項目管理什么是工程建設(shè)項目

1、1、什么是工程建設(shè)項目？P2答：工程建設(shè)項目：主要是固定資產(chǎn)投資項目，它以形成固定資產(chǎn)為目的， 主要由工程建筑、工器具購置、設(shè)備購置安裝以及與此相聯(lián)系的一系列工作構(gòu)成。2、建設(shè)工程項目的特點 P3答：明確的目標(biāo) 一建設(shè)任務(wù)，如建一所學(xué)校有明確的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用目標(biāo)建設(shè)成果和建設(shè)過程固定在某一地點建設(shè)產(chǎn)品具有唯一性建設(shè)產(chǎn)品具有整體性的特點工程項目管理的復(fù)雜性3、什么是工程項目管理 P6答：工程項目管理是從項目的開始到項目的完成，通過項目策劃（PP）和項目控制（PC）以達(dá)到項目的費(fèi)用目標(biāo) （投資目標(biāo)、成本目標(biāo)）質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)盡可能好的實現(xiàn)的過程。工程項目管理主要內(nèi)容由項目計劃和項目控制構(gòu)成，即

2、PM=PP+PC。4、業(yè)主方的項目管理的工作內(nèi)容包括如下七項工作：投資控制進(jìn)度控制質(zhì)量控制合同管理信息管理安全管理組織協(xié)調(diào)（三控兩管一協(xié)調(diào)）5、工程項目管理的特點 P9答：項目管理的特點之一：計劃的多變性、重要性：一一圖紙將多次修改，質(zhì)量目標(biāo)變化進(jìn)度計劃要細(xì)化，并不斷調(diào)整；應(yīng)有詳細(xì)的投資計劃，并不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)將在項目不同階段調(diào)整；招標(biāo)方案將隨著項目進(jìn)展調(diào)整；要求項目經(jīng)理有強(qiáng)有力的計劃班子，編制計劃、修改計劃。項目管理的特點之二：組織、協(xié)調(diào)是關(guān)鍵此時項目經(jīng)理既是生產(chǎn)負(fù)責(zé)人，又是項目實施的組織者，他是項目實施的總集成者。6、項目管理的過程 P11答：項目管理五個標(biāo)準(zhǔn)過程：啟動、計劃、執(zhí)行、控制和

3、結(jié)束。其流程如圖所示項目管理的啟動階段標(biāo)志著項目意圖的確立和項目目標(biāo)體系的明確，其主要工作是項目前期策劃。項目計劃階段包括對啟動過程確立的項目目標(biāo)體系的細(xì)化以及目標(biāo)實施方案的構(gòu)建。項目管理的控制與執(zhí)行時平行的階段。項目管理的結(jié)束階段包括項目的調(diào)試、驗收、動用前準(zhǔn)備和動用后評估等一系列工作，確保項目的有序結(jié)束。立項項目生命周期招投標(biāo)設(shè)計動用前輸入一輸出祥出項日用不同階律廠廣工程項目管理的核心任務(wù)是目標(biāo)管理。工程項目管理的目標(biāo)主要有三個：質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和投資目標(biāo)。因此投資控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量控制構(gòu)成了工程項目管理的三個核心內(nèi)容。工程項目管理系統(tǒng)7、工程項目管理類型概述 P14答：業(yè)主方的 PM

4、 OPM設(shè)計方的PMDPM承包方的PMCPM供貨方的PMSPM政府方的PMGPM（PM指管理）一個項目的建設(shè)是否成功，取決于項目實施各方PM的成效工 程 項 目 管 理 系=OPM+DPM+CPM+SPM+GPM ,其中 OPM主導(dǎo)作用8、小結(jié)一個中心：目標(biāo)管理兩個基本點：項目策劃、項目控制三個目標(biāo)： 投資、進(jìn)度、質(zhì)量四項措施： 組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同措施五個階段：設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段、保修期六項任務(wù)：費(fèi)用控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)9、建設(shè)工程監(jiān)理概念答：國際上業(yè)主方項目管理的范疇（實質(zhì)）含義：是指具有相應(yīng)資質(zhì)的工程監(jiān)理單位，受建設(shè)單位的

