項目管理教案6.講義課件

1、項目管理北京理工大學(xué)管理與經(jīng)濟學(xué)院第1頁，共36頁。1本講主要內(nèi)容 第7章 進度控制第8章 資源配置 第9章 成本計劃和績效第2頁，共36頁。27.1 項目控制過程有幾個需要記住的題目:報告期要收集的兩種數(shù)據(jù)是:實際執(zhí)行中的數(shù)據(jù)任何有關(guān)項目范圍、進度計劃和預(yù)算變更的信息項目控制中需要平衡考慮的幾個主要因素包括進度范圍成本質(zhì)量圖7-1第3頁，共36頁。37.2 實際進度完成情況的影響對實際完成的活動,可以采用陰影或者打叉的方法表示7.3 將項目變更納入進度發(fā)生在項目早期的變更對進度成本的影響要比發(fā)生在晚期的影響_第4頁，共36頁。4未完成活動的最早開始和結(jié)束時間可以沿著網(wǎng)絡(luò)圖_向推算得出;未完成

2、活動的最遲開始和結(jié)束時間可以沿著網(wǎng)絡(luò)圖_向推算得出.一旦變更得到各方同意，就要生成一個新的基準計劃第5頁，共36頁。57.5 進度控制方法進度控制的四個步驟:分析進度,找出哪些地方需要采取糾正措施確定應(yīng)采取哪種具體的糾正措施修改計劃,將糾正措施列入計劃重新計算進度,估計糾正措施的效果試對每個步驟舉例說明.進度分析應(yīng)該分析哪些路徑?關(guān)鍵路徑和任何有負時差的活動路徑時差大的路徑優(yōu)先級高第6頁，共36頁。6分析活動時,應(yīng)主要關(guān)注哪兩種活動？近期內(nèi)的活動工期長的活動縮短工期的方法有：投入更多的資源縮小活動范圍或者降低活動要求改進方法和技術(shù)第7頁，共36頁。7P122 案例：尖塔保險公司“關(guān)鍵不是建立項

3、目計劃，而是不斷調(diào)整所建立的計劃”該項目犯下的一個錯誤：采用了未經(jīng)試驗的新技術(shù)和新的平臺系統(tǒng)第8頁，共36頁。8項目進度控制的類型按照不同管理層次對進度控制的要求，可分為三類項目總進度控制。由項目經(jīng)理等高層管理部門對項目中各里程碑事件的進度控制。項目主進度控制。由項目部門對項目中每一個主要事件的進度控制。項目詳細進度控制。各作業(yè)部門對各具體作業(yè)進度計劃的控制。第9頁，共36頁。9項目里程碑計劃（以某電動自行車的研制項目為例） 日程里程碑事件1月2月3月4月5月6月總體方案設(shè)計完成4日車體研制完成8日電動機研制完成5日電池研制完成22日總裝與測試完成3日第10頁，共36頁。10項目進度報告姓名：

4、項目名稱本周結(jié)束日期：關(guān)鍵問題是否任務(wù)范圍有變化嗎超過目標日期了嗎？估算有問題嗎？有技術(shù)問題嗎？由評審問題嗎？下一周任務(wù)計劃問題和辦法：完成人： 日期： 評審人： 日期：第11頁，共36頁。11附錄1 時間-成本平衡法時間-成本平衡法是一種通過最低限度地增加相應(yīng)成本來縮短項目工期的方法。什么是應(yīng)急時間和應(yīng)急成本？應(yīng)急時間是完成活動的最小估計時間長度；應(yīng)急成本是在應(yīng)急時間內(nèi)完成活動的預(yù)計成本前提：每項活動有一個正常和應(yīng)急時間以及相應(yīng)成本；可以通過增加的資源來加速活動進程；時間和成本之間的關(guān)系是線性的。第12頁，共36頁。12“縮短工期的單位時間成本”：（應(yīng)急成本正常成本）（正常時間應(yīng)急時間）開始

5、A正常時間7周；正常成本50000美元應(yīng)急時間5周；應(yīng)急成本62000美元B正常時間9周；正常成本80000美元應(yīng)急時間6周；應(yīng)急成本110000美元結(jié)束C正常時間10周；正常成本40000美元應(yīng)急時間9周；應(yīng)急成本45000美元D正常時間8周；正常成本30000美元應(yīng)急時間6周；應(yīng)急成本42000美元對于活動A，縮短工期的單位時間成本為（6200050000）（72）6000美元周第13頁，共36頁。13開始A正常時間7周；正常成本50000美元應(yīng)急時間5周；應(yīng)急成本62000美元B正常時間9周；正常成本80000美元應(yīng)急時間6周；應(yīng)急成本110000美元結(jié)束C正常時間10周；正常成本400

