集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略課件

1、海爾集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合 第1頁(yè)，共28頁(yè)。海爾概況 海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有7萬(wàn)多名員工、2019年?duì)I業(yè)額1357億元的全球化集團(tuán)公司，多年穩(wěn)居中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)前列。27年來(lái)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。海爾已躍升為全球白色家電第一品牌，并被美國(guó)新聞周刊網(wǎng)站評(píng)為全球十大創(chuàng)新公司。第2頁(yè)，共28頁(yè)。發(fā)展概況旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國(guó)家建立本土化的設(shè)計(jì)中

2、心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)五萬(wàn)人，重點(diǎn)發(fā)展科 技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營(yíng)業(yè)額超過(guò)1000億元規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。93年海爾品牌成為首批中國(guó)馳名商標(biāo)；06年海爾品牌價(jià)值高達(dá)749億元，自2019年以來(lái)，海爾品牌價(jià)值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。09年，海爾冰箱入選世界紀(jì)錄協(xié)會(huì)世界冰箱銷量第一，創(chuàng)造了新的世界之最。05年8月30日，海爾評(píng)為“中國(guó)十大世界級(jí)品牌”之首。06年，評(píng)選的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)”中，海爾集團(tuán)連續(xù)第四年榮登“中國(guó)內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級(jí)品牌行列，其影響力正隨著全球市場(chǎng)的擴(kuò)張而快速上升。第3頁(yè)，共28頁(yè)。2019年集

3、團(tuán)收入指標(biāo)完成情況0204060801001202019201920192019201920002019億美元1/21/31/41/61/193/483.910020191/120100200300400500600848790939699406元348萬(wàn)元118億602億元凈增268162108624325.6700720億元020180087.2億美元0100200300400500600848790939699406元348萬(wàn)元118億602億元凈增268162108624325.6700723億元020180087.2億美元縱向比較橫向比較2019年，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額723億元，是8

4、4年創(chuàng)業(yè)時(shí)的2萬(wàn)倍。與84年相比：與500強(qiáng)相比：2019年，海爾集團(tuán)的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到世界500強(qiáng)入圍線的4/5。4/ 5第4頁(yè)，共28頁(yè)。中國(guó)自2019 年進(jìn)行品牌評(píng)估以來(lái)，海爾品牌價(jià)值增長(zhǎng)10倍，海爾全球營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)18倍。但我們與世界第一家電品牌相比，只是GE的1/7。（新華社發(fā)布）550450350250150單位：億元人民幣中國(guó)最有價(jià)值品牌走勢(shì)紅塔山320長(zhǎng)虹87.61一汽65.40海爾42.61489460266185. 265020192019201920192019200020192019海爾品牌價(jià)值中國(guó)最有價(jià)值品牌第一名與世界第一家電品牌的差距單位：億美元第5頁(yè)，共28頁(yè)。發(fā)展戰(zhàn)

5、略階段名牌戰(zhàn)略階段（1984年1991年）多元化戰(zhàn)略階段（1992年2019年）國(guó)際化戰(zhàn)略階段（2019年2019年）全球化品牌戰(zhàn)略階段（2019年 ）第6頁(yè)，共28頁(yè)。一、企業(yè)戰(zhàn)略是方向三個(gè)階段5/18 計(jì)點(diǎn)到位 計(jì)效聯(lián)酬 “三工”并存 動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換 在位要受控 升遷靠競(jìng)爭(zhēng) 屆滿要輪流 末尾要淘汰 多種形式考核激勵(lì)分配機(jī)制 全員SBU 負(fù)債經(jīng)營(yíng) SST市場(chǎng)鏈從海爾的國(guó)際化到國(guó)際化的海爾東方亮了再亮西方從冰箱延伸到其它家電只做冰箱有了堅(jiān)實(shí)的質(zhì)量管理的基礎(chǔ)多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段1991.12-2019.12(7年)名牌戰(zhàn)略階段1984.12-1991.12(7年)把名牌擴(kuò)展到國(guó)際市場(chǎng)把名牌擴(kuò)展到國(guó)內(nèi)的相

