MBA必學(xué)案例：產(chǎn)品政策及其起源教學(xué)提綱

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。MBA必學(xué)案例：產(chǎn)品政策及其起源-我在通用汽車公司的歲月：產(chǎn)品政策及其起源在19081910年和19181920年兩次大擴(kuò)張之后也可能有人會說正是因?yàn)檫@兩次擴(kuò)張通用汽車已經(jīng)不僅僅是一種管理理念的代表了。每個企業(yè)都需要形成自己的行業(yè)理念。如果你仔細(xì)觀察，你會發(fā)現(xiàn)，每個行業(yè)都有自己處理業(yè)務(wù)的邏輯方式。如果該行業(yè)中有些企業(yè)采用了不同的理念，那么這些理念就有可能會以最有活力、最具決定性的方式改變行業(yè)的競爭態(tài)勢。這就是1921年汽車行業(yè)的競爭情況。福特先生關(guān)于在汽車市場上以最低價格長期投入單一車型的理念具體變現(xiàn)為

2、T型車統(tǒng)治了這個巨大的市場，并將這個優(yōu)勢保持了10年以上。當(dāng)時還出現(xiàn)了一些其他的理念，比如，每種車型只生產(chǎn)很少的數(shù)量，并定以非常高的價格；再比如，在中價位市場上提供多種車型等等。通用汽車當(dāng)時還沒有明確的業(yè)務(wù)理念。我的確在前面說過，杜蘭特先生確實(shí)已經(jīng)確立了7個產(chǎn)品線：雪有佛蘭（有兩種選配不同發(fā)動機(jī)的車型，標(biāo)準(zhǔn)490型和較貴的FB型）、奧克蘭德（后來的龐帝亞克）、奧爾茲、斯克里普斯布斯、謝里丹、別克和凱迪拉克，其中只有別克和凱迪拉克產(chǎn)品線具有明確的事業(yè)部概念，其中別克以它的高質(zhì)量和還算高的產(chǎn)量處于中價位市場的高端，而對于質(zhì)量無盡追求的凱迪拉克則以適當(dāng)?shù)膬r格和產(chǎn)量為公司帶來巨大的收益。實(shí)際上，長期以

3、來在它們各自的價位上都一直處于領(lǐng)先地位。盡管如此，通用汽車當(dāng)時的汽車產(chǎn)品線并沒有一個整體的政策。我們在低價市場上沒有什么份額，當(dāng)時雪佛蘭對福特?zé)o論在價格上還是在質(zhì)量上都無法構(gòu)成威脅。1921年早期，雪佛蘭比T型車大概貴300美元（同等配置下的比較），這就意味著根本沒有競爭力。就我所知，我們成為中高價格汽車生產(chǎn)商這一事實(shí)并不是在某種政策指導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)的，之所以會這樣，只是因?yàn)闆]有人知道我們應(yīng)該怎樣和福特展開競爭而已當(dāng)時福特的銷量已經(jīng)占了整個行業(yè)銷售量的一半以上。但是，必須承認(rèn)，當(dāng)時沒有一個生產(chǎn)商能夠提供覆蓋所有價位的產(chǎn)品線，也沒有哪家制造商擁有比通用更全的產(chǎn)品線。我們于1921年早期的七條產(chǎn)品線、十

4、個型號的車價區(qū)間明顯體現(xiàn)了這種不合理。當(dāng)時我們的產(chǎn)品價格（產(chǎn)品范圍從跑車到轎車，價格為底特律的離岸價）如下：雪佛蘭490（四缸）7951375美元雪佛蘭FB（四缸）13202075美元奧克蘭德（六缸）13952065美元奧爾茲（四缸FB）14452145美元（六缸）14502145美元（八缸）21003300美元斯克里普斯布斯（六缸）15452295美元謝里丹（四缸FB）1685美元別克（六缸）17953295美元凱迪拉克(1k缸)37905690美元奧克蘭德生產(chǎn)的六缸發(fā)動機(jī)。表面上看起來這個產(chǎn)品線非常壯觀、在上一年即1920年，我們銷售了331118輛在美國產(chǎn)的乘用車，其中包括129525輛

