有效性的激勵技巧論文

1、.PAGE 1. - . 可修編. 成人高等教育畢業(yè)論文題 目：有效性的鼓勵技巧 學(xué)院(函授站：年級專業(yè)：層次： *：*：指導(dǎo)教師：起止時間：年月日月日.1摘 要本文通過討論人力資源管理工作中鼓勵的理論地位、影響作用和使用原則，闡述了鼓勵理論在人力資源管理工作中的重要性，論文集中分析了企業(yè)進(jìn)展鼓勵失敗的原因，重點討論了人力資源中的有效性的鼓勵方法，就在人力資源管理工作中如何進(jìn)展鼓勵的問題提出了個人的看法，并說明了在人力資源管理中如何運用鼓勵技巧。本文共包括以下六個局部：問題的提出鼓勵概述鼓勵涵鼓勵的作用鼓勵的過程鼓勵理論鼓勵的原則進(jìn)展有效鼓勵的要求企業(yè)鼓勵失敗的原因進(jìn)展有效鼓勵的要求常用的鼓勵

2、方法物質(zhì)鼓勵精神鼓勵員工參與管理工作豐富化使用鼓勵時的技巧 一重視獎勵個人的業(yè)績 二引導(dǎo)員工需求 三) 鼓勵的公開與非公開化 四把握鼓勵的時機(jī) 五事實與數(shù)據(jù)的使用 六經(jīng)常表揚(yáng) 七注重給員工提供時機(jī)而不是威脅八經(jīng)常溝通九用行動鼓勵結(jié)論關(guān)鍵詞：人力資源管理 鼓勵理論.1 . 可修編.關(guān)于鼓勵理論在人力資源管理中的應(yīng)用兼論有效性的鼓勵技巧人力資源管理Human Resource Management, 簡記為HR是指能夠推動國民經(jīng)濟(jì)和社會開展的，具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。在傳統(tǒng)的人事管理向新型的人力資源管理轉(zhuǎn)變的過程中，鼓勵機(jī)制的建立和應(yīng)用，為人力資源管理注入了“以人為本的基調(diào)，從人文

3、的視角給企業(yè)人力資源管理水平的提升另辟了一條新的蹊徑。問題的提出 經(jīng)濟(jì)學(xué)把為了創(chuàng)造物質(zhì)財富而投入生產(chǎn)活動中的一切要素統(tǒng)稱為資源，包括人力資源、物力資源、財力資源、信息資源、時間資源等。其中，人力資源是一切資源中最珍貴的資源，是第一資源。然而在21世紀(jì)市場經(jīng)濟(jì)的新形勢下，人才的競爭逐漸白熱化，我國參加WTO沖擊最大的不是我們的產(chǎn)品市場而是人才市場。如何留住人才便成為企業(yè)在用人方面的新課題。近年來，關(guān)注此問題的各界人士，找出了多方面的原因，但最根本的還在于企業(yè)鼓勵機(jī)制的優(yōu)劣，如何鼓勵企業(yè)職工的積極性從而提高企業(yè)效率成為了促進(jìn)企業(yè)開展的當(dāng)務(wù)之急。鼓勵概述鼓勵的涵 鼓勵，就是激發(fā)、鼓勵的意思，就是利用

4、*種外部誘因，調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股在動力，向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程。簡言之，就是在工作中調(diào)動人的積極性的過程。鼓勵是對人的一種刺激，是促進(jìn)和改變?nèi)说男袨榈囊环N手段。鼓勵的過程就是管理者引導(dǎo)并促進(jìn)工作群體或個人產(chǎn)生有利于管理目標(biāo)行為的過程。每個人都需要鼓勵，在一般情況下，鼓勵表現(xiàn)為外界所施加的推動力或吸引力，轉(zhuǎn)化為自身的動力，使得組織的目標(biāo)變?yōu)閭€人的行為目標(biāo)。鼓勵的本質(zhì)是雙贏，就是讓鼓勵的主體企業(yè)管理者和鼓勵對象員工能實現(xiàn)雙贏，也就是通過目標(biāo)導(dǎo)向，使員工出現(xiàn)有利于組織目標(biāo)的優(yōu)勢動機(jī)，并按組織所需要的方向行動。鼓勵的作用鼓勵是組織與員工的一種溝通模式，也是有效管理的重要手段。鼓勵