5、委托， 在監(jiān)理合同約定的范圍內(nèi)，依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督。性質(zhì)：工程咨詢類原則：法律法規(guī)委托形式：書面強(qiáng)制實施的范圍：? 國家重點建設(shè)工程? 大中型公用事業(yè)工程? 成片開發(fā)建設(shè)的住宅小區(qū)工程? 利用外資的工程? 國家規(guī)定必須實行監(jiān)理的其他工程? 總投資額3千萬以上的公共利益、公共安全? 學(xué)校、影劇院、體育場館項目10、項目參與各方之間的關(guān)系： 合同美系合同結(jié)構(gòu)圖 指令關(guān)系組織結(jié)構(gòu)留一一辦西關(guān)系信息流程圖11、組織論的主要研究內(nèi)容：P26一個系 統(tǒng)的組 織結(jié)構(gòu)系部作組 個內(nèi)工程 一統(tǒng)的

6、流織組織結(jié)構(gòu)模式任務(wù)分T管理職能分1物質(zhì)流程組織信息流程組織12、組織論的基本內(nèi)容（系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)）P26答：一職能組織結(jié)構(gòu)_組織結(jié)構(gòu)模式-卜線性組織結(jié)構(gòu)J矩陣組織結(jié)構(gòu)廠一工作任務(wù)分工組織論一組織分工一L管理工作流程組織一工作流程組織信息處理工作流程組織L一管理職能分工J物質(zhì)流程組織13、組織結(jié)構(gòu)建立的基本原則答：1。必須反映目標(biāo)和計劃；2。必須根據(jù)工作需要設(shè)計組織結(jié)構(gòu)；3。必須保證決策指揮的統(tǒng)一；4。必須創(chuàng)造人盡其才的環(huán)境；5。必須有利于全過程及全局的控制。14、職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：1.專業(yè)化程度較高，給各成員提供職業(yè)和技能上交流進(jìn)步的工 作環(huán)境2.技術(shù)專家可同時被不同的項目所使用3.職能

7、部門可作為保持項目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)4.在人員的使用上具有較大的連續(xù)性5.職能部門可為本部門專業(yè)人員提供正常晉升途6.預(yù)算簡單，便于控制成本。7.能實現(xiàn)更好的技術(shù)控制，專業(yè)化程度高8.職能具有穩(wěn)定性，政策、工作程序和職責(zé)明確并容易理解9.每個職員都有而且只有一個上級 10.溝通渠道是垂直型的，而且十分暢通 職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點：職能部門有其日常工作， 項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮， 客戶并不是活動和關(guān)心的焦點。職能部門工作方式常常面向本部門活動，而項目工作方式必須面向問題。經(jīng)常會出現(xiàn)沒有一個人承擔(dān)項目全部責(zé)任的現(xiàn)象。對客戶要求的響應(yīng)比較遲緩和艱難，因為在項目和客戶之間存在多個管理層次。項目

8、常常得不到很好的對待。 調(diào)配給項目的人員， 其積極性往往不是很高。技術(shù)復(fù)雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，跨部門之間的交流溝通較困難。激勵和創(chuàng)新力下降。15、項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：項目經(jīng)理對項目全權(quán)負(fù)責(zé)，需向公司高層管理報告.項目組所有成員直接對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目從職能部門分離，溝通途徑變得簡潔易于保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作為固定成員.項目目標(biāo)單一，項目成員能夠明確理解并集中精力于目標(biāo)， 團(tuán)隊精神能充分發(fā)揮權(quán)力集中使決策速度加快，能對客戶需求和高層管理意圖作出快速響應(yīng).命令源的唯一性項目型組織結(jié)構(gòu)的缺點：1。當(dāng)有多個項目時，會造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù)配 置2.項