5、雪佛蘭和112208輛別克，剩下的89385輛則來自于其他車型。從總銷售量和銷售額上看，通用汽車在1920年僅次于福特。我們在美國和加拿大共銷售了393075輛乘用車和卡車，相比之下，福特當(dāng)年的產(chǎn)量為1074336輛。整個汽車業(yè)的總銷量為大約2300000輛乘用車和卡車?？鄢N貨折扣和退貨后，我們的凈銷售額為567320603美元，而福特的對應(yīng)指標(biāo)為644830550美元。但是，在內(nèi)部看來，情況并不太妙。我們不僅在低價位市場而它正是當(dāng)前市場份額的重頭，也是未來增長點(diǎn)之所在無法和福特形成競爭，而在中價位市場上也因過于集中而產(chǎn)生了重疊。除了賣掉汽車在某種意義上，這只不過是在不同車型之間互拆墻腳之外

6、，我們不知道還該做些什么。因此，必須制定一些合理的政策來處理這些情況。也就是說，除了需要回答客戶需求、競爭、技術(shù)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的演變可能帶來的影響外，還需要知道我們正在做些什么。缺乏合理的汽車產(chǎn)品線政策這一事實(shí)在雪佛蘭FB、奧克蘭德和奧爾茲的價格完全重疊上得到了充分的體現(xiàn)。由于缺乏公司的整體政策，各個事業(yè)部各自為政，獨(dú)立制定自己的價格和生產(chǎn)政策，導(dǎo)致一些車型落在同一個價格區(qū)間它們根本沒有考慮公司的整體利益。在我看來，謝里丹和斯克里普斯布斯根本沒有必要在產(chǎn)品線中存在。這兩種車型都沒有自己的發(fā)動機(jī)。在印第安納州曼西一家工廠中裝配出來的謝里丹使用的是奧克蘭德的六缸發(fā)動機(jī)。底特律制造的斯克里普斯布斯汽

7、車使用的是奧克蘭德六缸發(fā)動機(jī)我想加一句，這一車型當(dāng)時并沒有什么吸引力。二者都只有很少的經(jīng)銷商。這兩種車型不僅沒有為通用汽車帶來什么貢獻(xiàn)，反而為通用汽車的產(chǎn)品線帶來了包袱。那么，當(dāng)時它們?yōu)槭裁创嬖谀?？斯克里普斯布斯的股票是?918年并購雪佛蘭的時候作為雪佛蘭的資產(chǎn)帶入通用汽車的，但是，斯克里普斯布斯當(dāng)時的產(chǎn)量并不大（1919年的產(chǎn)量大概是8000輛，1919年基本未變），沒有理由將它保留在通用汽車的產(chǎn)品線里，而謝里丹的存在對于我而言簡直就是一個謎。毫無疑問，是杜蘭特先生的某些想法使得他讓通用汽車于1920年受夠了謝里丹，但是我現(xiàn)在還不知道究竟是什么想法。這家企業(yè)既沒有一個強(qiáng)有力的組織，我們的產(chǎn)

8、品線中也不存在這樣的需求。至于奧克蘭德和奧爾茲，它們不僅在幾乎完全相同的價位上競爭，而且它們的款式也正在被市場迅速淘汰。以奧克蘭德為例，1921年2月10日在我的辦公室里的一次會議上，普拉蒂先生這樣描述當(dāng)時的情況：“奧克蘭德正在全力以赴地試圖改進(jìn)它的產(chǎn)品。他們有時造出來10輛車，有時候造出來50輛車。問題是他們造出來了很多不合時宜的汽車，然后他們又不得不修改這些車子生產(chǎn)能力強(qiáng)大的工廠反而造成了巨大的麻煩”在同一次會議上，我說，“這個問題涉及很多因素。我們現(xiàn)在正在將奧克蘭德汽車的動力降低3540馬力。對于這個速度功率而言，車軸有些太輕了，而且我們的很多工藝都很粗糙，當(dāng)然，還有一些其他因素。一年前

