對手： 整合最有效的攻擊來給競爭對手造成混亂 這確實是要選擇競爭對手的一到兩個關(guān)鍵劣勢并加以利用。你所進行的戰(zhàn)斗演習能夠提供給你如何

44、去做的指導(dǎo)，同時能關(guān)心你決定利用哪套進攻以及它們?nèi)绾握喜拍軐δ愕母偁帉κ衷斐勺畲蟮臎_擊。這就形成了你的戰(zhàn)略。 5.速度和預(yù)備： 預(yù)備好進攻并執(zhí)行 確定為成功地執(zhí)行你的一套整合的進攻即你的戰(zhàn)略所需的預(yù)備工作。然后，迅速地以巨大的震撼力實施你的進攻。 6.領(lǐng)導(dǎo)能力： 強化成功，弱化失敗 以果斷的行動支持你的戰(zhàn)略，迅速決定哪種進攻要接著、哪種要停止。要堅決果斷地強化成功并弱化失敗。 這些確實是戰(zhàn)略程序中的差不多步驟。盡管沒有明顯的“秘訣”能讓你取得戰(zhàn)略成功，但那個程序提供給你一個組織你的戰(zhàn)略知識和制造力的框架。最后，在考慮競爭對手和制定戰(zhàn)略方面的知識和制造力會最終決定你的成功。 還有一點：我相信公

45、司戰(zhàn)略打算失敗的一個要緊緣故是不必要的復(fù)雜。在努力考慮每一個細節(jié)并以不同的角度看待市場時，打算者就會喪失高瞻遠矚的能力，參與制定戰(zhàn)略打算的人就會感到受挫。因此，我的目標是盡可能地保持程序的簡單。同樣，在你運用這一程序時，我會促使你在制定戰(zhàn)略時為簡單化而努力；細節(jié)能夠以后再考慮。 企業(yè)戰(zhàn)略在近幾年中是一個被廣泛討論的題目，專門多公司也投入了大量資金來雇用治理咨詢專家、建立戰(zhàn)略打算機構(gòu)、并研究公司的遠景、使命、目標，以及最終的戰(zhàn)略?？紤]到投入了巨大的資金，有時卻收效甚微，專門多高級治理人員開始質(zhì)疑對戰(zhàn)略打算的投入的回報是否真實。最起碼的問題確實是：“既然我的環(huán)境變化如此劇烈和迅速，我還應(yīng)該把時刻花

46、費在戰(zhàn)略之上嗎，依舊應(yīng)該只把精力放在提高我的戰(zhàn)術(shù)和運作上？世界變化得如此迅速，戰(zhàn)略的概念是否差不多過時，不再可能制定戰(zhàn)略或不值得制定戰(zhàn)略？” 我的回答是，戰(zhàn)略并沒有遺棄我們，是我們遺棄了戰(zhàn)略。在匆忙地向最新的治理潮流投資時，公司忽視了通過時刻考驗的戰(zhàn)略原則。他們把資金投向各類項目中，運行一年就放棄了它們，然后轉(zhuǎn)向下一個項目，尋求快速的見效，喪失了對長遠的關(guān)注。 當企業(yè)競爭日趨激烈，新的技術(shù)在不斷改變著市場格局的時候，企業(yè)和企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)差不多上沒有改變。盡管新的產(chǎn)品和服務(wù)每天都在涌現(xiàn)，成功的關(guān)鍵仍然涉及到向顧客提供獨特的和優(yōu)越的價值，給他們從不處無法獲得的東西。不斷改善運營對公司的生存至關(guān)重要

