跨文化管理吉利成功收購(gòu)沃爾沃案例課件

1、跨文化管理吉利成功收購(gòu)沃爾沃案例跨文化管理吉利成功收購(gòu)沃爾沃案例跨文化管理吉利成功收購(gòu)沃爾沃案例目 錄 吉利收購(gòu)沃爾沃新聞 中國(guó)和瑞典的文化差異 吉利和沃爾沃的文化差異 如果我是吉利管理沃爾沃的管理者 第1頁(yè)，共22頁(yè)。目 錄 吉利收購(gòu)沃爾沃新聞 中國(guó)和瑞典的文化差異 吉利和沃爾沃的文化差異 如果我是吉利管理沃爾沃的管理者 第2頁(yè)，共22頁(yè)。浙江吉利控股有限公司是中國(guó)首家民營(yíng)汽車(chē)企業(yè)，始建于1986年，以模仿國(guó)外車(chē)企車(chē)型起家，奉行中低端品牌的低成本低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略，發(fā)展迅速。特別是1997年進(jìn)入轎車(chē)領(lǐng)域以來(lái)，憑借靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。沃爾沃汽車(chē)則是瑞典的著名歐洲汽車(chē)品牌

2、，始建于1927年的瑞典哥德堡，以卓越的發(fā)動(dòng)機(jī)性能和安全技術(shù)聞名于世。由于美國(guó)金融危機(jī)的愈演愈烈，2009年10月28日福特汽車(chē)宣布吉利成為沃爾沃的優(yōu)先競(jìng)購(gòu)方，2009年12月23日，吉利成功收購(gòu)沃爾沃汽車(chē)100%的股權(quán)。通過(guò)此項(xiàng)并購(gòu)，吉利將100擁有沃爾沃品牌，同時(shí)擁有沃爾沃的9個(gè)系列產(chǎn)品、3個(gè)最新平臺(tái)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，接近60萬(wàn)輛產(chǎn)能、自動(dòng)化程度較高的生產(chǎn)線，以及2000多個(gè)全球網(wǎng)絡(luò)及相關(guān)的人才和重要的供應(yīng)商體系。這是中國(guó)汽車(chē)“走出去”的又一次大膽嘗試。有些人將此次收購(gòu)比喻為“中國(guó)青年”迎娶“歐洲公主”。吉利收購(gòu)沃爾沃新聞 第3頁(yè)，共22頁(yè)。中國(guó)集權(quán)化程度較高，其權(quán)力距離指數(shù)很高。在過(guò)去兩千多年

3、朝代變遷中，封建專(zhuān)制中央集權(quán)制度的意識(shí)形態(tài)已經(jīng)深入人心。今天，上下級(jí)之間等級(jí)化社會(huì)關(guān)系結(jié)構(gòu)依然存在。相比之下，瑞典的權(quán)力距離指數(shù)相對(duì)較小。瑞典文化對(duì)差異性容忍度較高，其現(xiàn)代水平結(jié)構(gòu)的管理模式提倡每個(gè)人都參與決策過(guò)程，體現(xiàn)了平等主義的價(jià)值觀。中國(guó)和瑞典的文化差異 權(quán)利距離 第4頁(yè)，共22頁(yè)。中國(guó)的個(gè)人主義文化值遠(yuǎn)低于瑞典，說(shuō)明中國(guó)屬于集體主義范疇，注重自我的發(fā)展和近親家庭的繁榮，這與中國(guó)幾千年的儒家文化息息相關(guān)，“和為貴”“舍小家保大家”均體現(xiàn)了集體利益高于個(gè)人利益的價(jià)值取向，中國(guó)的公司文化也具有該特點(diǎn)。而瑞典則傾向于個(gè)人主義文化，個(gè)人發(fā)展贏得上級(jí)的支持和尊重中國(guó)和瑞典的文化差異 個(gè)人主義和集體