9、奧克蘭德決定要上馬一種新車型，這一工程被迫擱淺想法讓奧克蘭德拿出這種合適的新車型，而且能夠通過檢驗(yàn)，確實(shí)是一個管理問題”在1919年的景氣時期，奧克蘭德的銷量為52124輛；1920年它的銷量為34839輛，而在1921年，它的預(yù)計銷量僅僅為11852輛。關(guān)于奧克蘭德的情況就到此為止吧。奧爾茲的情況僅僅稍微好一點(diǎn)兒。它在1919年售出了41127輛車，1920年售出33949輛車，1921年的預(yù)計銷量為18978輛。它將引入一種新車型以挽救自己的命運(yùn)。凱迪拉克在1920年銷售了19790輛，預(yù)計1921年將銷售11130輛。由于美國發(fā)生了嚴(yán)重的通貨緊縮，它將被迫重新尋找一個成本、價格與產(chǎn)量的最

10、佳結(jié)合點(diǎn)?，F(xiàn)在的難題在于，除了別克和凱迪拉克之外，1921年通用汽車產(chǎn)品線中的其他車型都在賠錢。雪佛蘭事業(yè)部的銷量比1920年下降了一半，并且一度達(dá)到每月虧損100萬美元的地步。1921年一年，雪佛蘭事業(yè)部虧損了500萬美元。我對這種情形非常擔(dān)心，以至于當(dāng)有人建議對別克的管理方式哈里巴塞特成功地延續(xù)了沃爾特克萊斯勒的舊政策進(jìn)行調(diào)整的時候，我給杜邦先生寫信說：“裁撤通用汽車的其他部門遠(yuǎn)比拿別克的盈利能力冒險好得多?！笨紤]到當(dāng)時別克的情況，這句話似乎更像是在借題發(fā)揮。別克的銷售量只是從1919年景氣時期的115401輛下降到1921年衰退時期的80122輛，而且它仍然在盈利。正是由于別克的存在，才

11、使得通用汽車的產(chǎn)品線具有了討論的價值。這種情況非?？陀^地反映可與別克、凱迪拉克的高質(zhì)量與高可靠性相比，當(dāng)時產(chǎn)品線中其他車型的情況是多么糟糕，普遍經(jīng)濟(jì)衰退的壓力使得這些情況的后果更加惡化。即使考慮到經(jīng)濟(jì)衰退的事實(shí)以及銷售受挫的不可避免我們也只能認(rèn)為，一個事業(yè)部相對于另一個事業(yè)部的大步倒退，只能歸因于管理問題。和慣常一樣，這次衰退也暴露了通用汽車各種各樣的弱點(diǎn)。1917年通用汽車分享了美國乘用車和卡車市場銷售量的17%；1921年，我們的市場份額下滑到12%。相反地，福特從1920年的45%上升到1921年的60%。換句話說，自1908年來從未被人在低價位市場上真正震撼動過的福特先生正在加強(qiáng)他對市

12、場的控制，而我們的銷售量和大多數(shù)事業(yè)部的利潤卻一直在下降。總之，由于在低價位市場的滲透，并指導(dǎo)我們從整體上完成對產(chǎn)品線的布局，我們需要研發(fā)政策、銷售政策和其他政策來支持我們所做的所有事情。在這種情況下，就不難理解為什么執(zhí)行委員會會在1921年4月6日設(shè)立一個由汽車業(yè)務(wù)自身管理人員組成的特別顧問委員會來審查我們的產(chǎn)品政策了。這一任務(wù)將成為公司演化史上最重大的任務(wù)之一。這一委員會的成員包括：莫特，當(dāng)時轎車、卡車和部件運(yùn)營事業(yè)群組的執(zhí)行官；諾瓦爾霍金斯，加入通用汽車之前曾擔(dān)任福特的銷售總監(jiān)；凱特林，來自通用汽車研究部；巴塞特，別克的總經(jīng)理；齊莫馳德（Zimmerschied），雪佛蘭的新任總經(jīng)理；我