5、對于員工價值觀與行為規(guī)的形成于改變有著至關(guān)重要的影響。在人力資源管理中，鼓勵的作用主要表現(xiàn)在以下三個方面。通過鼓勵可以引進(jìn)大量的組織需要的優(yōu)秀人才許多企業(yè)不惜支付重金，優(yōu)厚的待遇或創(chuàng)造良好的工作條件等鼓勵方法，來吸引全國各地的優(yōu)秀人才為自己所用。鼓勵有利于激發(fā)和調(diào)發(fā)開工的積極性在工作時，員工積極性的提高，可以促使他們智力和體力的能量充分的釋放，并產(chǎn)生一系列積極的效果，如提高勞動效率，超額完成任務(wù)等。鼓勵有助于將員工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來鼓勵的功能就是以個人利益和需要的滿足為前提，誘導(dǎo)員工把個人目標(biāo)統(tǒng)一于組織的整體目標(biāo)，激發(fā)和推發(fā)開工為完成工作任務(wù)做出奉獻(xiàn)，從而促使個人目標(biāo)與組織整體目標(biāo)的

6、共同實現(xiàn)。鼓勵的過程心理學(xué)認(rèn)為，人的一切行為是由動機(jī)支配的，動機(jī)是由需要引起的，行為的方向是尋求目標(biāo)、滿足需要。鼓勵是一個非常復(fù)雜的過程，它從個人的需要出發(fā)，引起欲望并使心緊未得到滿足的欲求，然后引起實現(xiàn)目標(biāo)的行為，最后在通過努力后欲望到達(dá)滿足。 刺激外誘因個體需要動機(jī)行為目標(biāo) 圖1 鼓勵過程示意圖在工作中，個體的需要可能是經(jīng)濟(jì)收入、平安感與滿意感，個體通過創(chuàng)造組織績效來獲取回報，這就是工作鼓勵的過程，也有人管他叫工作鼓勵方程式，如圖2投入： 成果： 努力 收入 時間 績效： 利益 外在回報教育 + 數(shù)量 休假經(jīng)歷 質(zhì)量 工作平安感 社會回報技能 效勞水平 滿意知識 在回報工作行為 快樂圖2

7、工作鼓勵方程式常用的鼓勵理論自20世紀(jì)二三十年代以來，國外許多管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家從不同角度對怎樣鼓勵人的問題進(jìn)展了大量的研究，并提出了許多鼓勵理論。1.容鼓勵型理論1馬斯洛需要層次理論 馬斯洛認(rèn)為，人的各種需要可歸納為五大類，即生理需要、平安需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要，按照其重要性和發(fā)生的先后次序可排列成一個需要層次，人的行為過程就是需要由低層次到高層次逐步滿足的過程。 2赫茨伯格雙因素理論雙因素理論也稱鼓勵保健因素理論。按照赫茨伯格的雙因素理論，屬于鼓勵因素的有成就、獎勵、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步等；屬于保健因素的有公司的政策和管理、監(jiān)視、工資、同事關(guān)系、工作條件等。但這兩

