《銷售經(jīng)理》第三章：銷售經(jīng)理的技能(下)

1、.：.；第三章：銷售經(jīng)理的技藝下深圳市麥肯特企業(yè)顧問， 2001-08-21， 作者: HYPERLINK emkt/cgi-bin/author.cgi?author=%CE%E2%BA%E9%B8%D5 吳洪剛， 訪問人數(shù): 43813目錄非言語溝通(1) HYPERLINK emkt/cgi-bin/article.cgi?ID=5195&page=2 非言語溝通(2) HYPERLINK emkt/cgi-bin/article.cgi?ID=5195&page=3 非言語溝通(3) HYPERLINK emkt/cgi-bin/article.cgi?ID=5195&page=4 談

2、判戰(zhàn)略(1) HYPERLINK emkt/cgi-bin/article.cgi?ID=5195&page=5 談判戰(zhàn)略(2) HYPERLINK emkt/cgi-bin/article.cgi?ID=5195&page=6 談判戰(zhàn)略(3) HYPERLINK emkt/cgi-bin/article.cgi?ID=5195&page=7 談判戰(zhàn)略(4) HYPERLINK emkt/cgi-bin/article.cgi?ID=5195&page=8 管理下屬(1) HYPERLINK emkt/cgi-bin/article.cgi?ID=5195&page=9 管理下屬(2) HYP

3、ERLINK emkt/cgi-bin/article.cgi?ID=5195&page=10 管理下屬(3) HYPERLINK emkt/cgi-bin/article.cgi?ID=5195&page=11 管理下屬(4)非言語溝通美國傳播學(xué)家艾伯特梅拉比安曾提出一個公式： 信息的全部表達=7%語調(diào)+38%聲音+55%表情 我們把聲音和表情都作為非言語交往的符號，那么人際交往和銷售過程中信息溝通就只需7%是由言語進展的。 1目光 目光接觸，是人際間最能傳神的非言語交往。“眉目傳情、“暗送秋波等成語籠統(tǒng)闡明了目光在人們情感的交流中的重要作用。 在銷售活動中，聽者應(yīng)看著對方，表示關(guān)注；而講話

4、者不宜再迎視對方的目光，除非兩人關(guān)系已親密到了可直接“以目傳情。講話者說完最后一句話時，才將目光移到對方的眼睛。這是在表示一種訊問“他以為我的話對嗎？或者暗示對方“如今該論到他講了。 在人們交往和銷售過程中，彼此之間的凝視還因人的位置和自信而異。推銷學(xué)家在一次實驗中，讓兩個互不相識的女大學(xué)生共同討論問題，預(yù)先對其中一個說，她的交談對象是個研討生，同時卻告知另一個人說，她的交談對象是個高考多次落第的中學(xué)生。察看結(jié)果，自以為自已位置高的女學(xué)生，在聽和說的過程都充溢自信地不住地凝視對方，而自以為位置低的女學(xué)生說話就很少凝視對方。在日常生活中能察看到，往往自動者更多地凝視對方，而被動者較少迎視對方的目

5、光。 2穿著 在談判桌上，人的穿著也在傳播信息與對方溝通。意大利影星索菲亞羅蘭說：“他的衣服往往闡明他是哪一類型，它代表他的個性，一個與他會面的人往往自覺地根據(jù)他的穿著來判別他的為人。 穿著本身是不會說話的，但人們常在特定的情境中以穿某種穿著來表達心中的思想和建議要求。在銷售交往中，人們總是恰當(dāng)?shù)剡x擇與環(huán)境、場所和對手相稱的服裝穿著。談判桌上，可以說穿著是銷售者“自我籠統(tǒng)的延伸擴展。同樣一個人，穿著裝扮不同，給人留下的印象也完全不同，對交往對象也會產(chǎn)生不同的影響。 美國有位營銷專家做過一個實驗，他本人以不同的裝扮出如今同一地點。當(dāng)他身穿西服以紳士容貌出現(xiàn)時，無論是向他問路或問時間的人，大多彬彬