13、，來自于執(zhí)行委員會。由于顧問委員會組建時我負(fù)責(zé)它的管理工作，并且本身也是其中的高級成員，所以后來也把它歸到了我的管轄范圍之內(nèi)。當(dāng)時我們于一個月后完成了研究后，我于6月9日向執(zhí)行委員會匯報了我們的建議。這些建議得到了采納，并成為公司的政策。這些建議概要地講述了公司的基本產(chǎn)品政策、市場戰(zhàn)略和一些基本原則，它們以整體的形式表述了公司的業(yè)務(wù)理念。上面所述的大致歷史背景和這些建議的本質(zhì)密切相關(guān)。而且，通用汽車內(nèi)部還有一些其他的環(huán)境影響了我們建議的內(nèi)容。首先，執(zhí)行委員會曾向特別顧問委員會表明公司意圖進(jìn)入低價位市場也就是說，公司試圖對福特的統(tǒng)治地位發(fā)起挑戰(zhàn)。執(zhí)行委員會要求設(shè)計制造的車型，其中較為便宜的那款車

14、型將和福特形成競爭。他們還要求稍后就其他價位進(jìn)行討論。但是，他們明確拒絕對業(yè)已建立明確競爭優(yōu)勢的別克和凱迪拉克做出任何變動。在幾個禮拜前，當(dāng)皮埃爾杜邦先生所領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行委員會決定公司應(yīng)該以一種革命性的新車型將在下一章詳細(xì)討論進(jìn)軍低價位市場時，巨大矛盾的種子就已經(jīng)悄悄地埋下了。這種車型似乎確實(shí)有一些激動人心的賣點(diǎn)，但是我對我們是否有能力解決它所帶來的所有涉及問題保留態(tài)度。實(shí)際上我認(rèn)為需要明確指定一個產(chǎn)品正常的重要原因就是為了讓這些管理人員進(jìn)行討論。當(dāng)時還有一些其他因素驅(qū)動著這場討論，比如，那些老車型產(chǎn)品線相關(guān)的事業(yè)部中即將到來的衰退，我們都感覺到的對程序能夠讓所有參與討論的人都能夠接受的基本原則的

15、需求等等。為了保證能夠結(jié)合公司整體目標(biāo)綜合考慮而不是孤立地考慮產(chǎn)品政策，我們承擔(dān)了描繪公司整體圖景并將所有已知的內(nèi)容填充進(jìn)去的工作。因此，新管理層抓住業(yè)務(wù)初期難得的機(jī)遇，試圖跳出業(yè)務(wù)來看業(yè)務(wù)。新管理層審慎地回顧了公司的目標(biāo)，并盡力從就事論事和適度抽象這兩個層次來處理手中的問題。在具體且急迫的事情上發(fā)自內(nèi)心地達(dá)到一致是一件非常了不起的事情。比如，那個革命性的新車型成為執(zhí)行委員會關(guān)注支持的中心而我則希望大家將產(chǎn)品的概念拓寬到業(yè)務(wù)的概念。我相信正是由于這個原因，我們這個特別委員會才會首次將這個問題抽象化出來。我們的出發(fā)點(diǎn)是公司的理想模式我們闡述政策標(biāo)準(zhǔn)的目的也正在于此而不是公司的實(shí)際情況。我們說我們

16、的目的在于描繪清楚這個公司將來的最佳運(yùn)行方式，不斷認(rèn)識這種運(yùn)行方式的必需條件，直到能夠讓它完全發(fā)揮作用為止。為了達(dá)到這個目的，我們將所有業(yè)務(wù)的前提假設(shè)都明確地挖掘了出來。我們認(rèn)為投資的首要目的是在獲取滿意的紅利的同時保值和升值，因此我們斷言公司的主要目標(biāo)在于賺錢，而不僅僅是制造汽車。像這種明確的聲明似乎有些過時，但是，我仍然認(rèn)為像這種基本的商業(yè)常識仍然有助于我們制定政策。自1908年來通用汽車先后生產(chǎn)了幾種不盈利的車型，其中有幾種當(dāng)時仍然在生產(chǎn)。問題就在于應(yīng)該設(shè)計一個能賺錢的產(chǎn)品線。我們斷言，公司及公司盈利能力的未來完全取決于我們是否能夠以最少的成本設(shè)計和制造功能最齊全的汽車。你不可能真正地同