8、類因素有假設(shè)干重疊。例如，獎勵屬于鼓勵因素，根本上其積極作用，但當(dāng)沒有受到獎勵時，又會起消極作用。赫茨伯格認(rèn)為，保健因素不能直接起到鼓勵人們的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿的情緒，保健因素改善后，人們的不滿情緒會消除，并不會導(dǎo)致積極后果，而只是處于一種既非滿意又非不滿意的中性狀態(tài)，而鼓勵因素才能產(chǎn)生使員工滿意的積極效果。3奧德弗ERG理論ERG理論，又稱成長理論。這一理論系統(tǒng)地闡述了一個關(guān)于需要類型的新模式，開展了赫茨伯格和馬斯洛的理論。奧德弗通過大量的研究發(fā)現(xiàn)，人最核心的需要不是五種，而只有三種，即生存需要E、相互關(guān)系需要R和成長需要G其理論與馬斯洛理論不同的在于：一是ERG理論證實，多種需要可

9、以同時存在；二是如果高層次需要得不到滿足，則，滿足低層次需要的愿望會更強(qiáng)烈；三是不必在低層次需要獲得滿足后才進(jìn)入高層次的需要。教育、家庭背景和文化環(huán)境可以改變個體擁有需要的重要性或驅(qū)動力量，不同文化中的人對需要種類的排序是不一樣的，如西班牙人和日本人把社會需要放在生理需要之前。4麥克利蘭成就需要理論麥克利蘭的成就需要理論拋開人的根本生理需要，主要研究在人的生理需要根本得到滿足的前提下，人還有哪些需要。有些需要是后天獲得的。換句話說，人們不是生來就有這些需要的，而是通過生活經(jīng)歷進(jìn)展學(xué)習(xí)的。麥克利蘭認(rèn)為，人們的生理需要得到滿足以后，還有如下三種根本的鼓勵需要。成就的需要，指渴望完成困難的事情、獲得

10、*種高的成功標(biāo)準(zhǔn)、掌握復(fù) 雜的工作以及超過別人。歸屬和社交的需要，也稱依附的需要，指渴望結(jié)成嚴(yán)密的個人關(guān)系，回避沖突以及建立親切的友誼權(quán)利的需要，指渴望影響或控制他人、為他人負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威。2過程型鼓勵理論1維克多 弗羅姆的期望理論 期望理論是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關(guān)系來說明鼓勵過程，并以選擇適宜的行為為到達(dá)最終獎酬目標(biāo)的理論。這種理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有到達(dá)這個需要的可能，其積極性才高。鼓勵水平取決于期望值和效價的乘機(jī)，其公式是 鼓勵水平的上下=期望值效價2斯達(dá)西亞當(dāng)斯的公平理論 亞當(dāng)斯認(rèn)為，人們的工作動機(jī)，不僅受其所得報酬的絕對值影響

11、，而且要受到報酬的相對值的影響，即每個人都把個人的報酬與奉獻(xiàn)的比率同他人的比率做比較，如比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則，就會感到不公平不合理而影響工作情緒。3為改造型鼓勵理論 行為改造型理論主要研究如何改造和修正人的行為，變消極為積極地一種理論。該理論認(rèn)為，當(dāng)行為的結(jié)果有利于個人時，行為會重復(fù)出現(xiàn)；反之，行為則會消弱或消退。這種理論主要有強(qiáng)化理論、歸因理論和挫折理論。1強(qiáng)化理論由美國心理學(xué)教授斯金納提出，這理論特別重視環(huán)境對行為的影響作用，認(rèn)為人的行為只是對外部環(huán)境刺激所做的反響，只要創(chuàng)造和改變外部環(huán)境，人的行為就會隨之改變。對于管理者來說，這種理論的意義在于用