6、有禮，而且本身看來根本上是紳士階層的人；當(dāng)他裝扮成無業(yè)游民時，接近他的多半是漂泊漢，或是來找火借煙的。 3體勢 達芬奇曾說過，精神應(yīng)該經(jīng)過姿態(tài)和四肢的運動來表現(xiàn)。同樣，銷售與人際往中，人們的一舉一動，都能表達特定的態(tài)度，表達特定的涵義。 銷售人員的體勢會流顯露他的態(tài)度。身體各部分肌肉假設(shè)繃得緊緊的，能夠是由于內(nèi)心緊張、拘謹，在與位置高于本人的人交往中常會如此。推銷專家以為，身體的放松是一種信息傳播行為。向后傾斜15度以上是極其放松。人的思想感情會從體勢中反映出來，略微傾向于對方 ，表示熱情和興趣；悄然起身，表示謙恭有禮；身體后仰，顯得假設(shè)無其事和輕慢；側(cè)轉(zhuǎn)身子，表示嫌惡和輕蔑；背朝人家，表示不

7、屑理睬；拂袖離去，那么是回絕交往的表示。 我國傳統(tǒng)是很注重在交往中的姿態(tài)，以為這是一個人能否有教養(yǎng)的表現(xiàn)，因此素有大丈夫要“站如松，坐如鐘，行如風(fēng)之說。在日本，百貨商場對職員的鞠躬彎腰還有詳細的規(guī)范：歡迎顧客時鞠躬30度，陪顧客選購商品時鞠躬45度，對離去的顧客鞠躬45度。 假設(shè)他在銷售過程中想給對方一個良好的第一印象，那么他首先應(yīng)該注重與對方見面的姿態(tài)表現(xiàn)，假設(shè)他和人見面時耷著腦袋、無精打采，對方就會猜測也許本人不受歡迎；假設(shè)他不正視對方、左顧右盼，對方就能夠疑心他能否有銷售誠意。 4腔調(diào) 有一次，意大利著名悲劇影星羅西應(yīng)邀參與一個歡迎外賓的宴會。席間，許多客人要求他扮演一段悲劇，于是他意圖

8、大利語念了一段“臺詞，雖然客人聽不懂他的“臺詞內(nèi)容，然而他那動情的腔調(diào)和表情，凄涼悲愴，不由使大家流下同情的淚水?？梢晃灰獯罄藚s忍俊不由，跑出會場大笑不止。原來，這位悲劇明星念的根本不是什么臺詞，而是宴席上的菜單。 恰當(dāng)?shù)淖匀坏剡\用腔調(diào)，是順利交往和銷售勝利的條件。普通情況下，柔和的腔調(diào)表示坦率和友善，在激動時自然會有顫抖，表示同情時略為低沉。不論說什么樣話，陰陽怪氣的，就顯得冷嘲熱諷；用鼻音哼聲往往表現(xiàn)傲慢、冷漠、惱怒和輕視，是缺乏誠意的，會引起人不快。 5禮物 禮物的真正價值是不能以經(jīng)濟價值衡量的，其價值在于溝通了們之間的友好情意。原始部落的禮品交換風(fēng)俗的首要目的是品德，是為了在雙方之間

9、產(chǎn)生一種友好確實良感情。同時，人們經(jīng)過禮品的交換，同其他部落氏族堅持 著社會交往。當(dāng)他生日時送他一束鮮花，他會感到很高興，與其說是花的清香，不如說是鮮花所帶來的祝愿和友誼的溫馨使他沉醉，而本人買來的鮮花就不會引起民如此愉悅的感受。 在銷售過程中，贈送禮物是免不了的，向?qū)Ψ劫浰托⌒〉亩Y物，可增添友誼，有利于穩(wěn)定彼此的買賣關(guān)系。那么大約多少錢的東西才好呢？在大多數(shù)場所，不一定是貴重的禮物會使受禮者高興。相反，能夠由于過于貴重，反而使受禮者覺得過意不去，倒不如送點富于感情的禮物，更會使銷售對象悵然接受。 6時間 在一些重要的場所，重要人物往往姍姍來遲，等待眾人迎接，這才顯得身份尊貴。然而，以遲到來抬

10、高身份，畢竟不是一種公平的交往，這常會引起對方的不滿而影響彼此之間的協(xié)作與交往。 赴會一定要準(zhǔn)時，假設(shè)對方約他7時見面，他準(zhǔn)時或提早片刻到達，表達交往的誠意。假設(shè)他8點鐘才到，雖然他口頭上表示負疚，也必然會使對方不悅，對方會以為他不尊重他，而無形之中為銷售設(shè)下妨礙 。 文化背景不同，社會位置不同的人的時間觀念也有所不同。如德國人講究準(zhǔn)時、守時；假設(shè)應(yīng)邀參與法國人的約會千萬別提早到達，否那么他會覺察此時只需他一個人到場。有位駐非洲某國的美國外交官應(yīng)約準(zhǔn)時前往該國外交部，過了10分鐘毫無動靜，他要求秘書再次通報，又過了半個小時仍沒人理睬他，這位外交官以為是有意怠慢和侮辱他，一怒之下拂袖而去。后來他

