戰(zhàn)略管理課件：第1章 戰(zhàn)略管理和競爭力

1、戰(zhàn)略管理課程考核平時成績 課堂考勤；案例分析期末考試 閉卷考試第1章 戰(zhàn)略管理和競爭力學習目標1.定義戰(zhàn)略競爭力、戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、超額利潤及戰(zhàn)略過程2.描述競爭格局，解釋全球化和技術變革對競爭格局的影響3.利用產(chǎn)業(yè)組織模型解釋公司如何獲取超額利潤4.利用資源基礎模型解釋公司如何獲取超額利潤5.描述愿景和使命，討論其價值6.定義利益相關者，描述其對組織的影響力7.描述戰(zhàn)略領導者的工作8.解釋戰(zhàn)略管理過程引導案例 40年前，湯姆和路易博德斯兩兄弟在密歇根州Ann Arbor創(chuàng)立了這家二手書小店。當時兩兄弟剛從大學畢業(yè)，一位本科，一位碩士。兄弟倆憑借勤奮和聰明，辛苦經(jīng)營，到上世紀90年代已經(jīng)把Bor

2、ders集團打造成全美頭號連鎖書店，成為有逾百年歷史的巴-諾(Barns & Noble)的競爭對手。1997年，Borders開始國際化擴張，在新加坡設立首家國際店面。2005年，集團開始在馬來西亞開設首家特許經(jīng)營書店。鼎盛時期，Borders在全美擁有近2萬名員工，511家店面，還有多家特許經(jīng)營店。進入21世紀，沒有及時跟上電子時代步伐的Borders開始走下坡路。2006年是其盈利的最后一年。此后四年，Borders收入每年下降10億美元。到2007年，集團開始收縮，此后，一直沒打贏翻身仗，直到2011年初申請破產(chǎn)。戰(zhàn)略內(nèi)涵戰(zhàn)略就是用來發(fā)展核心競爭力，獲得競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)性的

3、約定和行動超額利潤指一項投資的利潤超過投資者預期的能從其他相同風險投資項目所獲得的利潤。風險指一項特定投資的盈虧的不確定性。平均利潤指該利潤等同于投資者預期的從其他相同風險投資項目中所獲得的利潤。第2章外部環(huán)境第3章內(nèi)部環(huán)境愿景使命第4章業(yè)務戰(zhàn)略層第5章競爭性對抗與競爭動態(tài)第6章公司層戰(zhàn)略第10章公司治理與道德第11章組織結構與控制第9章合作戰(zhàn)略第8章國際化戰(zhàn)略第7章戰(zhàn)略性收購與重組第12章戰(zhàn)略領導力第13章戰(zhàn)略性創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略競爭力超額利潤戰(zhàn)略輸入戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略輸出反饋圖1-1 戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程首先，對公司的內(nèi)外部環(huán)境進行分析，以決定其資源、能力和核心競爭力戰(zhàn)略輸入要素的來源。其次，制定愿景

4、、使命并形成一個或多個戰(zhàn)略。第三，實施戰(zhàn)略以獲得競爭優(yōu)勢和超額利潤。動態(tài)過程：不斷變化的市場和行業(yè)結構必須與戰(zhàn)略輸入相匹配。競爭格局全球化全球經(jīng)濟的興起技術技術的快速變革行業(yè)邊界的模糊舉例： 交互式計算機網(wǎng)絡和電子通信技術的飛速發(fā)展模糊了娛樂行業(yè)的邊界 。 美國國家廣播環(huán)球公司（NBC Universal） 和微軟（Microsoft）共同擁有MSNBC 。 通用電氣公司（General Electric）擁有美國國家廣播環(huán)球公司49%的股份，剩余51%則屬于康卡斯特公司（Comcast）。戰(zhàn)略管理過程：戰(zhàn)略管理過程的有效運用可以降低公司在當前競爭格局下失敗的可能性競爭格局全球經(jīng)濟全球經(jīng)濟指商