4、主義 第5頁(yè)，共22頁(yè)。中國(guó)的男性主義文化值較瑞典高。主要是中國(guó)受到儒家文化影響，男性被認(rèn)為在中國(guó)社會(huì)生活中占據(jù)主要地位，新時(shí)期實(shí)現(xiàn)男女平等還需要較長(zhǎng)一段時(shí)間。瑞典女性特征較明顯，男女地位更加平等，人們更加注重家庭歸屬。中國(guó)和瑞典的文化差異 男性主義維度與女性主義維度 第6頁(yè)，共22頁(yè)。不確定性規(guī)避維度測(cè)定一個(gè)文化對(duì)不明了情況的接收度和對(duì)未來(lái)不確定性的容忍度。據(jù)百度相關(guān)文章報(bào)道中國(guó)和瑞典的不確定性規(guī)避維度均低。中國(guó)和瑞典的文化差異 不確定性規(guī)避維度第7頁(yè)，共22頁(yè)。中國(guó)是一個(gè)長(zhǎng)期取向的國(guó)家，注重長(zhǎng)期利益，制訂長(zhǎng)期的計(jì)劃以達(dá)到目標(biāo)，做任何事均留有余地；而瑞典偏向于短期取向，注重即時(shí)利益，上級(jí)對(duì)下

5、級(jí)的考績(jī)周期較短，要求立見(jiàn)功效，急功近利，不容拖延。中國(guó)和瑞典的文化差異 長(zhǎng)期取向和短期取向第8頁(yè)，共22頁(yè)。中國(guó)和瑞典文化差異較大，主要表現(xiàn)在四方面：中國(guó)的權(quán)利距離較大，瑞典的較??；中國(guó)為集體主義文化，瑞典偏向個(gè)人主義文化；中國(guó)傾向于男性主義文化維度，而瑞典為典型的女性主義文化；中國(guó)偏向長(zhǎng)期價(jià)值取向，而瑞典則偏向短期價(jià)值取向。中國(guó)和瑞典的文化差異 綜述第9頁(yè)，共22頁(yè)。沃爾沃工作語(yǔ)言是英語(yǔ)，官方語(yǔ)言是瑞典語(yǔ)，雇員和客戶(hù)之間交流信息時(shí)常出現(xiàn)語(yǔ)言上障礙，而吉利以漢語(yǔ)作為工作語(yǔ)言，兩者協(xié)作的語(yǔ)言障礙進(jìn)一步加大了。中國(guó)屬于高語(yǔ)境文化，重意會(huì)慎言，人們往往避免可能引起沖突的話(huà)語(yǔ)而維持和諧的人際關(guān)系；瑞

6、典屬于低語(yǔ)境文化國(guó)家，重視細(xì)節(jié)，傾向于邏輯和直線思維。此外中國(guó)人的非言語(yǔ)行為（如表情和手勢(shì)）傳遞大量的信息，卻常被低語(yǔ)境文化忽視，因此在交際過(guò)程中沖突不可避免。吉利和沃爾沃的文化差異 語(yǔ)言障礙第10頁(yè)，共22頁(yè)。吉利與沃爾沃的核心理念大體相同。沃爾沃是北歐最大的汽車(chē)企業(yè)，安全、環(huán)保、高質(zhì)量，是世界上最安全的汽車(chē)，在北歐享有很高聲譽(yù)。吉利同樣也是制造最安全、最環(huán)保、最有效的汽車(chē)。吉利和沃爾沃的文化差異 管理理念第11頁(yè)，共22頁(yè)。在車(chē)型引進(jìn)問(wèn)題上，吉利與沃爾沃意見(jiàn)不一，吉利CEO傾向引進(jìn)大車(chē)型，而沃爾沃高官認(rèn)為大車(chē)型占據(jù)更多空間，消耗更多資源，對(duì)環(huán)境產(chǎn)生更多的污染。雙方在公司擴(kuò)張速度方面也存在分

7、歧。吉利希望在中國(guó)建立3個(gè)工廠加速汽車(chē)市場(chǎng)的發(fā)展，但沃爾沃認(rèn)為應(yīng)先嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，暫緩擴(kuò)張計(jì)劃。這也反映了中國(guó)長(zhǎng)期取向和瑞典短期取向的特點(diǎn)。盡管雙方在管理理念方面存在差異，吉利包容態(tài)度和溝通能有效緩解上述差異引起的沖突。吉利和沃爾沃的文化差異 管理理念第12頁(yè)，共22頁(yè)。吉利以人為本的企業(yè)文化同瑞典的主流文化及沃爾沃的企業(yè)文化息息相通。公司鼓勵(lì)員工接受并尊重別人不同的風(fēng)俗習(xí)慣和價(jià)值觀。瑞典重視人與人之間的平等，因此沃爾沃的管理層在作出重大決策之前都會(huì)認(rèn)真聽(tīng)取員工的意見(jiàn)。吉利將員工的個(gè)人長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展賦予巨大的價(jià)值，將以人為本的理念貫徹到公司管理的各個(gè)方面。哥德堡團(tuán)隊(duì)精英及工廠研發(fā)中心公會(huì)協(xié)議和經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)