11、才知道問題出在該國人的時間觀念與美國人不同，并非有意漠視這位美國外交官。 7淺笑 “相逢一笑泯恩仇，可見笑的力量。英國出版的中指出：“訪問日本的外國人必需懂得，日本人即使遭到他的指摘時，他仍會向他淺笑，這并不闡明他們無羞恥感，他們的想法是用淺笑來使本來已很不愉快的事，略微變得愉快一些。甚至，當(dāng)日本人家中有人去世，他向他表示慰勞，他也會淺笑著向他道謝，這當(dāng)然不是說日本人毫無心肝，親人去世竟然不會哭，而是他們覺得不能由于個人的苦楚使他人感到煩惱。 然而在國際上，日本就沒有這樣的風(fēng)度了，1941年12月，當(dāng)美國人員看到日本特使?jié)M臉淺笑的終了談判時，做夢也不會想到日本人會偷襲珍珠港。 淺笑高興，它帶來

12、的高興也發(fā)明高興，在銷售過程中，悄然笑一笑，雙方都從發(fā)自內(nèi)心的淺笑中獲得這樣的信息：“我是他的朋友，淺笑雖然無聲，但是它說出了如下許多意思：高興、歡悅、贊同、尊崇。作為一名勝利的銷售員，請他時時處處把“笑意寫在臉上。 談判戰(zhàn)略1防止?fàn)幷?談判人員在開談以前，要明確本人的談判意圖，在思想上進展必要的預(yù)備。然而，談判雙方為了謀求各自的利益，必需求在一些問題上發(fā)生分歧。分歧出現(xiàn)后，要防止感情用事，堅持冷靜，盡能夠地防止?fàn)幷?。由于，爭論不僅與事無補，而只能使事情變得更糟。最好的方法是采取以下態(tài)度，進展協(xié)商。 冷靜地傾聽對方的意見。 在談判中，聽往往比講更重要。它不僅表現(xiàn)了談判者的素質(zhì)和涵養(yǎng)，也表現(xiàn)出對

13、對方的尊重。多聽少說可以把握資料，了解對方的動機，預(yù)測對方的行動意向。談判的關(guān)鍵在于掌握對方的動機，調(diào)整本人的行為。在傾聽過程中，即使對方講出他不愿聽的話，或?qū)λ讲焕脑?，也不要立刻打斷對方或者反駁。由于真正博得優(yōu)勢，獲得勝利的方法快不是爭論。反駁時偶爾獲得優(yōu)越感，卻永遠得不到對方的好感。所以，最好的方法是讓對方陳說終了之后，先表示贊同對方的意見，成認本人在某些方面的忽略，然后提出對對方的意見進展重新討論。這樣，在重新討論時，雙方就會心平氣和地進展。從而使談判達成雙方都比較稱心的結(jié)果。比如，在談判價錢問題時，當(dāng)甲方提出：“他方的產(chǎn)品價錢太高，不剎價無法達成協(xié)議。這時乙方最好的方法不是立刻討價

14、討價，而是非曲表示歉意，對對方說：“我們也以為產(chǎn)品價錢訂得太高了些，但由于它本錢高，所以，報價時只思索了本人的消費本錢和盈利目的，忽視了他們的接受才干，這是我們的忽略。對此，我們表示歉意。大家誰也不會為了虧本來談判。因此，我們情愿就價錢問題專門進展磋商。這樣一來。對方就不會覺得他是為了掏他的腰包，而是真誠地為了繼續(xù)協(xié)作。在重新討論價錢時就顯得非常寬容和大度。 婉轉(zhuǎn)提出不同的意見。 在談判中，當(dāng)他不贊同對方意見時切忌直接提出本人的意見。這樣做會使對方在心思上產(chǎn)生抵觸心情，反而促使他千方百計地來維護本人的觀念。假設(shè)要提不同的意見，最好的方法是先贊同對方的意見，然后再作探求的提議。 分歧產(chǎn)生之后談判