5、品、服務、人員、技術和觀念超越地理界線自由流通。全球經(jīng)濟為我們帶來了更多有吸引力的機會和挑戰(zhàn) 。全球經(jīng)濟得到了迅速擴張，公司的競爭環(huán)境也日趨復雜。 歐盟：已經(jīng)成為當今世界最大的市場，擁有7億潛在 顧客。 中國：已取代日本成為世界第二大經(jīng)濟體。印度：作為世界上最大的民主國家之一，經(jīng)濟也得 到了快速發(fā)展，并成為世界第四大經(jīng)濟體。 競爭格局全球經(jīng)濟在美國，華為同樣需要建立關系關系在強有力的關系中每一個體都有責任幫助他人是中國商業(yè)運作中的一個重要因素重視關系的維系是中國文化的一大特色在美國商業(yè)界關系同樣重要 競爭格局戰(zhàn)略聚焦 北京時間3月4日消息（艾斯）來自路透社的最新報道稱，在被美國國會議員們定義為

6、一種國家安全威脅的兩年后，中國華為公司現(xiàn)在打算推出一些新手機和可穿戴設備，通過市場營銷努力贏得美國消費者。 華為告訴路透社，這家去年年收入超過400億美元的公司，正準備今年向美國市場推出一些智能手機和可穿戴設備，包括其面向年輕人的“榮耀”品牌手機等。 華為美國發(fā)言人Bill Plummer表示，此前尚未報道過的該公司2015年的美國市場計劃，將包括傳統(tǒng)的廣告、網(wǎng)絡推廣和贊助運動團隊等。 華為正在改變市場營銷方式，它正試圖擺脫掉廉價技術產(chǎn)品供應商的形象，而這是許多中國公司都普遍面臨的消費者認知問題。這對一家多年來一心一意專注于工程研發(fā)、且相對不那么重視消費者品牌的公司來說，是一個重要的轉(zhuǎn)變。 去

7、年12月，華為在紐約時代廣場上高調(diào)打出了榮耀6 Plus手機的廣告。Plummer表示，這是“一種新事物到來的象征”。 他拒絕透露華為在其新的市場營銷活動方面的計劃支出金額，也未指明將會贊助哪一支運動團隊（或者是多個團隊）。目前華為已經(jīng)贊助了倫敦阿森納足球俱樂部、印度板球隊（印度超級板球聯(lián)賽的班加羅爾皇家挑戰(zhàn)者俱樂部）和澳大利亞橄欖球俱樂部（澳大利亞橄欖球聯(lián)盟堪培拉奇襲隊）。 美國手機市場是一個由運營商主宰銷售的市場，但是華為對于大多數(shù)美國智能手機用戶來說仍是一個陌生的品牌。不過，業(yè)界對其價格在數(shù)百美元的高端智能手機，普遍反響不錯。 但是，美國手機市場現(xiàn)在仍由蘋果和三星電子所掌控。目前美國四大

8、移動運營商Verizon、AT&T、Sprint和T-Mobile，沒有一家在其網(wǎng)站上銷售華為手機，并且都拒絕透露是否已與華為展開商談。 2013年，在其產(chǎn)品被美國國會貼上國家安全威脅標簽稱其設備會被中國政府用于間諜行為之后，當時的華為表示，它將專注于其他市場。華為對美國國會這份報告進行了否認，但是華為創(chuàng)始人任正非告訴記者，他覺得公司陷入了中美貿(mào)易戰(zhàn)之中。 白宮下令執(zhí)行的審查并未發(fā)現(xiàn)任何華為從事間諜活動的證據(jù)。障礙與機會 美國國會議員的關注主要圍繞在華為的網(wǎng)絡設備方面。分析師表示，對華為而言，消費者對其智能手機品牌認知度不高，是比來自華盛頓方面壓力更大的一道障礙。 根據(jù)市場研究公司IDC的數(shù)據(jù)