12、改造環(huán)境包括改變目標(biāo)和完成工作任務(wù)的獎懲的方法來保持和發(fā)揮積極行為，減少或消除消極行為，吧消極行為轉(zhuǎn)化為積極行為。2歸因理論心理學(xué)家維納認(rèn)為，人們把自己的成功和失敗主要歸結(jié)為四個方面的因素：即努力程度、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇。歸因理論認(rèn)為，人們把成功和失敗歸于何種因素，對以后的工作態(tài)度和積極性，進(jìn)而對人們的行為和工作績效有很大的影響。3挫折理論挫折時指人們從事有目的活動，在環(huán)境中遇到障礙和干擾，使其需要和動機(jī)不能獲得滿足時的情緒狀態(tài)。挫折理論專門研究人們遇到挫折后會有一些什么反響，管理者應(yīng)如何針對員工遇到的挫折采取相應(yīng)措施，引導(dǎo)員工，走出挫折陰影，積極努力的對待工作。4綜合鼓勵模式 綜合鼓勵模式

13、是由羅伯特豪斯提出來的，他通過一個模式把上述幾類鼓勵理論綜合起來，把外鼓勵因素都?xì)w納進(jìn)去了，其代表公式是： 動力的大小=鼓勵+鼓勵作用+外鼓勵之和鼓勵的原則1物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵相結(jié)合原則馬斯洛的需求層次論告訴我們，人們在滿足生存、平安的需求之后，精神的獎勵就顯得尤為重要。因此，在實際的人力資源管理中，要將物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵二者有機(jī)地結(jié)合起來。2正鼓勵與負(fù)鼓勵相結(jié)合原則根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，強(qiáng)化的方法可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。使用正強(qiáng)化的方法的鼓勵過程，稱為正鼓勵。使用負(fù)強(qiáng)化的方法的鼓勵過程，成為負(fù)鼓勵。在實際的人力資源管理工作中，應(yīng)根據(jù)具體情況選擇鼓勵的策略，即所謂的“獎懲結(jié)合。3在鼓勵與外在鼓

14、勵相結(jié)合原則根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，與工作容不直接相關(guān)的鼓勵因素屬于外在鼓勵因素，例如工資、獎金、福利等，作為對于員工付出勞動的補(bǔ)償，只能防止員工的不滿。而在鼓勵是指來自工作本身的鼓勵因素，通常包括人們對工作的興趣、工作中體會到的責(zé)任感和成就感、工作對人的挑戰(zhàn)性等。麥格雷戈曾說，外在鼓勵的管理思想好似牛頓的力學(xué)觀點，把人們視為靜止的物體，只有依靠外力才能移動。但人是有動機(jī)，有在動力，運用在鼓勵，可以得到更強(qiáng)的動力。因此，我們應(yīng)該將外在鼓勵與在鼓勵有機(jī)結(jié)合起來。4按需鼓勵原則由于人的個性、知覺、態(tài)度、經(jīng)歷等方面的差異，個體參加組織的目的不同，個體的需要也是不盡一樣。因此，動態(tài)的掌握員工需要的變

15、化，并根據(jù)這些變化制定相應(yīng)的鼓勵措施，一直是人力資源管理工作中的重要問題。5組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合原則對于管理者來說，鼓勵所采取的手段都是從員工自身的目標(biāo)和需要出發(fā)的。而員工之所以能從組織中得到其所需，是因為組織目標(biāo)的實現(xiàn)。也就是說，個人投入自身的資源給組織，使組織的目標(biāo)得以實現(xiàn)，員工再從中實現(xiàn)個人的目標(biāo)。所以，組織目標(biāo)和個人目標(biāo)是相互依存的。從鼓勵角度來說，就是要貫徹組織目標(biāo)和個人目標(biāo)相結(jié)合的原則。三、進(jìn)展有效鼓勵的要求一企業(yè)鼓勵失敗的原因大多數(shù)公司不僅希望能夠長期保有員工，還希望他們?nèi)耐度牍ぷ髦?。為了到達(dá)這個目標(biāo)，公司通過提供員工優(yōu)厚的薪資、舒適的工作環(huán)境等，鼓勵員工對公司許下珍貴的承