15、無法進展，應(yīng)馬上休會。 假設(shè)在洽談中，某個問題成了絆腳石，使談判無法順利進展。這時，聰明的方法是在雙方對立起來之前，馬上休會。假設(shè)繼續(xù)下去，雙方為了捍衛(wèi)本人的原那么 和利益，就會各特已見，使談判墮入僵局。休會的戰(zhàn)略為那種固執(zhí)型談判者提供了請示上級的時機，同時，也為本人發(fā)明了養(yǎng)精蓄銳的時機 。 談判實際證明，休會戰(zhàn)略不僅可以防止出現(xiàn)僵持的局面和爭論發(fā)生。而且可以使雙方堅持冷靜，調(diào)整思緒，平心靜氣地思索雙方的意見，到達順利處理問題的目的。“休會是國內(nèi)外談判人員經(jīng)常采用的根本戰(zhàn)略。 2避實就虛 避實就虛指為到達某種目的的需求，有認識地將洽談的議題引導(dǎo)到無關(guān)緊要的問題上，轉(zhuǎn)移對方的留意力，以務(wù)虛現(xiàn)本人

16、的談判目的。詳細做法是在無關(guān)緊要的事情上糾纏不休，或在本人不成問題的問題上大做文章，以分散對方對本人真正要處理的問題上的留意力，從而本人在對方無警惕的情況下，順利實現(xiàn)本人的談判意圖。比如，對方最關(guān)懷的是價錢問題，而我方最關(guān)懷的是交貨時間。這時，談判的焦點不要直接放在價錢和交貨時間上，而是放到價錢和運輸方式上，在討價討價時，可以在運輸方式上作出退讓，而作為雙方退讓的條件，要求對方在交貨時間上做出艱苦退讓，這樣，對方感到了稱心，本人的目的也到達了。 3最后期限 幾乎人類的一切行為都有包含著時間的要素。但是閱歷通知人們，有些事情的最后斯期限是不能跨越的，否那么就要發(fā)生艱苦損失。談判往往是在最后的不到

17、10%的時間里談成的。在洽談的最后時間里，雙方作出的每一退讓都影響全部銷售價值的90%的變動幅度。 處于被動位置的談判者，總有希望談判達成協(xié)議的心思。當(dāng)談判雙方各持已見，爭論不下時，處于自動位置的一方可以利用這一心思，提出處理問題的最后期限和處理條件。期限是一種時間性通碟，它可以使對方感到如不迅速作出決議，他會失去這個時機。由于從心思學(xué)角度來講，人們對得到的東西并不非常珍惜，而對要失去的本來在他看來并不重要的某種東西，卻一下子變得很有價值，在談判中采用最后期限的戰(zhàn)略就是借助人的這種心思定勢發(fā)揚作用的。 最后期限即給對方呵斥壓力，又給對方一定的時間思索，隨著最后期限的到來，對方的焦慮會與日俱增。

18、由于，談判不成損失最大的還是本人。因此，最后期限壓力，迫使對方快速做出決策。 在詳細運用最后期限戰(zhàn)略時，應(yīng)留意以下幾方面的問題。 不要激怒對方。 最后期限戰(zhàn)略主要是一種維護性的行為，因此，當(dāng)他不得不采取這種戰(zhàn)略時，要設(shè)法消除對方的敵意。除語氣委婉、措辭恰當(dāng)外，最好以某種公認的法那么或習(xí)慣作為向?qū)Ψ浇忉尩母鶕?jù)。假設(shè)他遵照的是恰當(dāng)?shù)墓J的習(xí)慣或行為準(zhǔn)那么，或者他有一定的法律根據(jù)，對方在接受時就不致于有怨氣。 給對方一定的時間思索。 這樣以便讓對方感到他不是在強迫他接受城下之盟，而是向他提供一個處理問題的方案。雖然這個方案的結(jié)果不利于他，但是畢竟是由他本人作了最后的選擇。 對原有條件也有所適當(dāng)?shù)耐俗?/p>