9、顯示，目前華為在美國智能手機市場市場份額不足1%。IDC研究經(jīng)理Ramon Llamas表示，華為或許可以借鑒另一家中國手機廠商中興通訊的做法目前中興通過銷售相對廉價的智能手機，并與Tier-2運營商（例如Boost Mobile）進行合作，已經(jīng)占據(jù)了美國6.4%的市場份額。 Gartner分析師C.K. Lu表示，在線銷售，尤其是消費者們?nèi)珒r購買無合約的裸機越來越受歡迎，這或許意味著華為的最佳選擇。并且，他認為華為與運營商們達成合作也非易事。他說：“美國市場對任何一家公司來說都是很艱難的，除了蘋果和三星?！?Plummer說，華為計劃擴大其在美國的產(chǎn)品組合，是該公司努力在美國和其他市場實現(xiàn)消

10、費者們對華為“正常化”認知的營銷舉措的一部分。 雖然他拒絕透露“正常化”意味著什么，但是大部分公眾對華為的討論，多圍繞在其電信設備會否被中國政府用于間諜行為，而直到現(xiàn)在華為都一直保持著低調(diào)態(tài)度。 其他中國公司則傾向于別的路線：另一家中國智能手機制造商小米已經(jīng)宣布進軍美國市場，但卻暫時不會在當?shù)厥袌鲣N售智能手機，相反，這家公司選擇了出售耳機和移動電源等配件，以此來試水市場。超級競爭環(huán)境的殘酷現(xiàn)實，促使每個公司都認真思考它們將要參與競爭的市場，這一定位比以往任何時候都要重要。通用電氣公司的總部雖然在美國，但是到2015年，該公司60%的收入將來自于快速增長的經(jīng)濟體市場，如中國、印度。通用電氣公司的

11、CEO杰法伊梅爾特（Jeffer Immelt）指出：我們已經(jīng)進入了一個新經(jīng)濟時代，全球經(jīng)濟將更加復雜多變，增長的源泉將來自巴西、中國和印度等新興經(jīng)濟體。 競爭格局全球經(jīng)濟全球化反映了不同國家間經(jīng)濟的相互依賴性，各種組織正不斷跨越國界進行產(chǎn)品、服務、金融資本和知識的交流。全球化是大量公司在不斷增長的全球經(jīng)濟中相互競爭的產(chǎn)物 。全球化公司必須對產(chǎn)品、服務和人力等方面復雜性的增加做出預測，進而在不同地理區(qū)域和不同市場進行自由流動。 競爭格局全球化進程全球化已經(jīng)對多個競爭維度提出了更高的業(yè)績評估標準，包括質(zhì)量、成本、產(chǎn)量、產(chǎn)品上市時間、運營效率等。這些標準還對以國內(nèi)競爭為基礎的公司具有影響。在全球經(jīng)

12、濟中，資源的自由流動、公司的全球采購、顧客的全球購買、員工的流動全球平臺，這些都是公司獲取競爭優(yōu)勢的重要源泉。公司必須要意識到，在21世紀的競爭格局中，只有那些能夠達到甚至是超越全球標準的公司，才有能力獲取超額利潤。 競爭格局全球化進程公司需要時間來學習如何在這個全新的市場上進行競爭 。公司有可能超越自身管理多元化業(yè)務的能力而導致過度多元化，從而對公司的整體業(yè)績表現(xiàn)產(chǎn)生極大的負面影響。對參與全球競爭的公司來說，保持在國內(nèi)和國際兩個市場上的競爭力，這一點是至關重要的。競爭格局全球化的風險 技術發(fā)展趨勢的分類： 技術正在改變競爭的本質(zhì)，并影響多變的競爭環(huán)境 技術擴散和突破性技術 信息時代 知識密度