17、時既最小化成本又讓功能最齊全，但是這種說法說明了我們現(xiàn)在所稱之為“沖突函數(shù)優(yōu)化”的意思當(dāng)然，后者的說法更為精確。為了既豐富我們汽車的功能，又降低它的成本，我們第一批建議之一就是應(yīng)該限制公司車型種類的數(shù)量及不同車型間的價位重疊。經(jīng)過多年來各種形式的精打細(xì)算，我相信，通用汽車為公眾所提供服務(wù)的精益求精將令所有意圖趕超的人都會屈服于他面前的漫漫長路。當(dāng)時執(zhí)行委員會的主流思想是用一種革命性的新車型與福特展開或多或少的競爭。當(dāng)然，看起來福特似乎是不可能被常規(guī)方法擊敗的。當(dāng)時公司中還有一些人認(rèn)為，無論采用什么方式進(jìn)入低價位市場都會浪費(fèi)我們從別的地方辛辛苦苦獲取的資源。無論如何，我們給自己下了一條關(guān)于大宗產(chǎn)

18、品政策的指示，即向大量購買者聚集的低價位市場銷售汽車。真正擺在特別委員會面前的問題就變成了怎樣實(shí)施這一政策。我們的答案就是接受開發(fā)新車型的思路，但是我們是以更廣泛的產(chǎn)品政策為背景考慮這一思路的。我們所提出的產(chǎn)品政策正是通用汽車長期以來聲名遠(yuǎn)揚(yáng)的幾個政策之一。我們首先指出，公司應(yīng)該在各個價格區(qū)間推出車型構(gòu)成產(chǎn)品線，最低價格可以低至市場最低價格，但是最高價格的車型必須要滿足能夠大規(guī)模生產(chǎn)的條件，我們不會以較小的產(chǎn)量進(jìn)入高價位市場；其次，應(yīng)該保證足夠大的價格差，從而使產(chǎn)品線中的車型能夠保持合理的數(shù)量，這樣才能保證公司能夠從大規(guī)模生產(chǎn)中獲益；另一方面，價格差又不應(yīng)太大，否則會在產(chǎn)品線中留下價格空白。再

19、次，公司的價格區(qū)間不應(yīng)存在重疊的現(xiàn)象。這些新政策的內(nèi)容以往從未具體化到如此精確的地步，比如，我們總是存在著價格重疊，不同事業(yè)部之間總是存在著競爭，然而，這些新產(chǎn)品政策使得通用汽車擺脫了以往的形象與當(dāng)時的福特及其他汽車企業(yè)區(qū)分開來。我們很自然地認(rèn)為這一政策優(yōu)于同期其他公司的政策。這里我想再強(qiáng)調(diào)一次：公司不僅在具體產(chǎn)品的層面上競爭，也同樣需要想宏觀政策上進(jìn)行競爭。現(xiàn)在看來，這個政策非常簡單，就像鞋匠賣的鞋不能只有一個尺碼一樣。但是，在福特汽車用兩種車型（高產(chǎn)量、低價格的T型車和低產(chǎn)量、高價格的林肯車）占據(jù)了一半市場份額，道奇、威利斯、麥克斯韋（克萊斯勒）哈德斯、斯圖德貝克（Studebaker)納