19、。 這樣使對方在接受最后期限時有所撫慰。同時也有利于達成協(xié)議。 時間就是壓力，它使對方在商務(wù)談判時無法忘掉這種壓力。所以，我們總是全神貫注于對方的最后期限，它有一種無形的敦促力量，使對方不自覺的接受它。這就是為什么它的效果如此之大，它常會促使對方做出他希望他做的決議。所以，只需他處在談判的自動位置，就不要忘記運用這一戰(zhàn)略。4以退為進 我國春秋時期，齊國是春秋五霸之首，疆哉遼闊，國力雄厚，擁有一支近三萬人的軍隊；而魯國那么地域狹小，兵少力弱，不是齊國的對手。公元前684年春，齊桓公出動大批軍隊進攻魯國，當(dāng)齊軍進入了有利于魯軍反攻的長勺地域時，魯國并沒有馬上發(fā)起反攻，而是堅守陣地。這時，齊軍自恃力

20、量強大，首先發(fā)起進攻，企圖一舉勝利。但是，齊軍延續(xù)三次進攻都未獲勝，隊伍疲憊不甚，銳氣大減。這時魯軍見時機已到，向齊軍發(fā)起總攻。一時齊軍陣勢大亂，紛紛潰敗而逃。 商戰(zhàn)好像兵戰(zhàn)，“退一步，進兩步，以退為進是談判桌上常用的一個制勝戰(zhàn)略和技巧。 有一年，在比利時某家畫廊發(fā)生了這樣一件事：美國畫商看中了印度人帶來的三幅畫，標(biāo)價每幅250美圓，畫商不愿出此價錢，雙方談判墮入了僵局，那位印度人被惹火了，怒氣沖沖地跑出去，當(dāng)著美國人的面把其中一幅畫燒了。美國畫商看到這么好的畫被燒掉，感到非常惋惜，他問印度人剩下的兩幅畫愿賣多少價，回答還是每幅250美圓，美國畫商又回絕了這個報價，這位印度人橫生一計，又燒掉其

21、中一幅，美國畫商當(dāng)下只好乞求他千萬不要再燒最后一幅。當(dāng)再次訊問這位印度人愿賣多少價錢時，賣者說道：“最后一幅能與三幅畫賣一樣的價錢嗎？最后這位印度人手中的最后一幅畫竟以600美圓的價錢點頭成交。而當(dāng)時，其他的畫都在100至150美圓之間。 5兵不厭詐 談判，特別是涉及到利益的貿(mào)易洽談，不但需求人們極大的耐心，而且還需求極大的細心，既不能操之過急，也不能大意大意，要時辰警惕對手設(shè)下的圈套。 數(shù)字圈套 在普通協(xié)議談判中，不可防止地要說到各種各樣的數(shù)據(jù)，如價錢、本錢、利息或調(diào)或設(shè)備的各項技術(shù)目的等等，這些數(shù)據(jù)對談判的雙方都有艱苦的意義。但是，普通來說，許多人都不擅長迅速地處置數(shù)字，特別是在緊張的談判

22、氣氛中，更容易犯愚笨的錯誤，假設(shè)他的月工資是2000元，他能立刻準(zhǔn)確無誤地通知我他的周工資數(shù)額嗎？在談判過程中，當(dāng)對方拋出各種數(shù)據(jù)時，他置信還是不置信？點頭還是搖頭？這時候，千萬不可魯莽行事。成認本人對數(shù)字處置的才干不夠，并非是一件丟臉的事，請對方一項一項說，他一項一項算。假設(shè)當(dāng)場算不過來，拿回去仔細研討過再表態(tài)，切不可盲目置信對方所提供的任何數(shù)字，不論這些數(shù)據(jù)出自什么權(quán)威之手，要知道，有的談判對手特別喜歡鉆他不擅優(yōu)點理數(shù)據(jù)的空子，而在談判中占他的廉價。 假設(shè)有人對從他說，他的那批貨物只以本錢價讓給他，他先別太高興，應(yīng)該馬上問到：“本錢價是如何算的？特別是對外貿(mào)易中，由于中外會計規(guī)那么差別，雙

23、方對各種數(shù)據(jù)意義的解釋相差很大，所以一定要讓對方解釋清楚。 假出價圈套 美國某公司發(fā)布廣告，說有一部機器設(shè)備出賣，價錢是10萬美圓。相互競爭的幾位雇主中，一位愿出9萬元的高價長當(dāng)場付了10%的訂金，賣主沒想到這部舊設(shè)備竟能賣得這么好的價錢，就贊同不再思索其他買主，三天后買方來了，說當(dāng)時的價錢太高，不贊同馬上成交，還說，這部機器僅值5萬美圓，于是賣方又被迫與買方討價討價，最后以6萬美圓成交。而當(dāng)初曾有人愿出7萬美圓 ，賣主卻沒有賣給他。 這是買主運用假出價的戰(zhàn)略的勝利。假出價錢，即買主利用高價的手段或賣主利用報低價的手段，排除買賣中的其他競爭對手，優(yōu)先獲得買賣的權(quán)益，可是一到最后成交的關(guān)鍵時辰，