16、諾。但是，很多公司的鼓勵方法卻不奏效，無法留住員工離去的腳步。即使留住了員工的人，也留不住員工為公司全力以赴的心。造成這種情形的六大原因為： 1誤以為忠誠度等同于承諾 有些員工只是為了享受年資越高所帶來的越好福利，或者因為離開公司所要付出的代價太高等，因此決定留在公司直到退休為止。從員工的離職率來看，這種員工對公司的忠誠度高，但是不見得對工作盡心盡力，而且通常不具有創(chuàng)意，比較容易拒絕改變。要掌握員工對公司承諾的程度，除了員工留職率，公司還必須測量員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)意以及態(tài)度。 2誤以為薪資是所有問題的答案 優(yōu)厚的薪資當(dāng)然重要，但是許多其他的事物同樣是鼓勵員工工作積極性的要素，例如獎罰公平、工作具

17、有開展性等。 3誤以為公司給的就是員工想要的 不同員工被鼓勵的方式不同，例如年輕工作者比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)開展的時機(jī)，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤。公司不要以一樣的方式鼓勵所有的員工，在擬定鼓勵方案前，要先花時間了解員工間的不同。 4誤以為滿意度等同于承諾 有些公司認(rèn)為，當(dāng)員工抱怨時，公司解決他們的問題，便能提高員工對工作的滿意度，進(jìn)而提升他們對公司的承諾。結(jié)果公司一下子換掉走廊上老舊的飲料自動販賣機(jī)，一下子更新辦公室的座椅。做過頭時，員工可能牽著公司走，逐漸把辦公室變成舒適的工作場所，而不是具有生產(chǎn)力的工作地點。公

18、司應(yīng)該與員工的意見領(lǐng)袖，共同討論整體的策略，把珍貴的資源運用在解決系統(tǒng)性的問題上，而且員工也必須負(fù)起盡力配合的責(zé)任。 5時機(jī)不佳時便收手 鼓勵員工對公司的承諾，是公司策略的重要議題，不要只因為預(yù)算缺乏，就輕易把公司當(dāng)初想要達(dá)成目標(biāo)的手段通通砍掉。 6只做外表文章 如果公司鼓勵員工承諾的方式，不影響公司原本做決定或分享資訊；或者只有少局部的人積極投入，其他人都只等著事情改變；或者不需要評估分析成果；或者公司的主管或員工，都不需要有任何犧牲，則公司的鼓勵方式，很可能只是在做外表文章。二進(jìn)展有效鼓勵的要求 上面我們分析了企業(yè)進(jìn)展鼓勵失敗的原因，現(xiàn)在來談一談進(jìn)展有效鼓勵有哪些要求。運用鼓勵理論激發(fā)員工

19、的積極性，是各級領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)，也是實現(xiàn)組織目標(biāo)的必要前提。為是鼓勵取得效果，在鼓勵過程中必須符合以下要求。1掌握好鼓勵的時間和力度掌握好時機(jī)，例如，當(dāng)下屬做出成績時，應(yīng)及時對其表揚(yáng)；當(dāng)下屬做錯事時，應(yīng)及時制止并向好方向引導(dǎo)，嚴(yán)重的給予批評。掌握好力度，通常輕描淡寫的批評或漫不經(jīng)心的表揚(yáng)等作用都不大，但鼓勵力度也不能過分，過渡表揚(yáng)或過度懲罰都會產(chǎn)生不良后果。2獎勵組織期望的行為事實證明，組織上許多不合理的行為都是由于獎勵不當(dāng)造成的。美國著名管理學(xué)家米切爾拉伯夫總結(jié)出這樣一條規(guī)律，即“人們會去做受到獎勵的事情，因而把獎勵組織所期望的行為稱之為“現(xiàn)代行為管理的根本原則。3鼓勵要因人而異主管人員在