6、關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域（白電、黑電、米電）先把一個(gè)產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)做成名牌多干多賺 數(shù)量第一單一發(fā)展獨(dú)生子只限于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)人力資源開發(fā)要隨時(shí)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新需要國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略階段2019.12提高積極性提高效率自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)第7頁(yè)，共28頁(yè)。第一階段 名牌戰(zhàn)略階段(1984一1991年)，在“要做就做最好的”的戰(zhàn)略理念指引下，專注于冰箱專業(yè)化生產(chǎn)過(guò)程實(shí)施“名牌戰(zhàn)略”，建立了全面質(zhì)量管理體系。第8頁(yè)，共28頁(yè)?！癘EC管理”：與名牌戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略全面質(zhì)量管理是20世紀(jì)80年代國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理主題，也是海爾名牌戰(zhàn)略階段的主導(dǎo)任務(wù)。與此相適應(yīng)，人力資源戰(zhàn)略和管理制度的核心也就以質(zhì)量觀念教育、敬業(yè)愛崗培訓(xùn)、質(zhì)量

7、考評(píng)和獎(jiǎng)酬為主要內(nèi)容。1989年起，海爾正式實(shí)施“OEC管理法”。所謂OEC即Overall（全方位）、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，總結(jié)起來(lái)叫“日事日畢，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。舉一個(gè)比較形象的例子，如果你每天把一元錢存到銀行里去，銀行給你的利息是復(fù)利而不是單利，而這個(gè)利率是1%，每天都是昨天的1%的話，那么，這一元錢大約在70天后連本帶利取出來(lái)的時(shí)候就是2倍，也就是說(shuō)如果每天的工作都比昨天提高1%，70天就會(huì)提高1倍。當(dāng)時(shí)，海爾首先建立了質(zhì)量?jī)r(jià)值券考核制度，員

8、工收入實(shí)行質(zhì)量否決制，要求員工不但要干出一臺(tái)，而且要干好一臺(tái)產(chǎn)品；其次，考核重點(diǎn)是遵章守法，凡是企業(yè)的規(guī)章制度，不是擺樣子，而是建立一項(xiàng)就執(zhí)行一項(xiàng)、考核一項(xiàng)、兌現(xiàn)一項(xiàng)；最后，分配制度主要同質(zhì)量掛鉤，誰(shuí)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，就按考核規(guī)定扣誰(shuí)的工資。這種做法從人力資源管理層面有力地配合和推動(dòng)了名牌戰(zhàn)略的實(shí)施。第9頁(yè)，共28頁(yè)。有關(guān)冰箱的故事。1985年5月，受命于危難的青島電冰箱廠長(zhǎng)張瑞敏，面臨的市場(chǎng)形勢(shì)是嚴(yán)峻的。當(dāng)時(shí)海爾在規(guī)模、品牌方面都是絕對(duì)的劣勢(shì)，靠什么在市場(chǎng)上掙得一席之地呢?只能靠質(zhì)量。于是，張瑞敏提出了自己的質(zhì)量理念：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，于是也就有了產(chǎn)品質(zhì)量的“零缺陷、精細(xì)化”管理辦法，達(dá)

9、到用戶使用的零抱怨、零起訴的要求。從理念的提出到員工接受、認(rèn)同，最后變成自動(dòng)遵循的原則和習(xí)慣，需要一個(gè)過(guò)程。正是由于過(guò)去許多職工不能真正理解，更難以自覺接受質(zhì)量理念，所以產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶投訴不斷。張瑞敏強(qiáng)烈意識(shí)到:理念問(wèn)題解決不了，靠事后檢驗(yàn)，是不可能提高質(zhì)量的。于是有了張瑞敏果斷推出“砸冰箱”事件。第10頁(yè)，共28頁(yè)。當(dāng)員工們含淚眼看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺(tái)電冰箱砸碎之后，內(nèi)心受到的震撼是巨大的，人們對(duì)“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對(duì)“品牌”與“飯碗”之間的關(guān)系有了更切身的感受。張瑞敏并沒有就此而止，也沒有把管理停留在“對(duì)責(zé)任人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)懲罰”這一傳統(tǒng)手段上