24、買主便大幅度壓價或賣主大幅主提價，洽談的討價討價才真正開場。在這種情況下，普通是假出價錢的一方占廉價，而另一方只好忍痛割愛。假出價錢，雖然是不其品德的，但卻是銷售中屢見不鮮的圈套。 日本人往往利用這種手段來占對手的廉價，他先報個抵得出奇的價錢誘使對方上鉤，使對方很高興和他達成買賣。但東西到手之后，對方便經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)少了點什么配套部件，于是，被迫又向他們購買，由于排除了其他競爭對手，他便會漫天要價。逼買主就范。 “兵不厭詐，這是中的一條重要原那么，也是我們預(yù)防假出價圈套的法寶，為了防止買主假出價，可以要求對方先付大筆訂金，使他不敢隨便反悔；或給對方最后了取貨期限，過時不候；或同時與幾個買主接洽，為

25、了防止賣主假出價錢，應(yīng)該仔細訊問對方價錢的含義，提出各種疑問問題和對方糾心纏，最后協(xié)議要反復(fù)琢磨，假設(shè)萬一發(fā)現(xiàn)了對方的當(dāng)，不應(yīng)該忍氣吞聲，而應(yīng)該因地制宜采取必要的措施，給對方以堅決的還擊，使已方在銷售過程中的根本利益提到保證。6綿里藏針 在通常的談判場所，雙方擺出的陣營中往往有首席代表與次要代表，前臺代表與后臺代表之分。一方代表在回答以下問題時，通常要看一看副代表的態(tài)度或某種暗示。即使他們非常想迅速把買賣談成，也總是表現(xiàn)出一種從容不迫的神態(tài)，努力放慢對話的節(jié)拍。在猛烈的交鋒中要努力尋覓緩沖的時間來思索，防止倉促作出不當(dāng)?shù)臎Q議。 在1956年的美蘇兩國最高銷售經(jīng)理人的談判中，原蘇共指點人赫魯曉夫

26、自恃比美國總統(tǒng)艾森豪威爾聰明，鬧出了大笑話。在談判過程中，不論赫魯曉夫提出什么問題，美國國務(wù)卿杜勒斯，等杜勒斯遞過條子來后，艾森豪威爾才開場慢條斯里地回答以下問題。當(dāng)時赫魯曉夫很看不起艾森豪威爾，以為他智力低下，而他本人作為蘇聯(lián)領(lǐng)袖，當(dāng)然知道任何問題的答案，而無須他人通知他要說些什么。赫魯曉夫當(dāng)場譏諷地說道：“終究誰是美國的最高領(lǐng)袖？是杜勒斯還是艾森豪威爾？其實，是赫魯曉夫錯了，他不了解艾森豪威爾在談判桌上所表現(xiàn)的特點，正是一種綿里藏針的隱藏力量。他這樣做，至少曾經(jīng)充分做到了兩件事情：既爭取到了思索問題的時間，又獲得了他人的提示啟迪。 在談判桌上，須記住不要為了趕時間而自亂陣腳，應(yīng)該仔細慎重對

27、待，務(wù)必使本人的回復(fù)扎扎實實，不現(xiàn)紕漏。同時，不要做到不要隨便承諾，一旦承諾下來，無論如何一定要實現(xiàn)。不要出爾反爾，否那么會有損本人的信譽和籠統(tǒng)。管理下屬從一種管理時髦走向另一種管理時髦的企業(yè)就好像開碰碰車的孩子們。企業(yè)的經(jīng)理人就象那些七、八歲的孩子們一樣感到本人強大無比，從目的管理到繼續(xù)改善，再到任何一種其他的管理潮流，只需它們能符合其想象，使之產(chǎn)生控制命運的幻覺就行。不過，結(jié)果呢？不論他們乘哪輛車，依然四處撞車。以便下六條原那么將有助于銷售經(jīng)理提高管理程度。 1務(wù)虛的態(tài)度 有些企業(yè)一向采取務(wù)虛的態(tài)度。英特爾公司Intel的行政總監(jiān)Andrew Grove安迪有一句被廣為援用的名言：只需偏執(zhí)