9、目經(jīng)理往往會將關(guān)鍵資源預(yù)先儲備，造成浪費(fèi)。3.易造成在公司規(guī)章制度上的不一致性。4.不利于項目與外界的溝通。5.對項目成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障。16、矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：項目是工作的焦點項目可以以分享各部門的技術(shù)人才儲備項目組成員與項目具有很強(qiáng)的聯(lián)系，但對職能部門也有一種 “家”的感受對客戶與公司組織內(nèi)部的要求都能快速作出反應(yīng)部分成員來自行政部門，能在公司規(guī)章制度執(zhí)行過程中保持與公司的一致性可以平衡資源，以保證各個項目都能完成各自的進(jìn)度、費(fèi)用及質(zhì)量要求職能組織對項目主要起支持作用，壓力分散在職能團(tuán)隊和項目團(tuán)隊之間，權(quán)力與責(zé)任共擔(dān)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點：命令源的非唯一性資源在不同項

10、目中的分配較困難，容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗，項目目標(biāo)而非公司整體目標(biāo)成為項目經(jīng)理考慮的核心對項目經(jīng)理與 職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)提出了非常高的要求。17不同項目組織Z勾的選擇（項目組織結(jié)構(gòu)模式的確定與以下四個因素有關(guān)）P33答：項目建設(shè)單位管理能力及管理方式項目規(guī)模和項目組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容項目實施進(jìn)度計 劃項目組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)調(diào)整18甲方基本建設(shè)管理模式：委托項目管理服務(wù)，是甲方建設(shè)管理模式的一種。甲方建設(shè)售理模式業(yè)主方自行管理委托全過程.全方位的項目管理服務(wù)B自行管理加部分委 托項目管理限務(wù)CC = A + B第50頁：圖2.22業(yè)主方建設(shè)管理模19、項目分解結(jié)構(gòu)圖與組織結(jié)構(gòu)圖的區(qū)別P3920、工程項目策劃

11、：是指在項目前期，通過收集資料和調(diào)查研究， 在充分占有信息的基礎(chǔ)上, 對項目的決策和實施進(jìn)行組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證。項目前期策劃的根本目的是為項目決策和實施增值。P5921、工程項目策劃按照內(nèi)容不同可以分為項目決策策劃和項目實施策劃項目決策策劃 項目決策評估項目策劃項目前期策劃項目實施策劃項目實施評估22、項目組織策劃的內(nèi)容（組織設(shè)計的主要內(nèi)容）答：1）項目結(jié)構(gòu)更分解及編碼體系2）組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工3）建立各項工作流程4）協(xié)助建立各項管理工作制度23項目決策的策劃任務(wù)答：主要包括：1）環(huán)境調(diào)查和分析 2）項目定義和論證 3）項目組織策劃和管理策劃 4）項 目

12、的合同策劃和經(jīng)濟(jì)策劃24、項目實施的策劃任務(wù)答：主要有1）建設(shè)期的環(huán)境調(diào)查和分析 2）項目目標(biāo)分析和再論證 3）項目實施的組織策 劃4）項目實施的管理策劃 5）項目實施的合同策劃 6）項目實施的經(jīng)濟(jì)策劃 7）項目實施的 技術(shù)策劃8）項目實施的風(fēng)險分析25、設(shè)計過程的項目管理設(shè)計階段：設(shè)計貫穿于工程建設(shè)的全過程概念性總框的集 1 /g總體卜加計I技術(shù)計算各專業(yè)工種防調(diào)初步就計規(guī)劃為工藝施程為主確定工藝和系統(tǒng)內(nèi)外的統(tǒng)一女施性施工用諛計提作性 創(chuàng)造性 少26設(shè)計過程的特點答：1）設(shè)計過程是一個創(chuàng)造過程一一無中生有、從粗到細(xì)、從輪廓到清晰2）設(shè)計工作是一項專業(yè)性工作一一委托專業(yè)人士承擔(dān)、專業(yè)分工細(xì)3）