20、進(jìn)展鼓勵時，要定期對人們的需要進(jìn)展調(diào)查，分析不同年齡、性別、職務(wù)、地位、學(xué)歷的員工最迫切的需要，實行所謂彈性報酬制度，對不同的人給予不同的鼓勵，在總鼓勵費用不變的前提下，可獲得更好的鼓勵效果。4系統(tǒng)設(shè)計鼓勵策略體系 鼓勵策略要優(yōu)化組合，在空間上相輔相成，在時間上要相互銜接，形成綜合治理的格局及積極性的良性循環(huán)。四、常用的鼓勵方法一物質(zhì)報酬鼓勵物質(zhì)報酬一般包括工資、獎金、津貼、福利和各種實物等有形的報酬形式，屬于直接的，物質(zhì)的鼓勵。因為物質(zhì)報酬不僅可以維持，改善和提升生活質(zhì)量，而且是一個人社會地位和工作能力的象征，因此，不管是組織中的高中層管理者，還是普通員工，通常都傾向于注重外在的物質(zhì)報酬。二

21、精神鼓勵1員工持股鼓勵企業(yè)員工持股制度是指企業(yè)員工通過持有本企業(yè)局部或全部股權(quán)，以此參與企業(yè)經(jīng)營管理和剩余利潤分配所形成的一套完整的企業(yè)管理體系。員工持股的鼓勵作用表達(dá)在兩個方面：一是可以鼓勵員工努力工作，通過取得更高的績效，直接把個人未來收入的多少與企業(yè)經(jīng)營好壞和個人努力地程度直接聯(lián)系;二是員工通過定期了解企業(yè)的經(jīng)營狀況并擁有對公司的經(jīng)營施加影響的時機(jī)，參與企業(yè)管理，在心理上體驗做主人翁的感覺，從而大大提高心理的滿意度。2目標(biāo)管理鼓勵 目標(biāo)管理是在目標(biāo)設(shè)置理論的根底上開展起來的，它強(qiáng)調(diào)員工參與對目標(biāo)的設(shè)置工作，這些目標(biāo)應(yīng)該具有明確、可檢驗和可測量的特點。目標(biāo)管理包括三個根本成分：目標(biāo)管理，共

22、同參與決策，績效反響。3團(tuán)隊管理鼓勵 團(tuán)隊管理指的是通過在組織部組建工作團(tuán)隊來完成組織的任務(wù)，從而提高組織績效的一種管理模式。團(tuán)隊不同于一般性群體。團(tuán)隊是以任務(wù)為導(dǎo)向的，是由許多具有不同的但卻是互補(bǔ)的知識和技能的人組成的。因此，在團(tuán)隊里工作能夠培養(yǎng)人們的靈活性、參與感和高效率，挖人的潛能。引入團(tuán)隊工作的方法可以極改善企業(yè)的管理方式，有效地調(diào)發(fā)開工的工作積極性，從而到達(dá)鼓勵員工的目的。4典范典型鼓勵 人們常說，典范的力量是無窮的。絕大多數(shù)員工都是力求上進(jìn)而不甘落后的，如果有了典范，員工就會學(xué)有方向，趕有目標(biāo)，從典范成功的事跡中得到鼓勵。5形象鼓勵 就是通過美化員工形象和塑造良好的組織形象來鼓勵員

23、工。這種鼓勵手段與榮譽(yù)鼓勵一起使用，鼓勵的效果將更好。所謂榮譽(yù)鼓勵，是指賦予員工榮譽(yù)稱號的鼓勵形式，這種手段能充分激發(fā)員工的自豪感和責(zé)任感，調(diào)動起他們的工作積極性。三員工參與管理鼓勵讓員工參與管理，可以使員工和下級感受到上級主管的信任、重視和賞識，能夠滿足歸屬和受人賞識的需要，從而體驗到自己的利益同組織的利益及開展密切相關(guān)，增強(qiáng)責(zé)任感。如果說員工持股方案是通過員工與組織分享利潤促進(jìn)員工的積極性，目標(biāo)管理是通過員工參與目標(biāo)制定與實現(xiàn)的過程鼓勵員工。而這里所說的員工參與指的是通過員工參與決策的過程，從而發(fā)揮員工所有的能力，以使員工和組織共同得到開展的一種管理模式。四工作豐富化 工作豐富化，亦指使工