28、狂才干在市場上幸存。他的意思是，任何人必需在市場上堅持類似偏執(zhí)狂那樣特有的警惕，否那么就不能耐久。真正的偏執(zhí)狂對現(xiàn)實不能很好地把握，而安迪能做到。他在9年里使英特爾公司的收益增長了9倍，就是一個明證。 企業(yè)可以把本人的企業(yè)文化變得更貼近實踐。在80年代為了挽救克萊斯勒Chrysler，艾科卡Lee Iacocca和他的高級管理人員開場正視現(xiàn)實，發(fā)現(xiàn)公司暗淡無光的運營業(yè)績與公司沒有中心的內(nèi)部文化有關(guān)。 他們組織倡導(dǎo)了為期5天的一系列研討會，讓公司500名高級管理人員分成40人一組離崗參與培訓(xùn)。這一系列研討會被稱為務(wù)虛周活動。與會者尋覓并面對企業(yè)的現(xiàn)實情況，其中不僅有令人提心吊膽的財務(wù)前景，還包括

29、引發(fā)這種前景的許多嚴(yán)重的內(nèi)部問題。這些實事求是的會議使與會者對克萊斯勒所面臨的關(guān)鍵問題達成了高度的共識。 假設(shè)他決心清醒地面對現(xiàn)實，可以采用以下做法： 召開銷售員大會，要求與會者事先寫出公司沒能充分正視的三種現(xiàn)實情況，然后公開討論。 鍥而不舍地搜集公司所在市場的規(guī)模大小和公司市場份額等有關(guān)資料。 找出非客戶不和他的公司做業(yè)務(wù)的緣由。 2采取行動 對企業(yè)進展自下而上的通盤檢查后，便可采取行動。這也許是6條原那么中最為重要的一條。假設(shè)沒有行動，即使有最宏偉的遠見也無濟于事。這一點也許看來再明白不過，可有些企業(yè)就是無法付諸行動，即使市場已發(fā)出了必需行動的信號，仍按兵不動。 為什么企業(yè)不采取行動呢？畏

30、首畏尾是主要的緣由。采取行動就意味著要為行為擔(dān)任。另一個主要緣由是過分追求完善的心思作祟。 一位行政總監(jiān)要銷售員對問題進展研討，假設(shè)對處理方案有80%的把握，就可以開場付諸實施。這是使企業(yè)文化注重行動的一種途徑。詳細采取什么樣的解法并不重要，關(guān)鍵在于，要認識到一切行動都不能夠盡善盡美，往前走總比在原地按兵不動強。 3M公司就是一個向來以行動為導(dǎo)向的大型企業(yè)。在1929至1966年間指點過3M公司的William McKnight麥萊特創(chuàng)建了一種企業(yè)文化，不斷引導(dǎo)著公司走到今天。早在授權(quán)賦能成為管理時髦之前，麥萊特就指出：被分派了權(quán)益和責(zé)任的銷售員必需本人拿主意，按照本人的想法行事。這就是我們所

31、需求、所應(yīng)鼓勵的特征。錯誤在所難免。不過，長久來看，這種錯誤遠不如管理上獨斷專行所帶來的損失大。 應(yīng)采取什么措施才干使企業(yè)成為注重行動的企業(yè)呢？ 建立一個決策流程。在需求處理問題時，先弄清需求做些什么決策，然后專注于這些決策。 確保他指點的研討小組或特別行動小組都著眼于行動。 舉行一個行動日程研討會。要求與會者列舉公司三件本該采取行動而沒有動作的事例。為防止將研討會開成牢騷會，要求與會者提出一、兩個如何將它們付諸行動的舉措。 要讓大家知道，犯錯誤不要緊，但要迅速行動，糾正錯誤。3坦誠的對話 最優(yōu)秀的經(jīng)理和最勝利的企業(yè)對一些較敏感的問題會采取不逃避的坦誠態(tài)度，同時在處置此類問題時既謹慎又有高超的