47、，利潤和投資回報的最大化是通過投入最少的資源來獲得最高的收入實現(xiàn)的。要達到這一目的，就需要關(guān)注于戰(zhàn)略，因為放棄戰(zhàn)略僅關(guān)注優(yōu)秀的運營和戰(zhàn)術(shù)就會帶來災(zāi)難。偏愛運營忽視戰(zhàn)略正是德國輸?shù)魞纱问澜绱髴?zhàn)的全然緣故。 德國因偏執(zhí)而產(chǎn)生的盲目性和有意識地不在外交方面作出努力來打破同盟國陣營，使得形勢對其不利，德國進入第一次世界大戰(zhàn)時的戰(zhàn)略有兩個要緊缺陷。第一個缺陷是它在東面摧毀俄國之前，從西面只想依靠一次單獨的決定性戰(zhàn)役打敗法國和英國。他們沒有制定戰(zhàn)略或應(yīng)急打算來考慮假如在這次決定性戰(zhàn)役中未能取得勝利該如何辦。 德國將軍們的第二個戰(zhàn)略失誤是忽視了他們贏得這次決定性戰(zhàn)役所需的資源短缺。之前的戰(zhàn)斗演習差不多分析出

48、德國軍隊需要13個軍團才能在對盟軍左翼進行的決定性進攻時取得勝利。然而，德軍實際上只有5個軍團。德國軍官的完美戰(zhàn)略打算完全建立在并不存在的士兵身上！ 德軍在“決定性戰(zhàn)役”失敗之后，戰(zhàn)爭拖延了下去，他們把注意力轉(zhuǎn)向了運作上的優(yōu)秀，對風暴騎兵的概念進行了壓縮。實際上，魯?shù)堑婪驅(qū)④姷聡婈牭目傊笓]在總指揮部中禁止了“戰(zhàn)略”的提法，只同意他的下屬討論和使用“戰(zhàn)術(shù)”那個詞。最終，優(yōu)秀的戰(zhàn)術(shù)實施并未得到有利的戰(zhàn)略結(jié)果。 第二次世界大戰(zhàn)中德國又一次使優(yōu)秀的運作超越了戰(zhàn)略。在他們用最先進的武器重新武裝德國軍隊時，它的軍事指揮人員關(guān)注于戰(zhàn)術(shù)，而非戰(zhàn)略所需。結(jié)果，他們沒有選擇適當?shù)牟筷爜磉_到德國的政治目的，他們沒

49、有在海軍、陸軍、空軍之間進行武器選擇的配合，他們迅速組建的德國軍事力量可能會使一度支持德國的國家變成它的敵人（如英國）。 其次，盡管德國的要緊政治目的是在東方建立生存空間，德國的外交政策在保持西方大國不介入戰(zhàn)爭來反對它這一點上失敗了。戰(zhàn)爭一開始，德國空軍就無法打敗英國，因為它的飛機不是為那個任務(wù)而設(shè)計的。由于達不到消滅英國的目標，德國轉(zhuǎn)而向蘇聯(lián)發(fā)動了進攻，迫使德國在缺乏資源的情況下在兩邊的戰(zhàn)場同時作戰(zhàn)。最后的蠢行是德國在珍寶港事件發(fā)生后選擇向美國宣戰(zhàn)，魯莽的行動增加了反對它的結(jié)盟的敵人數(shù)量。 最后，德國軍隊的優(yōu)秀的運作和戰(zhàn)術(shù)，被德國國防軍的裝甲部隊、德國空軍的噴氣式戰(zhàn)斗機和火箭炮、德國海軍的技術(shù)先進的潛水艇的高超技藝所證明，但這些對勝利來講差不多上不夠的。它只是延長了戰(zhàn)爭的時刻，增加了要由所有人承擔的軀體和精神上的破壞。 不幸的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在犯同樣的錯誤，制定他們?nèi)狈Y源來完成的打算，關(guān)注于過程的進展而不詢問過程本身是否需要，忽視了戰(zhàn)略而著眼于每天的企業(yè)危機。 從中應(yīng)學到的教訓是，不管是戰(zhàn)略依舊戰(zhàn)術(shù)的優(yōu)秀本身差不多上不夠的，兩者必須相互配合才能獲得決定性勝利。假如你有一個正確的戰(zhàn)略但卻執(zhí)行得專門糟，你的公司可不能盈利；同樣，假如你優(yōu)秀地執(zhí)行了一個糟糕的戰(zhàn)略，你的公司