20、什等車型想市場上占據(jù)重要地位的當(dāng)時，這個政策看起來并不是那么簡單。就我們當(dāng)時所知，我們的政策也有失敗的可能。如果整個行業(yè)認(rèn)為這個政策可行，那么肯定其他人已經(jīng)嘗試過了。大家可以采取這一政策，但是好多年，只有通用汽車堅持這一政策并證明了它的價值。在探索政策的過程中，我們還融入了其他可能的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)“可能”的意思是說，在某種意義上它們也可以獨(dú)立作為判斷政策是否有效的判據(jù)。比如，如果我們的車型想設(shè)計上能夠和我們競爭對手同價位的最佳車型至少相當(dāng)?shù)脑?，我們就會認(rèn)為這一政策是有效的，因?yàn)檫@樣就不必領(lǐng)先設(shè)計潮流或者在一些沒有前例的實(shí)驗(yàn)上冒險。他們下定決心用一種革命性的車型區(qū)渠道當(dāng)時雪佛蘭的標(biāo)準(zhǔn)車型，這一思路我當(dāng)

21、然支持。這一車型如果能夠成功，當(dāng)然很好。但是我傾向于首先解決業(yè)務(wù)戰(zhàn)略問題，而且，這項政策得到了公司的采納，很明顯，皮埃爾杜邦先生至少在原則上也同意這些政策的思路。我們特別委員會的這些人當(dāng)然認(rèn)為通用汽車的汽車有理由成為各價位上的佼佼者。盡管當(dāng)時我們僅僅12%的市場占有率并不能為我們帶來任何優(yōu)勢，但我們?nèi)匀徽J(rèn)為產(chǎn)品線的寬度將賦予我們這一能力。我們指出，在產(chǎn)品線和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)方面，和所有的競爭對手相比我們曾經(jīng)并且可能繼續(xù)在他們擅長的領(lǐng)域與他們平分秋色，而在他們不擅長的領(lǐng)域居于上風(fēng)。在必須時刻牢記福特的存在的生產(chǎn)領(lǐng)域，我們也持有相同的觀念。我們指出，對于任何一種車型，都沒有必要比最好的競爭對手做的更好。同

22、樣，圍繞某種產(chǎn)品進(jìn)行的廣告、銷售和服務(wù)也都沒有必要比最好的競爭對手做的更好。我們認(rèn)為，我們所必須保證的業(yè)務(wù)優(yōu)勢是通過各種政策和事業(yè)部之間的合作和協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)的。因此，很容易理解我們的工廠通過協(xié)調(diào)運(yùn)作可以帶來比各自為政更高的效率。這一點(diǎn)，對于設(shè)計與其他職能的關(guān)系也同樣適用。通過這種方式逐步提高我們的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，就可以自然而然的和我們在任何價位上遭遇到最佳對手平分秋色，甚至在某些方面有所超越。在協(xié)調(diào)計劃的指引下，團(tuán)隊就可以達(dá)到降低成本、提高產(chǎn)量的目標(biāo)。因此，在我們只在美國乘用車、貨車市場占據(jù)微薄的份額時，我們就相信，在這一政策的指引下，通用汽車必將在所有價位上都有最佳的車型設(shè)計，類似的，也會在生產(chǎn)、廣告

23、、銷售和其他領(lǐng)域取得無可置疑的領(lǐng)導(dǎo)地位。明確了這些思路之后，我們批準(zhǔn)了執(zhí)行委員會送交我們審議的決議。這一決議決定，設(shè)計一種銷售價格低于600美元的新車型。特別委員會進(jìn)一步建議了其他四種車型，每一種都有特定的價格區(qū)間。特別委員會還建議公司應(yīng)該只生產(chǎn)、銷售6種標(biāo)準(zhǔn)車型，并且整個產(chǎn)品線價格區(qū)間應(yīng)該盡快按照如下建議調(diào)整：（a）450600美元（b）600900美元（c）9001200美元（d）12001700美元（e）17002500美元（f）25003500美元和本章前面列舉的通用汽車的實(shí)際價格體系相比，這一全新的價格體系提案將車型從7個壓縮到了6個（如果將雪佛蘭FB型和奧爾茲的6型、8型也算在內(nèi)，