32、技巧。 Andy Pearson皮爾遜第一次來到百事可樂公司PepsiCo時到1986年他不斷是該公司的總裁，發(fā)現(xiàn)公司管理脆弱無力。其中一個例子就是公司良莠不分的業(yè)績評價制度。他對每一位部門經(jīng)理說：我要他將他手下的人員進展排隊。部門經(jīng)理們反問道：他說的排隊是什么意思？皮爾遜回答說：他手下現(xiàn)有兩百人。在5分制的業(yè)績評價表上，他給他們都打了4分或5分。難道他們都那么優(yōu)秀？其中應(yīng)該有一位最優(yōu)秀，一位最差。假設(shè)我要他解聘一名銷售員，被解聘的應(yīng)該是最差的那位。 不僅個人對個人的對話應(yīng)該開誠布公，組織層面上的對話也應(yīng)該一樣。首先，行政總監(jiān)應(yīng)該坦誠直言業(yè)務(wù)情況。作為企業(yè)指點，他們不僅要公開帳目，還要鼓勵坦誠

33、的對話。讓一切銷售員都明白，假設(shè)講了上級不愛聽的話是不會遭到懲罰的。 老實給供應(yīng)商也會帶來同樣的報答。要和外面的客戶堅持良好的關(guān)系，關(guān)鍵在于從本人的企業(yè)內(nèi)部開場做起。他可以采取下面引見的六個步驟： 假設(shè)有人在他面前埋怨其他人，可以這樣問他：“為什么要對我講這些事呢？假設(shè)他對某先生有意見，可直接找他談?wù)劇?將他要求銷售員提供的信息清楚地列出來。不鼓勵銷售員加班加點，預(yù)備他不需求的其他資料。 在糾正銷售員的錯誤時，既要有禮貌，又得直率。對銷售員姑息遷就所產(chǎn)生的誤導(dǎo)比直接了當(dāng)?shù)嘏袖N售員所帶來的苦楚，對銷售員呵斥的危害更大。 不可秋后算賬。對銷售員業(yè)績中的問題要即時當(dāng)面處理。 4鼓勵銷售員要言之有物

34、 掌握了坦誠對話的處事風(fēng)格，就能處置好下一個原那么：言之有物地鼓勵銷售員。要想之有物地鼓勵銷售員，遠景規(guī)劃要清楚地表述三項內(nèi)容：價值，即企業(yè)的信心；目的，也就是銷售員之所以來公司任務(wù)的理由；使命，指企業(yè)力圖實現(xiàn)的宏愿。價值可以鼓勵銷售員；目的給予銷售員一種成就感；使命那么給銷售員提出了挑戰(zhàn)。 一個表述清楚的遠景既要有豪言壯語、能鼓勵銷售員士氣，也要包含詳細真實的內(nèi)容。 世界最大的商業(yè)印刷商當(dāng)納利R. R. Donnelley公司的指點們也是經(jīng)過一次偶爾的時機才認識到遠景規(guī)劃應(yīng)包括的兩項內(nèi)容的。他們也曾為企業(yè)的價值和目的下了不少功夫，但總是起不到鼓勵人心的作用。 經(jīng)過思索，他們決議在遠景中添加一

35、條，即作為一個收益達60億美圓的企業(yè)，他們要爭取在2000年前使收益到達100億美圓。這一目的鼓勵了當(dāng)納利一切的銷售員，他們都將它作為本人的目的。 一個強有力的遠景可以簡明、直接了當(dāng)?shù)乇硎觥Ｕ麄€流程可采取以下4個行動步驟： 第一步：首先跟企業(yè)高級經(jīng)理人開展一系列討論。充分研討他所羅列的企業(yè)價值并構(gòu)成企業(yè)目的。清楚地闡明企業(yè)的使命或者企業(yè)獨一最重要的努力目的。 第二步：將企業(yè)的遠景規(guī)劃傳達給全體銷售員。通常，有必要根據(jù)銷售員的意見做些修正。 第三步：要求企業(yè)每一個部門回答：他們能為實現(xiàn)遠景規(guī)劃做什么奉獻？ 第四步：由上至下身膂力行，努力貫徹企業(yè)遠景規(guī)劃。5摒棄假困局 企業(yè)的遠景指點著銷售員的日常任務(wù)。為了讓銷售員在任務(wù)中能做出正確決策，他必需向一些假的困局挑戰(zhàn)。 首屈一指的企業(yè)及其經(jīng)理人決不會自陷于兩難困局之中，而是努力于把困局變成雙全的機遇。 在很多情況下，經(jīng)理們總是在兩難困局中做選擇，而不是竭力開辟新的機遇。這就是經(jīng)理和指點之間的區(qū)別。在經(jīng)理的眼中，他們把一系列的情境看成是兩難困局中的選擇；而在指點眼中，他們看到的卻是新的能夠性。 解