10、，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一位員工的心里，再將理念外化為制度，構(gòu)造成機(jī)制。在接下來(lái)的一個(gè)多月里，張瑞敏發(fā)動(dòng)并主持了一個(gè)又一個(gè)會(huì)議，討論的主題卻非常集中“我這個(gè)崗位有質(zhì)量隱患嗎?我的工作會(huì)對(duì)質(zhì)量造成什么影響?我的工作會(huì)影響誰(shuí)?誰(shuí)的工作會(huì)影響我?從我做起，從現(xiàn)在做起，應(yīng)該如何提高質(zhì)量?在討論中，大家相互啟發(fā)，相互提醒，更多的則是深刻的內(nèi)省與反思。于是，”產(chǎn)品質(zhì)量事缺陷“的理念得到了廣泛的認(rèn)同第11頁(yè)，共28頁(yè)。隨后他們走出了關(guān)鍵的第三步，構(gòu)造“零缺陷”管理機(jī)制。在海爾每一條流水線的最終端，都有一個(gè)“特殊工人”，流水線上下來(lái)的產(chǎn)品，在經(jīng)過(guò)各個(gè)工序時(shí)，工人檢查出上一工序留下的缺陷后就及

11、時(shí)地記錄在一張缺陷條上。這位特殊工人的任務(wù)就是負(fù)責(zé)把這些缺陷維修好。他把維修的每一個(gè)缺陷所用的時(shí)間記錄下來(lái)，作為向“缺陷”的責(zé)任人索賠的依據(jù)，他的工資就是索賠所得。那么，當(dāng)產(chǎn)品合格率超過(guò)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他還有一份獎(jiǎng)金，合格率越高，獎(jiǎng)金越高。這就是著名的“零缺陷”機(jī)制，這個(gè)特殊工人的存在，使零缺陷有了機(jī)制與制度上的保證。這一制度的推出，使海爾的產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)部各項(xiàng)工作都有了更高的質(zhì)量平臺(tái)。第12頁(yè)，共28頁(yè)。第二階段多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段(19922019年)，通過(guò)企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的經(jīng)營(yíng)理念，成功地實(shí)施了多元化戰(zhàn)略擴(kuò)張。所采取的策略就是通過(guò)所謂“吃休克魚”的辦法來(lái)擴(kuò)展。當(dāng)時(shí)許多企業(yè)屬

12、于那種硬件比較好但軟件不行、管理不行(即所謂“休克魚”)，海爾就積極地把這樣的企業(yè)兼并過(guò)來(lái)，先后兼并了18個(gè)，這18個(gè)企業(yè)當(dāng)時(shí)賬面上虧損了5.5億元，后來(lái)都扭虧為盈了。海爾的做法是：為每個(gè)企業(yè)派三個(gè)人，一個(gè)是全面負(fù)責(zé)，另一個(gè)抓質(zhì)量，再一個(gè)抓財(cái)務(wù)；不是靠再投資，只是把海爾企業(yè)文化管理模式移植過(guò)去，使這些企業(yè)起死回生了。第13頁(yè)，共28頁(yè)。“挑戰(zhàn)自我”：與多元化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應(yīng)成為創(chuàng)新的主體。為配合實(shí)施多元化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，海爾提出“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營(yíng)自我、挑戰(zhàn)自我”的人力資源戰(zhàn)略管理理念，設(shè)計(jì)了把“外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化”的市場(chǎng)鏈機(jī)制。