13、業(yè)主必須參與設(shè)計過程一一應(yīng)明確設(shè)計要求、及時確認(rèn)有關(guān)設(shè)計文件國際上遵循誰設(shè)計誰負(fù)責(zé)”的基本原則，業(yè)主應(yīng)尊重設(shè)計單位，但同時應(yīng)加強(qiáng)對設(shè)計的過程 管理與控制。27、的美系目驚之間的 對立統(tǒng)一提.商投資 效益承少W宜控制嚴(yán) 嫌憚用申I互為矛盾的方面J相互統(tǒng)一的方面28項目管理的定義：從項目開始到項目完成，通過 項目策劃（Project Planning ; PP）和項目控制（Project Control; PC）,以達(dá)到項目的三大目標(biāo)（投資、進(jìn)度、質(zhì)量）盡可能好地實現(xiàn)?？刂品椒ǖ墓餐c：計劃+控制項目管理的核心：目標(biāo)控制目標(biāo)控制的核心：計劃值與比較值的比較計劃值與比較值的比較：動態(tài)控制原理29建設(shè)

14、項目目標(biāo)動態(tài)控制的工作步驟劃分：（動態(tài)控制原理）P89答：1）在項目實施的各階段正確確定計劃值；2）準(zhǔn)確、完整、及時地收集實際數(shù)據(jù)；3）作計劃值與實際值的動態(tài)跟蹤比較；4）當(dāng)發(fā)生偏離時，分析產(chǎn)生偏離的原因，采取糾偏措施。30動態(tài)控制在進(jìn)度控制中的應(yīng)用P95答：1）編制各進(jìn)度計劃（綱要、規(guī)劃、總計劃）；2）對項目進(jìn)度目標(biāo)分解，確定里程碑事件；3）以里程碑事件為計劃值；4）對項目進(jìn)度目標(biāo)分解，確定里程碑事件；5）當(dāng)發(fā)生偏離時，分析產(chǎn)生偏離的原因，采取糾偏措施。31目標(biāo)控制中的糾偏措施答：1）組織措施：組織措施用于分析由于組織的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工

15、、工作流程組織和項目管理班子人員等，并采取相應(yīng)的措施。2）管理措施（包括合同措施）：管理措施用于分析由于管理的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的 問題，如調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段，改善施工管理和強(qiáng)化合同管理等，并采取相應(yīng)的 措施。3）經(jīng)濟(jì)措施：經(jīng)濟(jì)措施用于分析由于經(jīng)濟(jì)的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，如落實加快工程施工進(jìn)度所需的資金等，并采取相應(yīng)的措施。4）技術(shù)措施：用于分析由于技術(shù)的原因而影響項目工程實現(xiàn)的問題5）重視主動控制32風(fēng)險指的是損失的不確定性。風(fēng)險要素：事件（不希望發(fā)生的變化）；事件發(fā)生的概率（事件發(fā)生具有不確定性）；事件的影響（后果）；風(fēng)險的原因工程項目風(fēng)險的概念：在工程項目目標(biāo)規(guī)定的條件

16、下，該目標(biāo)不能實現(xiàn)的可能性33風(fēng)險管理：風(fēng)險識別答：首先要有風(fēng)險意識， 主要是定性分析不要輕易否定或排除可能的風(fēng)險，可參考有關(guān)資料（保險公司、行業(yè)協(xié)會），有多種方法，結(jié)果是建立風(fēng)險清單工程項目風(fēng)險特征：客觀性和必然性不確定性可變性相對性階段性34工程項目風(fēng)險類別 P107答：一、組織風(fēng)險：1）工程設(shè)計人員和監(jiān)理工程師的能力2）承擔(dān)商管理人員和一般技工能力3）施工機(jī)械操作人員的能力和經(jīng)驗4）損失控制和安全管理人員的資質(zhì)和能力。二、經(jīng)濟(jì)與管理風(fēng)險：1）工程資金供應(yīng)條件 2）合同風(fēng)險3）現(xiàn)場與共用防火設(shè)施的可用性及其數(shù)量4）事故防范措施和計劃 5）人身安全計劃控制 6）信息安全控制計劃等三、工程環(huán)境