6、00美元應(yīng)急時間9周；應(yīng)急成本45000美元D正常時間8周；正常成本30000美元應(yīng)急時間6周；應(yīng)急成本42000美元關(guān)鍵路徑是CD，工期為10818周另一條路徑AB，工期為7916周正常情況項目總成本為（50000800004000030000）200000美元縮短周期只能針對關(guān)鍵路徑上的活動，對“縮短工期的單位成本”最小的活動來壓縮時間第14頁，共36頁。14對于活動A，縮短工期的單位時間成本為（6200050000）（72）6000美元周對于活動B，縮短工期的單位時間成本為（11000080000）（96）10000美元周對于C，縮短工期的單位成本為（4500040000）（109）50

7、00美元周對于D，縮短工期的單位成本為（4200030000）（86）6000美元周第15頁，共36頁。15如果要把總工期由18周壓縮到17周，則壓縮C活動。開始A正常時間7周；正常成本50000美元應(yīng)急時間5周；應(yīng)急成本62000美元縮短工期的單位成本6000元周B正常時間9周；正常成本80000美元應(yīng)急時間6周；應(yīng)急成本110000美元縮短工期的單位成本10000元周結(jié)束C壓縮后時間9周；應(yīng)急時間9周；應(yīng)急成本45000美元縮短工期的單位成本5000元周D正常時間8周；正常成本30000美元應(yīng)急時間6周；應(yīng)急成本42000美元縮短工期的單位成本6000元周總項目成本增加了5000美元如果總

8、工期打算由17周壓縮到16周，該如何處理？首先找出關(guān)鍵路徑，仍為CD，只能壓縮D第16頁，共36頁。16增加了5000美元增加了6000美元如果要把項目總工期由16周再壓縮一周，該如何處理？首先找出關(guān)鍵路徑，有兩條，為CD和AB，開始A正常時間7周；正常成本50000美元應(yīng)急時間5周；應(yīng)急成本62000美元縮短工期的單位成本6000元周B正常時間9周；正常成本80000美元應(yīng)急時間6周；應(yīng)急成本110000美元縮短工期的單位成本10000元周結(jié)束C壓縮后時間9周；應(yīng)急時間9周；應(yīng)急成本45000美元縮短工期的單位成本5000元周D壓縮后時間7周；應(yīng)急時間6周；應(yīng)急成本42000美元縮短工期的單

9、位成本6000元周對A和D各壓縮1周第17頁，共36頁。17增加了5000美元增加了60006000美元開始A壓縮后時間6周；應(yīng)急時間5周；應(yīng)急成本62000美元縮短工期的單位成本6000元周B正常時間9周；正常成本80000美元應(yīng)急時間6周；應(yīng)急成本110000美元縮短工期的單位成本10000元周結(jié)束C壓縮后時間9周；應(yīng)急時間9周；應(yīng)急成本45000美元縮短工期的單位成本5000元周D壓縮后時間6周；應(yīng)急時間6周；應(yīng)急成本42000美元縮短工期的單位成本6000元周見P129， 表1 時間成本平衡表增加了6000美元第18頁，共36頁。18時間成本平衡法的基本思路：1. 先找到關(guān)鍵路徑；2.

10、 再找到“縮短工期的單位時間成本”最小的活動3. 縮短活動4. 如果還要縮短，繼續(xù)步驟1時間成本平衡法的出發(fā)點：在保證總成本增加量最小的前提下來壓縮項目工期思考題：P129第3題第19頁，共36頁。19第8章 資源配置8.1 資源約束計劃配置資源的一種方法是：當繪制網(wǎng)絡(luò)圖時就把資源考慮進去P134，圖8-28.2 計劃資源的使用可在活動中標注出所需要的資源的數(shù)量和類型，如圖8-3第20頁，共36頁。208.3 資源平衡什么是資源平衡方法？即制定使資源需求波動最小化的進度計劃的一種方法。盡可能均衡地利用資源并滿足項目的進度計劃資源平衡方法的具體內(nèi)容：推遲非關(guān)鍵活動的最早開工時間，但最多推遲到所有

11、時差為正值的活動不再會有正時差為止。圖8-3,8-4,8-5，8-6,8-7第21頁，共36頁。218.4 資源約束進度安排資源約束進度安排方法是在各種資源的數(shù)量不變的情況下制定最短進度計劃的一種方法。在幾個活動同時需要一種有限資源的情況下，最小時差的活動擁有資源配置的優(yōu)先權(quán)。如果資源還有閑置，再優(yōu)先分配給時差次小的活動。圖8-8,圖8-9,圖8-10,圖8-11,圖8-12第22頁，共36頁。22資源平衡方法和資源約束進度安排方法的比較資源平衡方法資源約束進度安排方法方法的指導(dǎo)思想項目周期活動的移動原則讓各個階段資源都能均衡使用不變可能變長時差為正的活動將被調(diào)整時差最大的活動將優(yōu)先被調(diào)整所有