13、其核心思想是，企業(yè)內(nèi)部、外部有兩個(gè)市場(chǎng)，內(nèi)部市場(chǎng)就是怎樣滿足員工的需求以提高他們的積極性，外部市場(chǎng)就是怎樣提高美譽(yù)度以滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個(gè)人都有目己的市場(chǎng)，都有一個(gè)需要對(duì)自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)的主體；每位員工最主要的不是對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)，更重要的是對(duì)他的市場(chǎng)、他的客戶(下道工序)負(fù)責(zé)。每個(gè)人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源，企業(yè)將相應(yīng)資源提供給相關(guān)員工作為“負(fù)債”，將外部市場(chǎng)效應(yīng)內(nèi)部化后，每一個(gè)員工都應(yīng)該追求達(dá)到最好的效益，所以你必須通過(guò)經(jīng)營(yíng)使資源增值。如果達(dá)不到，就等于浪費(fèi)了企業(yè)給你提供的資源，你就應(yīng)該自己掏錢賠付，這就是“經(jīng)營(yíng)自我、負(fù)債經(jīng)營(yíng)”觀念。通過(guò)“負(fù)債經(jīng)營(yíng)”

14、，做到“人人有事管，事事有人管”，每個(gè)員工都通過(guò)“賽跑”來(lái)看是否有能力通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗來(lái)追求自己的價(jià)值，這樣才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)自我、不斷戰(zhàn)勝自我、戰(zhàn)勝滿足感、超越自我的境界。這樣，技術(shù)和管理工作天天堅(jiān)持不懈地往前做，就會(huì)從量變到質(zhì)變，從這個(gè)基礎(chǔ)上再發(fā)展，這就是把“外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化”的市場(chǎng)鏈機(jī)制。第14頁(yè)，共28頁(yè)。相應(yīng)地，多元化階段的薪酬制度由原來(lái)的4種模式完善規(guī)范到13種模式，實(shí)行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式?？萍既藛T實(shí)行科研承包制，營(yíng)銷人員實(shí)行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實(shí)行計(jì)件工資制，輔助人員則實(shí)行薪點(diǎn)工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過(guò)青島市職工平均工資的3倍。崗位工

15、資+國(guó)家補(bǔ)貼=工資總額。取消月獎(jiǎng)金制，年終獎(jiǎng)金不超過(guò)兩個(gè)月的工資。科研和銷售人員實(shí)行工效掛鉤，科研人員按市場(chǎng)效益和科研成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷成果完全掛鉤。在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅(jiān)持“公開、公平、公正”的原則，對(duì)每一個(gè)崗仿、每一個(gè)動(dòng)作都進(jìn)行了科學(xué)的測(cè)評(píng)，計(jì)點(diǎn)到位，績(jī)效聯(lián)酬。每位員工都有一張“三E卡”，勞動(dòng)一天，員工就可根據(jù)當(dāng)天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況計(jì)算當(dāng)日的工資，即所謂“員工自己能報(bào)價(jià)，管理人員則根據(jù)目標(biāo)分解為：年度目標(biāo)、月度目標(biāo)和日清目標(biāo)，計(jì)算出當(dāng)月的應(yīng)得工資。人人的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由“同崗?fù)辍鞭D(zhuǎn)變?yōu)椤?/p>

16、同效同酬，在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得報(bào)酬，人才的價(jià)值在工資分配中得到了真正體現(xiàn)，極大地調(diào)動(dòng)了員工的生產(chǎn)積極性。第15頁(yè)，共28頁(yè)。三公 公平、公正、公開 創(chuàng)造透明的人際關(guān)系公平 在機(jī)制下人人平等、一視同仁，不搞特殊公正搭建一個(gè)機(jī)制平臺(tái)，按制度嚴(yán)格實(shí)施公開將解決問(wèn)題的結(jié)果公開公示，置于群眾監(jiān)督之下第16頁(yè)，共28頁(yè)。第三階段國(guó)際化戰(zhàn)略階段(2019年以后)，實(shí)施以創(chuàng)國(guó)際名稗為導(dǎo)向的國(guó)際化戰(zhàn)略。其基本戰(zhàn)略理念就是“從海爾的國(guó)際化到國(guó)際化的海爾”，所謂“海爾的國(guó)際化”，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是要求海爾產(chǎn)品的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都能符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的要求，而且要成為中國(guó)很有競(jìng)爭(zhēng)力的出口商，增強(qiáng)產(chǎn)品在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力，而且要打海爾的