13、的增加競爭格局技術和技術進步 技術擴散持續(xù)創(chuàng)新 競爭格局技術和技術進步持續(xù)創(chuàng)新用來描述信息密集型的新技術是如何快速和持續(xù)替代舊技術的 產(chǎn)品生命周期持續(xù)創(chuàng)新新技術的快速擴散縮短了產(chǎn)品的生命周期，把競爭的優(yōu)勢賦予那些能夠快速向市場推出新產(chǎn)品和新服務的公司 競爭優(yōu)勢創(chuàng)新產(chǎn)品進入市場的速度成為競爭優(yōu)勢的主要來源 技術擴散持續(xù)創(chuàng)新 競爭格局技術和技術進步創(chuàng)新必定來自對全球標準的理解和產(chǎn)品功能的預期Apple是大企業(yè)進行突破性創(chuàng)新的典范技術擴散為了擴散技術和提高創(chuàng)新的價值，公司需要創(chuàng)新技術，鞏固新產(chǎn)品 技術擴散持續(xù)創(chuàng)新 競爭格局技術和技術進步快速的技術擴散公司可能只需要1218個月就可以收集到競爭對手的研

14、發(fā)和產(chǎn)品決策的信息 專利只有少數(shù)幾個行業(yè)（如醫(yī)藥）中的專利能夠成為技術保護的有效手段 專利戰(zhàn)略一些在電子行業(yè)競爭的公司并不會去申請專利來阻止競爭對手獲取相關的技術知識 技術擴散突破性技術 競爭格局技術和技術進步突破性技術能夠摧毀原有技術并創(chuàng)造新市場的技術，代表了根本性的、突破性的技術 舉例iPod、iPad、WiFi以及瀏覽器 對行業(yè)公司的損害或破壞突破性的技術可以創(chuàng)造出一個新的產(chǎn)業(yè)，但同時，它也會損害原有產(chǎn)業(yè)中的公司。原有產(chǎn)業(yè)中的公司可以在優(yōu)勢資源和經(jīng)驗的基礎上進行調(diào)整，并借助多元化手段來獲取新技術 技術擴散技術和創(chuàng)新 競爭格局技術和技術進步戰(zhàn)略聚焦：AppleApple它的“傳奇的”市場力

15、量，驚人的增長速度，卓越的財務業(yè)績都是源于技術開發(fā)與創(chuàng)新模仿者雖然平板電腦市場有許多類似產(chǎn)品，但預期，蘋果將會保持該市場80%的份額 國際化蘋果的中國零售專賣店每天要接待4萬顧客，這是美國蘋果專賣店日平均接待人數(shù)的四倍 技術擴散技術和創(chuàng)新 競爭格局技術和技術進步戰(zhàn)略聚焦：Apple多元化蘋果是一個跨行業(yè)技術創(chuàng)新的典例模仿者雖然平板電腦市場有許多類似產(chǎn)品，但預期，蘋果將會保持該市場80%的份額 突破性技術創(chuàng)新與行業(yè)轉(zhuǎn)型，如iPod、iPad、iPhone iPod及其互補產(chǎn)品iTunes已經(jīng)改變了人們購買和收聽音樂的方式 iPad與亞馬遜的Kindle相結合，給出版行業(yè)帶來了巨大的變化，即從原來

16、的硬拷貝轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮訄D書。 信息時代競爭格局技術和技術進步翻天覆地的變化最近幾年，信息技術發(fā)生了翻天覆地的變化，如個人電腦、手機、電話、人工智能、虛擬世界、大型數(shù)據(jù)庫、社交網(wǎng)站等 競爭優(yōu)勢正確、高效地獲取和使用信息的能力，已經(jīng)成為幾乎所有公司獲取競爭優(yōu)勢的重要來源 信息技術使小公司在全球市場上更靈活、更具有競爭性 信息時代競爭格局技術和技術進步變化信息技術的變化和擴散的速度還在繼續(xù)增加 成本在目前的競爭格局下，信息技術的成本不斷降低，信息的獲取更加便利 互聯(lián)網(wǎng)導致超級競爭擴散速度電腦在全球的普及增加了信息技術的擴散速度和公平競爭的機會 不斷增加的知識密度競爭格局技術和技術進步知識信息、智能和專長