24、作具有挑戰(zhàn)性并富有意義。這是一種有效的鼓勵方法，不僅適用于管理工作，也適用于非管理工作。工作豐富化和赫茨伯格的鼓勵理論有密切的關(guān)系。工作豐富化的目的就是試圖為員工提供富有挑戰(zhàn)性和成就感的工作。五、鼓勵技巧 一重視獎勵個人的業(yè)績企業(yè)中鼓勵的目的應(yīng)該是獎勵那些績效優(yōu)異的員工，到達(dá)進(jìn)一步提高組織績效的目的。否則，鼓勵方案就不能表達(dá)鼓勵的公平性原則。強(qiáng)調(diào)員工再組織中的奉獻(xiàn)，會使員工體會到成就感，看到自己的價值和奉獻(xiàn)，從而提高工作滿意度。所以管理者在鼓勵過程中應(yīng)該重視員工個人業(yè)績的獎勵。二引導(dǎo)員工需求 員工參加組織的目的就是為了滿足*種需求，然而，員工的需求不一定與組織的需求和社會需求相一致，滿足那些對

25、組織有利的需要，才是組織鼓勵員工的出發(fā)點。所以管理者應(yīng)該有意識的引導(dǎo)員工的需求，使員工的需求與組織和社會的需求達(dá)成一致。對組織來說，在根據(jù)員工需求制定相應(yīng)的鼓勵措施的同時，還要根據(jù)組織和社會的需要通過培養(yǎng)組織文化和同化教育來影響和修正員工的價值觀體系，影響員工的需求構(gòu)造和需求容，從而利于到達(dá)良好的鼓勵效果。三鼓勵的公開與非公開化 通常，對于普遍性的行為，可公開鼓勵，而對于特殊性的行為，如果大多數(shù)人不能達(dá)成共識，就應(yīng)該采取非公開的鼓勵形式。例如，對于單位或團(tuán)體的榮譽(yù)，要公開表揚(yáng)。 對于不良的行為，應(yīng)該采取私下批評的方式，這樣有利于保護(hù)員工的自尊心，防止員工破罐破摔。如果必須采取懲罰手段的話，如果

26、是影響嚴(yán)重的或?qū)M織造成損失重大的，要采取公開懲罰的方式。四把握鼓勵的時機(jī)在實際的操作中，鼓勵時機(jī)的選擇要根據(jù)具體情況而定，最正確的鼓勵時機(jī)應(yīng)該是員工最需要滿足需求的時候，或是鼓勵工作對組織中其他員工的影響最廣泛和深遠(yuǎn)的時候。 五事實與數(shù)據(jù)的使用在鼓勵過程中管理者應(yīng)該做到客觀、公正，這就要求管理者在鼓勵過程中按事實說話。通常，應(yīng)該用數(shù)據(jù)支持事實，這也是績效考核強(qiáng)調(diào)量化的原因。六經(jīng)常表揚(yáng)一時一事的鼓勵可以起到短期的鼓勵效果，而經(jīng)常性的連續(xù)鼓勵才能穩(wěn)固已經(jīng)取得的效果，使員工將短期的行為轉(zhuǎn)為長期的行為習(xí)慣，因此鼓勵活動應(yīng)該是經(jīng)常地、持續(xù)的?？梢允强陬^表揚(yáng)，也可以采取便條或貼通告、辦表揚(yáng)欄。表揚(yáng)要針對具體的事實，不要虛夸，這就要求管理者經(jīng)常評估員工的業(yè)績和表揚(yáng)。但是表揚(yáng)也要有適當(dāng)?shù)南拗?，不能表揚(yáng)過了頭。否則，表