12、階段都遵守資源的限制第23頁，共36頁。23資源平衡方法、資源約束進度安排方法以及時間成本平衡法的比較資源平衡方法資源約束進度安排方法方法的指導(dǎo)思想讓各個階段資源都能均衡使用所有階段都遵守資源的限制項目周期不變可能變長活動的移動原則時差為正的活動將被調(diào)整時差越小，獲得資源的優(yōu)先權(quán)越大時間成本平衡法資源可以增加，總成本最小縮短關(guān)鍵路徑上“縮短工期的單位時間成本”最小的活動的優(yōu)先權(quán)最大選擇哪一種方法，取決于項目調(diào)整的指導(dǎo)思想。項目總成本不變不變增加第24頁，共36頁。24資源的project演示作業(yè)：第11和第12題第25頁，共36頁。25第9章 成本計劃和績效第26頁，共36頁。269.1 項目

13、成本估計項目成本包括：勞動力原材料分包商或顧問租用設(shè)備和工具差旅費意外開支準備金項目成本預(yù)算一般由承約商來提出第27頁，共36頁。27討論：咨詢項目的成本可能會包括哪些內(nèi)容？咨詢項目的實際支出成本主要包括：咨詢顧問的薪酬差旅費成本中還會平攤的費用有：辦公費用管理費用場地租金此外，很重要的一點就是，成本中保證一定的利潤率！利潤率很高，一般要求30以上的利潤率。第28頁，共36頁。28以一個50萬元的咨詢項目而言，成本大致有：三個項目成員工作3個月的工資：12萬左右。差旅費（假設(shè)需要出差3次，來回坐飛機住四星級賓館5天，共需要 3（10003215005）5萬左右）辦公費用 2千元分攤的管理費用和

14、場地租金有 5萬其他雜費 3萬公關(guān)費用 5萬利潤為 501250.25-35約為25萬。利潤率接近50。第29頁，共36頁。299.2 項目預(yù)算項目預(yù)算過程包括兩個步驟：將項目成本估計分攤到每個工作包中；將每個工作包的預(yù)算分攤到整個工作包的工期內(nèi)。1.分攤總預(yù)算成本項目總成本按照各成本要素分攤到工作包中，為每一個工作包建立總預(yù)算成本（total budgeted cost,TBC)。為每個工作包建立TBC的方法有兩種：自上而下法。 按照總項目成本的一定比例分攤成本。自下而上法。根據(jù)工作包的活動內(nèi)容估計成本。第30頁，共36頁。302.將每個工作包的成本分攤到工期內(nèi)：生成累計預(yù)算成本什么是累計預(yù)

15、算成本（cumulative budgeted cost,CBC)?指到某日期為止按照進度完成的工作預(yù)算值。把該日期之前的每期預(yù)算成本求和即為CBC。項目有CBC，每個活動也有CBC，都可以畫出CBC曲線。常用的是項目的CBC。見圖9-4。P151第31頁，共36頁。31TBC（總預(yù)算成本）是針對整個工作包（或者項目）而言的；CBC（累計預(yù)算成本）也是針對工作包（或者項目），但它按照工期作了分解。因此，如果把實際總成本和TBC比較，只有當某活動（或項目）完成之后才能知道誰大誰小，就失去了成本控制的作用只有定期把實際總成本和CBC（累計預(yù)算成本）作比較，才能及時發(fā)現(xiàn)成本偏差，并給予糾正。第32頁，共36頁。329.3 確定實際成本實際成本定期收集實際成本數(shù)據(jù)，并和活動編號對應(yīng)例如公司的辦公費用，應(yīng)分解到每個項目中的相應(yīng)活動中去。人員成本也是如此。如果某個人同時參加多個項目，那就必須界定清楚該人在每一個項目中某些活動所投入的工時第33頁，共36頁。33承付款項（committed cost）簡單地說，就是指有些活動需要支付成本，且承約商對這些成本采取最后一次性付清或者分批付清的方法，但在核算成本時，還是要把這些成本分攤到相應(yīng)的活動中。例如，房地產(chǎn)項目中約定開發(fā)商1個季度向建設(shè)方支付建設(shè)相關(guān)費用，但這些費用實際上每月都在發(fā)生，因此，應(yīng)把這筆費用分攤到該月相關(guān)活動的實際成本中。第3