17、國(guó)際品牌；而“國(guó)際化的海爾”則是要在世界各地建設(shè)海爾，不再是一個(gè)從中國(guó)出來(lái)的海爾產(chǎn)品，而是在當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)刂圃?、?dāng)?shù)劁N售的產(chǎn)品，這也就是“本土化的海爾”。這是個(gè)非常大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，而且對(duì)海爾來(lái)說(shuō)也是個(gè)很大的新考驗(yàn)。在國(guó)際化戰(zhàn)略階段，海爾的策略原則是“先難后易”，國(guó)內(nèi)有好多企業(yè)以“出口創(chuàng)匯”為導(dǎo)向，而海爾則是以“出口創(chuàng)牌”為導(dǎo)向，取得了成功。第17頁(yè)，共28頁(yè)?！皣?guó)際化的人”：與國(guó)際化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略海爾清醒地認(rèn)識(shí)到，在全球化的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，要想成為國(guó)際化的名牌，每一個(gè)員工首先應(yīng)成為國(guó)際化的人才。因此，新時(shí)期海爾集團(tuán)人力資源管理則須適應(yīng)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的大目標(biāo)要求，為企業(yè)提供和

18、培養(yǎng)真正具備國(guó)際化素質(zhì)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源。在人力資源管理與開發(fā)方面，海爾根據(jù)“人人是人才、賽馬不相馬”的理念，推出“部長(zhǎng)競(jìng)聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等大量案例，構(gòu)造“人才自薦與儲(chǔ)備系統(tǒng)”、“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”、“末位淘汰”、“四級(jí)動(dòng)態(tài)考核”和“多元化的工資福利激勵(lì)”等完善的人力資源管理體系。海爾的市場(chǎng)鏈思路很超前，很多國(guó)際公司管理模式也是剛剛開始這么做。海爾集團(tuán)利用信息技術(shù)輔助企業(yè)管理，可以迅速縮小與國(guó)際大公司的差距，甚至保持同步。海爾集團(tuán)物流管理在國(guó)內(nèi)是一流的，在國(guó)際上也是第一的。海爾集團(tuán)的市場(chǎng)鏈改變了企業(yè)直線職能式的結(jié)構(gòu)。在國(guó)內(nèi)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)或過(guò)度甚至惡性競(jìng)爭(zhēng)中，全業(yè)要適應(yīng)市場(chǎng)變

19、化和國(guó)際化要求，每個(gè)人都與市場(chǎng)掛在一起就顯得非常重要，否則組織結(jié)構(gòu)制約了員工去迅速解決問(wèn)題的積極性，企業(yè)就會(huì)對(duì)市場(chǎng)變化適應(yīng)不了，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打倒。因此，只有樹立“市場(chǎng)是每個(gè)人的上級(jí)”的觀念，建立互相咬合的“SST”（索賠、索酬、跳閘），才能采用與國(guó)際接軌的供應(yīng)鏈工程，順利實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。第18頁(yè)，共28頁(yè)。為此，海爾在新時(shí)期力求做到：首先使形式和目標(biāo)相一致。SST是市場(chǎng)鏈的形式，而市場(chǎng)鏈的目標(biāo)是創(chuàng)市場(chǎng)美譽(yù)度、贏得用戶的心，市場(chǎng)鏈的形式要能夠?yàn)槟繕?biāo)服務(wù)。其次把工作指標(biāo)合理地分解到每個(gè)人的每一天，真正地落實(shí)下去。指標(biāo)的合理性必須有基礎(chǔ)工作，數(shù)據(jù)的真實(shí)性是關(guān)鍵，激勵(lì)的公正性是保證；目標(biāo)是合理的，數(shù)據(jù)也