17、是技術及技術應用的基礎 競爭優(yōu)勢知識是一項關鍵的組織資源和獲取競爭優(yōu)勢的價值來源。從上世紀80年代開始，競爭的基礎已從有形資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闊o形資產(chǎn)無形資源知識是通過經(jīng)驗、觀察和推理得到的一種無形資源，作為利益相關者價值的一部分，無形資源的價值在不斷增加 戰(zhàn)略競爭力如果公司能夠掌握智力知識，并將智力知識轉(zhuǎn)化為實用知識在公司內(nèi)部迅速傳播，將會提高公司獲得競爭優(yōu)勢的可能性 競爭優(yōu)勢公司必須培育（例如，通過培訓項目）和獲?。ɡ?，通過雇用受過良好教育的、有經(jīng)驗的員工）知識，將其與組織進行整合，以增強獲取競爭優(yōu)勢的能力不斷增加的知識密度競爭格局技術和技術進步知識外溢知識落入競爭對手手里，如競爭對手雇用公司專業(yè)

18、員工和管理者知識擴散知識外溢的潛在性使得公司必須迅速將知識運用到生產(chǎn)領域 戰(zhàn)略柔性促使知識擴散到能發(fā)揮價值的地方 不斷增加的知識密度競爭格局技術和技術進步 戰(zhàn)略柔性競爭格局技術和技術進步是指在動態(tài)的、不確定性環(huán)境中應對各種需求和機會的能力發(fā)展學習能力更好地應對超級競爭、不確定性和風險公司應該在運營的各個領域都盡力發(fā)展戰(zhàn)略柔性電腦在全球的普及增加了信息技術的擴散速度和公平競爭的機會 超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O）首先，外部環(huán)境被認為能夠?qū)Λ@得超額利潤的戰(zhàn)略產(chǎn)生壓力和約束；其次，在行業(yè)或細分行業(yè)中進行競爭的公司，被認為控制著相似的資源，同時，基于這些資源采取著相似的戰(zhàn)略；第三，戰(zhàn)略實施所需的資源

19、被認為可以在公司間自由流動，因此，公司間所產(chǎn)生的任何資源差異都是暫時的；第四，公司的決策制定者被認為是完全理性的，并以公司的利益最大化為出發(fā)點。四個基本假設五力競爭模型是一種分析工具，通過衡量行業(yè)的潛在獲利能力來幫助公司識別最具吸引力的行業(yè)。 五力競爭模型表明，行業(yè)的獲利能力（比如資本投資收益與資本成本之比）是五種力量相互作用的結果，這五種力量分別為：供應商、顧客、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者、替代產(chǎn)品和潛在競爭者 超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O）公司獲得超額回報: 成本領先戰(zhàn)略提供低于競爭者成本的產(chǎn)品或服務 差異化戰(zhàn)略-生產(chǎn)消費者愿意高價購買的差異化產(chǎn)品或服務 I/O模型指出，只要公司能夠有效地研究外部

20、環(huán)境，以此為基礎來識別有吸引力的行業(yè)，并執(zhí)行適當?shù)膽?zhàn)略，公司是可以獲得超額利潤的 超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O）相關研究發(fā)現(xiàn)，有20%的利潤是來自于公司選擇競爭的行業(yè)，這也再次支持了I/O模型。 然而，研究還表明，36%的利潤變化是源自于公司的特征及采取的行動。這些發(fā)現(xiàn)表明外部環(huán)境、公司的資源、能力、核心競爭力和競爭優(yōu)勢，共同影響著公司獲取競爭優(yōu)勢和贏得超額利潤的能力 超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O）1. 研究外部環(huán)境，尤其行業(yè)環(huán)境2. 選擇超額利潤潛力大的行業(yè)3. 識別在具有吸引力的行業(yè)中獲取超額利潤所需的戰(zhàn)略4. 發(fā)展或收購實施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)和技能5. 利用公司優(yōu)勢（發(fā)展或收購的資產(chǎn)和技