8、都被保留，這也表現(xiàn)吉利領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)沃爾沃國(guó)際品牌形象的尊重。吉利和沃爾沃的文化差異 管理方式第13頁(yè)，共22頁(yè)。吉利與沃爾沃的公司文化整體差異不大，但在細(xì)節(jié)方面還有待磨合。雙方都應(yīng)在工作理念等細(xì)節(jié)問(wèn)題上保持無(wú)偏見(jiàn)的溝通，積極學(xué)習(xí)對(duì)方的語(yǔ)言文化，減少語(yǔ)言障礙對(duì)公司發(fā)展的阻礙。吉利和沃爾沃的文化差異 綜述第14頁(yè)，共22頁(yè)。吉利和沃爾沃的文化差異度相對(duì)較大，一味強(qiáng)調(diào)兩者的統(tǒng)一反而更容易激發(fā)文化沖突，因此，建議采用文化的平行相容策略，趨利避害，促進(jìn)兩種文化的完美融合。進(jìn)行有效的系統(tǒng)的跨文化培訓(xùn)，提高雙方的跨文化敏感度和處理跨文化沖突的能力，促進(jìn)不同文化背景的員工交流溝通，取長(zhǎng)補(bǔ)短吉利和沃爾沃的文化差異

9、綜述 第15頁(yè)，共22頁(yè)。并購(gòu)后吉利與沃爾沃保持獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，沃爾沃的核心理念并未改變，瑞典團(tuán)隊(duì)擁有自主發(fā)展的權(quán)利，減少了雙方在管理決策上的摩擦和沖突，有效避免人才的流失。自收購(gòu)以來(lái)，吉利一、二月的中國(guó)銷(xiāo)量猛增52%，世界銷(xiāo)量增加了12.5%。戰(zhàn)略擴(kuò)張上的分歧也警示吉利文化差異不容忽視，必須在跨文化管理上多做功課，減少軟文化的阻礙，繼而借沃爾沃實(shí)現(xiàn)提高自己的品牌定位，打入世界市場(chǎng)。吉利和沃爾沃的文化差異 綜述 第16頁(yè)，共22頁(yè)。首先，我會(huì)加強(qiáng)語(yǔ)言方面的培訓(xùn)。語(yǔ)言障礙是進(jìn)行跨文化交流的主要障礙之一，如果能夠正確使用目標(biāo)國(guó)的語(yǔ)言，不僅有效地促進(jìn)信息交流，還能拉近雙方的心理距離，建立良好的情感基礎(chǔ)。此

10、外，還要對(duì)雙方進(jìn)行非語(yǔ)言的培訓(xùn)，包括有關(guān)時(shí)間效率的價(jià)值觀念，思維習(xí)慣，未來(lái)的價(jià)值觀，對(duì)私人空間的看法，眼神接觸的含義，面部表情及姿態(tài)，沉默的含義以及接觸的合法性等。如果我是吉利管理沃爾沃的管理者 第17頁(yè)，共22頁(yè)。其次，對(duì)雙方的管理層和員工進(jìn)行跨文化價(jià)值觀和社會(huì)規(guī)范培訓(xùn)。通過(guò)展現(xiàn)中國(guó)和瑞典的價(jià)值觀，受訓(xùn)者了解不同價(jià)值觀存在的客觀必然性。此外，中瑞風(fēng)俗習(xí)慣、道德規(guī)范、法律以及宗教規(guī)范等也應(yīng)納入培訓(xùn)體系，以減少摩擦和沖突。如果我是吉利管理沃爾沃的管理者 第18頁(yè)，共22頁(yè)。然后，提高雙方的文化敏感性和適應(yīng)性，以開(kāi)放包容的心態(tài)和胸懷對(duì)待并學(xué)習(xí)對(duì)方價(jià)值體系，對(duì)文化差異作出適當(dāng)反應(yīng)。員工還要加強(qiáng)適應(yīng)新文化的能力。如果我是吉利管理沃爾沃的管理者 第