17、風(fēng)險：1）自然災(zāi)害2）巖石土質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件3）氣象條件4）引起火災(zāi)和爆炸的因素四、技術(shù)風(fēng)險：1）工程設(shè)計文件2）工程施工方案3）工程物資4）工程機(jī)械等PPT上分類法0.1風(fēng)險的后果分：?純風(fēng)險一只會造成損失而不會帶來收益的風(fēng)險?投機(jī)風(fēng)險一既可造成損失又可能創(chuàng)造收益的風(fēng)險0.2按風(fēng)險產(chǎn)生的原因分?政治、社會、經(jīng)濟(jì)（金融）、自然、技術(shù)風(fēng)險?自然風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險相對獨立?政治、社會、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險相互聯(lián)系、相互影響0.3按風(fēng)險的影響范圍分?基本風(fēng)險一作用于整個經(jīng)濟(jì)和大多數(shù)人群的風(fēng)險?特殊風(fēng)險一作用于某一特定單體的風(fēng)險0.4按風(fēng)險潛在損失形態(tài)分一財產(chǎn)、人身、責(zé)任風(fēng)險、工程項目風(fēng)險的種類：工程項目外風(fēng)險、

18、工程項目內(nèi)風(fēng)險另一種分類：組織風(fēng)險經(jīng)濟(jì)與管理風(fēng)險工程環(huán)境風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險35、風(fēng)險管理流程 P1101.識別項目風(fēng)險2風(fēng)險分析和評價：風(fēng)險發(fā)生頻率潛在損失嚴(yán)重程度風(fēng)險決策變量值3規(guī)劃并決策：風(fēng)險控制方案：回避風(fēng)險、預(yù)測或減小風(fēng)險風(fēng)險保留方案風(fēng)險轉(zhuǎn)移方案計劃風(fēng)險保留方案、非計劃風(fēng)險保留方案 非保險轉(zhuǎn)移、工程保險4執(zhí)行決策5檢查：決策是否執(zhí)行、策執(zhí)行效果檢查并發(fā)現(xiàn)新的項目風(fēng)險項目風(fēng)險管理 的基本對策 包括風(fēng)險控制.、風(fēng)險保量一和風(fēng)險轉(zhuǎn)移一三種形式36項目投資控制含義答：以建設(shè)項目為對象， 為投資計劃值內(nèi)實現(xiàn)項目而對工程建設(shè)中的投資所進(jìn)行的規(guī)劃、控制和管理；目標(biāo)是充分利用有限的資源，使項目建設(shè)獲得最佳效

19、益和增值； 總原則是一次性 投資的節(jié)約和項目生命周期的經(jīng)濟(jì)型37成本控制的措施成本控制的方法：組織措施、合同措施、技術(shù)措施、 經(jīng)濟(jì)措施、管理措施項目管理的方法；組織協(xié)調(diào)、合同管理、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、 投資控制、目標(biāo)控制具體如圖所示：合同措施組織措施 ，一一措。-一力織合同協(xié)調(diào)質(zhì)量管理 進(jìn)度控制投資捽制目標(biāo)控制控制 I項目管理的方法38、資計劃的特點：1投資計劃的多次性 2成本分解和編碼體系3成本估算方法39、投資控制的特點:1計劃值與實際值的比較 2項目前期投資控制的意 3投資控制的措施40、項目投資控制任務(wù)與措施設(shè)計階段投資控制的任務(wù)：1按批準(zhǔn)的項目規(guī)模、內(nèi)容、功能、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)劃指導(dǎo)和控制設(shè)