21、能）實施戰(zhàn)略外部環(huán)境總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭者環(huán)境有吸引力的環(huán)境行業(yè)結構特點預示著超額利潤戰(zhàn)略規(guī)劃選擇某一特定行業(yè)中能獲取超額利潤的戰(zhàn)略資產(chǎn)和技能實施選擇出的戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)和技能戰(zhàn)略實施有效實施選擇出的戰(zhàn)略所需的戰(zhàn)略行動超額回報獲得超額利潤圖1-2 超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型 超額利潤的資源基礎模型資源基礎模型認為，任何一個組織都是獨特的資源和能力的組合體這些資源和能力的獨特性是公司戰(zhàn)略和超額利潤的基礎 資源基礎模型的核心假設是：與公司的外部環(huán)境相比，公司擁有的獨特資源、能力和核心競爭力對戰(zhàn)略的選擇和實施有更大的影響力資源基礎模型有四大要素：資源能力核心競爭力競爭優(yōu)勢在滿足下列四個標準的情況下，資

22、源和能力能夠成為核心競爭力：有價值的稀缺的難以模仿的不可替代的 超額利潤的資源基礎模型資源是指生產(chǎn)過程中的各種投入要素，如資本設備、員工技能、專利技術、資金以及有才能的管理者。 公司的資源分為三類： 實物資源、人力資源和組織資本 而資源的本質(zhì)則分為有形和無形兩種單個資源無法創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。隨著時間的推移，許多資源不是被模仿就是被替代，因此，僅僅以資源為基礎是很難獲得和保持競爭優(yōu)勢的 超額利潤的資源基礎模型 能力（capability）是指將眾多資源以整合的方式完成一項任務或活動的才能隨著時間的推移，能力在不斷轉(zhuǎn)變，因此，必須以動態(tài)的方式對其進行管理，以獲取超額利潤。核心競爭力（core comp

23、etencies）是指可以作為戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢的來源的一系列資源和能力。 超額利潤的資源基礎模型關鍵詞：整合價值性指公司可以靠它來獲取外部環(huán)境中的機會，應對各種風險 稀缺性難以模仿性不可替代性指它只被少數(shù)現(xiàn)有的和潛在的競爭對手擁有 指與已經(jīng)擁有該資源的公司相比，其他公司難以獲取這種資源或者需要付出高昂的成本才能獲得該資源 指不存在結構類似的資源 超額利潤的資源基礎模型在滿足下列四個標準的情況下，資源和能力能夠成為核心競爭力： 超額利潤的資源基礎模型 首先，不同公司間所表現(xiàn)出的業(yè)績差異主要源于它們所擁有的獨特資源和能力，而不是行業(yè)結構特征。其次，公司獲取各種資源，并以資源的整合和利用為基礎

24、來發(fā)展其獨特的能力第三，這些資源和能力不能在公司間很自由地流動第四，資源和能力的差異是獲取競爭優(yōu)勢的基礎 如果公司能夠利用有價值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的資源和能力在一個或多個行業(yè)與對手進行競爭，那么公司就可以獲得超額利潤。 四個潛在假設1. 識別公司資源；研究與競爭對手的優(yōu)劣勢2. 確定公司能力：以致公司做些什么來戰(zhàn)勝對手3. 確定能使公司獲得競爭優(yōu)勢的資源和能力4. 選擇具有吸引力的行業(yè)5. 選擇能使公司最大限度地利用其資源 和能力來挖掘外部環(huán)境中的機會的戰(zhàn)略資源對公司生產(chǎn)過程的投入能力將資源整合后綜合執(zhí)行任務或活動的能力競爭優(yōu)勢超越競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)利用公司資源和能力挖

25、掘機會的能力戰(zhàn)略規(guī)劃和實施采取能獲得超額利潤的戰(zhàn)略行動超額回報獲得超額利潤圖1-3 超額利潤的資源基礎模型 制定戰(zhàn)略決策的兩個模型外部產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O模型）內(nèi)部資源基礎模型在選擇和實施戰(zhàn)略時，必須同時運用產(chǎn)業(yè)組織模型和資源基礎模型 愿景愿景是對公司期望成為什么，廣義上講，則是對公司期望最終成為什么所作的描繪 對愿景的表述通常比較精悍、簡潔，容易記憶 關于愿景的宣言描述了組織的理想狀態(tài)，勾勒出組織的未來 愿景一般是保持不變的，使命則會隨著外部環(huán)境的變化而改變愿景還反映了一個公司的價值觀和志向，并希望以此來吸引每一位員工，甚至是其他利益相關者 CEO和高層管理者應該共同制定和實施符合愿景的戰(zhàn)略