24、就是從10個車型壓縮到了6個車型）。它在我們原來不曾涉及的低端市場引入了一個新車型。原來我們在最高價和最低價之間存在著8中車型，現(xiàn)在則只有4種。新的價格體系意味著通用汽車的產(chǎn)品線應(yīng)該是一個有機(jī)的整體，產(chǎn)品線中的每個車型都應(yīng)該考慮到它和其他車型之間的關(guān)系。分隔好價格區(qū)間之后，我們提出了一個復(fù)雜的戰(zhàn)略，簡單地說，就是我們提出，一般而言，通用汽車應(yīng)該將自己產(chǎn)品的定價接近每個價格區(qū)間的上限，并且保證它的質(zhì)量能夠吸引這一價格區(qū)間的目標(biāo)顧客，使得他們愿意多付一點(diǎn)錢來享受通用汽車優(yōu)秀的品質(zhì)；同樣，它也可以臨近更高價格區(qū)間的低端客戶，使得他們愿意在質(zhì)量差不多的情況下少花一些錢購買通用汽車的產(chǎn)品。這相當(dāng)于在同一

25、價格區(qū)間開展質(zhì)量競爭，或者和它的上一個價格區(qū)間開展價格競爭。當(dāng)然，我們的競爭者會有針對性地采取行動，但是在我們市場占有量很小的價格區(qū)間，我們可以調(diào)整價格避開競爭，而在我們市場占有量大的價格區(qū)間,則是我們掌握著決定是否維持價格的主動權(quán)。我們認(rèn)為，除非車型數(shù)量有限，或者除非早就計劃好每種車型都要覆蓋自己的價格區(qū)間并和上下兩個區(qū)間有所重疊，否則無法保證每種車型都能取得較大的銷量。而據(jù)我們觀察，大的銷量對于發(fā)揮大規(guī)模生產(chǎn)無論在任何價格區(qū)間，它都是決定能否占據(jù)卓越地位的最重要因素的優(yōu)勢非常必要。產(chǎn)品政策中還專門研究了向低價位市場滲透的問題。我們注意到，最低價位的市場已經(jīng)被福特壟斷了，而我們只是在試圖發(fā)起

26、挑戰(zhàn)。我們建議通用汽車不應(yīng)該生產(chǎn)、銷售與福特相同等級的車，以為福特的價格是這個等級中最低的。相反地，通用汽車應(yīng)該銷售一種比福特好得多的汽車，而價格則應(yīng)該設(shè)定在這個等級的上限上。我們并不是建議和福特在這個等級上短兵相接，我們的建議是生產(chǎn)一種比福特更好的汽車，但是價格差相對較小，從而分流福特在這一等級上的客戶。我們認(rèn)為，當(dāng)通用汽車的新低價車型它的定價是最低價位的上限，即600美元與更高一個層次的競爭車型（售價大概在750美元或者稍微低一些）相比較時，也同樣會具有優(yōu)勢。盡管通用汽車低價車的質(zhì)量與功能可能不及那些售價大約為750美元的競爭對手，但是它們的差距是如此之小，以至于潛在的客戶如果價格基本相同

27、，他們可能稍微傾向于購買我們的競爭車型將會傾向于節(jié)省150美元。當(dāng)時新產(chǎn)品政策在最低價位區(qū)間的具體競爭目標(biāo)非常明確，1921年4月的通用汽車在這個價位區(qū)間上還沒有自己的車型。這個價位上惟一的車型只有福特。而且，在第二低價位上，只有雪佛蘭和威利斯奧佛蘭德有車型。因此，這一產(chǎn)品政策的目的就是提供一種車型，以與當(dāng)時美國和世界上最大的汽車制造商的主力軍車型展開競爭。隨著新產(chǎn)品政策的推行，1921年汽車的實(shí)際價格迅速下降，4月份時我們的產(chǎn)品政策形成的價格體系迅速崩潰。但是，在實(shí)際價格水平變動的同時，充實(shí)低價位市場的產(chǎn)品政策目標(biāo)卻始終沒有改變，實(shí)際上到了1921年9月，雪佛蘭490的價格已經(jīng)從1921年1月的825美元降到了525美元，而福特的T型車則從440美元降到了355美元，但是福特的價格不包括可拆卸輪圈和電動式啟動裝置，而雪佛蘭則包括