20、是真實(shí)的，但兩者結(jié)合起來(lái)，到底應(yīng)該獎(jiǎng)多少、罰多少，事先應(yīng)該有明確規(guī)定 這要做得非常詳細(xì)。張瑞敏認(rèn)為，實(shí)行“市場(chǎng)鏈”重在員工參與、即時(shí)激勵(lì)。要讓員工非常愿意參與這個(gè)活動(dòng)，感到對(duì)自己是一種自身價(jià)值的體現(xiàn)，不是被動(dòng)地接受激勵(lì)而是主動(dòng)創(chuàng)新。要?jiǎng)?chuàng)造體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的氛圍，讓每一個(gè)員工參與，包括改革方案討論，必須在有方案的前提下廣泛聽取大家的意見；目標(biāo)體系、考核體系、激勵(lì)體系必須要與員工溝通，在溝通的前提下參與競(jìng)爭(zhēng)。第19頁(yè)，共28頁(yè)。第四階段戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以中國(guó)為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品

21、牌。海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問(wèn)題是：提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力，與供方、客戶、用戶都實(shí)現(xiàn)雙贏利潤(rùn)。確切地說(shuō)，就是獲取本土客戶和用戶資源，實(shí)現(xiàn)從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售的全面本土化的超常能力。海爾清醒的認(rèn)識(shí)到，集團(tuán)總的戰(zhàn)略必須落實(shí)到每一位員工身上，而每一位員工的策略創(chuàng)新才能保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 第20頁(yè)，共28頁(yè)?！癝BU運(yùn)動(dòng)”： 與全球化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以中國(guó)為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌。海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問(wèn)題是：提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力，與供方、客戶、用戶

22、都實(shí)現(xiàn)雙贏利潤(rùn)。確切地說(shuō)，就是獲取本土客戶和用戶資源，實(shí)現(xiàn)從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售的全面本土化的超常能力。海爾清醒的認(rèn)識(shí)到，集團(tuán)總的戰(zhàn)略必須落實(shí)到每一位員工身上，而每一位員工的策略創(chuàng)新才能保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。第21頁(yè)，共28頁(yè)。SBU的概念“SBU”(Strate- gical Business Unit的縮寫，即策略事業(yè)單位)，通俗地理解， “SBU運(yùn)動(dòng)”是要把海爾的3萬(wàn)名員工，都變成一個(gè)合格的“小老板”， 每個(gè)員工都是一個(gè)公司，都要面對(duì)市場(chǎng)。每一個(gè)員工都有能力準(zhǔn)確而迅速地獲取客戶和用戶資源，以速度和創(chuàng)新來(lái)滿足全球化戰(zhàn)略的需要。因?yàn)樾畔⒒瘯r(shí)代企業(yè)要靠個(gè)性化取勝，而不能靠大批量的生產(chǎn)，大批量生產(chǎn)變成

23、了大批量定制。如果沒有每一個(gè)員工的SBU，也就是說(shuō)如果沒有以人作為經(jīng)營(yíng)單位的話，就無(wú)法滿足這種定制的關(guān)系。信息時(shí)代的企業(yè)既要有大企業(yè)的規(guī)模，又要有小企業(yè)的靈活性，所以要把大企業(yè)的航母變成無(wú)數(shù)個(gè)可以拆分的單獨(dú)作戰(zhàn)的主體來(lái)各自為戰(zhàn)。第22頁(yè)，共28頁(yè)。新材料鋼板漲價(jià)，我要研究新材料，代替鋼板 MMC鋼板采購(gòu)經(jīng)理張永劭SBU即Strategical Business Unit的縮寫 Strategical 戰(zhàn)略的 Business 事業(yè)的 Unit 單位（單元） SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都是一個(gè)SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。第23頁(yè)，共28頁(yè)。海爾人力開發(fā)是使每個(gè)員工都能成