26、愿景舉例：麥當勞：我們的愿景是成為世界上最好的快捷服務餐廳福特：讓每一個美國人都能擁有汽車（亨利福特（Henry Ford）成立福特公司之初的愿景）愿景公司的愿景是使命的基礎 公司的使命比愿景更加具體使命指明了一個公司從事的和想要從事的業(yè)務，以及所要服務的顧客 使命舉例：麥當勞：在世界上的任何一個社區(qū)，我們都是員工最好的雇主；在每一家餐廳，我們都為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務LNP（通用電氣的一家塑料公司）：我們的使命是成為顧客心目中應用工程方面的領導者，我們總是關注于顧客所期望的行動，我們積極致力于材料、零部件以及制造技術方面的知識提升。使命愿景、使命與道德愿景使命決定公司想要成為什么 決定想要為誰提

27、供服務以及想要如何提供服務 商業(yè)道德是至關重要的一部分 當員工能夠強烈地意識到指引其行動并幫助公司實現(xiàn)愿景的道德標準時，公司才更有可能形成有效的使命個人、團隊和組織，誰與公司有利益關系呢？誰能夠影響公司的愿景和使命呢？利益相關者受戰(zhàn)略結果的影響嗎？利益相關者對公司業(yè)績有主張權嗎？競爭優(yōu)勢那些能夠很好地處理與利益相關者關系的公司，通常擁有比其他公司更好的經(jīng)營業(yè)績。 利益相關者使命與愿景相同的是，使命也需要塑造個性，鼓舞員工，照顧到所有的利益相關者 公司的愿景和使命是戰(zhàn)略輸入要素的關鍵組成部分，戰(zhàn)略輸入要素與戰(zhàn)略行動共同促使競爭優(yōu)勢和超額利潤的獲取利益相關者受公司業(yè)績影響的同時又對業(yè)績擁有主張權的

28、人資本市場利益相關者股東主要的資本供應者（如銀行）產(chǎn)品市場利益相關者主要顧客、供應商、社區(qū)、工會組織利益相關者員工：管理人員和非管理人員圖1-4 三類利益相關者由于利益相關者集團的目標各不相同或存在沖突，因此，在將其引入戰(zhàn)略管理過程中，必須進行權衡。 利益相關者 向公司注入資本，期望獲得積極的投資回報的個人或組織。這些股東的權益受到私人財產(chǎn)法和私人企業(yè)法的保護 顧客 當公司的產(chǎn)品質(zhì)量和性能得到改進，而價格保持不變時，他們的利益則可以達到最大化 顧客的高回報是以資本市場利益相關者的低回報為代價的 利益相關者分類沖突舉例：S 管理利益相關者間的沖突 首先，公司必須識別所有重要的利益相關者其次，如果無法滿足所有利益相關者的要求，公司必須對其重要性進行排序?qū)嵙κ亲钪匾呐判驑藴?其他標準還包括：滿足特定利益相關者需求的緊急程度以及對公司的重要性等利益相關者排序?qū)嵙o急程度重要性 管理利益相關者間的關系挑戰(zhàn)如能獲得超額利潤，公司就可以輕而易舉地同時滿足各利益相關者的需求如果公司僅獲得平均利潤，則很難實現(xiàn)所有利益相關者利益的最大化，公司的目標也相應轉(zhuǎn)變?yōu)樽畹统潭鹊貪M足各利益相關者 文化差異和社會價值也會影響對利益相關者的排序 管理利益相關者間的關系 平衡利益相關者目標間的沖突利益相關者期望的收益與投資風險往往是成正比的管理者的挑戰(zhàn)： 有些利益