20、計工作的開展2組織設(shè)計3編制和審查設(shè)計概算和施工圖預(yù)算措施：組織、合同、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)措施施工階段投資控制的任務(wù) ：以施工圖預(yù)算或工程承包合同價格為投資控制目標(biāo)，控制工程實際費(fèi)用的支出措施：組織、合同、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)措施竣工及保修階段的主要任務(wù)（竣工決算）41、進(jìn)度控制含義目的：P134進(jìn)度控制目標(biāo)的分析論證制進(jìn)度計劃進(jìn)度計劃的跟蹤與調(diào)整進(jìn)度控制的目的是通過控制以實現(xiàn)工程的進(jìn)度目標(biāo)42、進(jìn)度計劃的分類：從計劃的功能分-控制性進(jìn)度計劃，指導(dǎo)性進(jìn)度計劃、事實性進(jìn)度計劃由不同深度的計劃構(gòu)成的進(jìn)度計劃-總進(jìn)度計劃、項目子系統(tǒng)進(jìn)度計劃、單項工程進(jìn)度計 劃按時間分-長期、中期、短期-年、進(jìn)度、月旬進(jìn)度計劃43、進(jìn)

21、度控制的主要工作內(nèi)容.項目建設(shè)周期總進(jìn)度目標(biāo)的分析、論證；.編制項目總進(jìn)度規(guī)劃，在項目實施過程中控制其執(zhí)行，必要時調(diào)整總進(jìn)度規(guī)劃；.編制項目實施各階段、 各年、季、月度的進(jìn)度計劃，并控制其執(zhí)行，必要時調(diào)整進(jìn)度計劃；.審核設(shè)計方、施工方和材料設(shè)備供貨方提出的進(jìn)度計劃/供貨計劃，檢查、督促和控制其執(zhí)行；.在項目實施過程中，每月進(jìn)行計劃值與實際值的比較，每月、季、年度提交各種進(jìn)度控制 報告和報表。44、4進(jìn)度控制一一計劃編制方法: 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)：網(wǎng)絡(luò)計劃圖 橫道圖垂直圖表法流水作業(yè)圖（雙代號、單代號）45、時間參數(shù):工作持續(xù)時間（Di-j ）工作最早時間（1）工作最早開始時間（2）工作最早完成時間（

22、 網(wǎng)絡(luò)計劃工期（1）計算工期（Tc ）（2）計劃工期（Tp）工作最遲時間（1）工作最遲完成時間（2）工作最遲開始時間（ 工作總時差（TFi-j ）工作自由時差（工作總時差（TF=LS-ES=LF-EF 工作自由時差（ FF=ES （后工作）FFi-j )TFi-j ):ESi-jEFi-jLFi-jLSi-j不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機(jī)動時間FFi-j ）:在不影響緊后工作最早開始的前提下本工作可以利用的機(jī)動時間-EF （本工作）關(guān)鍵工作：持續(xù)時間最長的工作，總時差最小關(guān)鍵線路：總時差最小組成的線路.計算最早開始時間和最早完成時間EFi-j = ESi-j + Di-j或 ESi-

23、j=maxESh-i + Dh-iTp = TcESi-j=0(i=1)ESi-j=maxEFh-i.確定工期Tc =maxEfi-n.計算最遲開始時間和最遲完成時間LFi-n = TpLSi-j = LFi-j - Di-jLFi-j = minLSj-k 或 LFi-j = minLFj-k - Dj-k .計算工作總時差TFi-j = LSi-j - ESi-j 或 TFi-j = LFi-j - EFi-j5.計算工作自由時差FFi-j = ESj-k - EFi-j 或 FFi-j = ESj-k - ESi-j - Di-j終點節(jié)點（j=n ）自由時差FFi-nFFi-n = Tp

24、 - EFi-n46、進(jìn)度控制方法1橫道圖比較法2、S形曲線比較法3、香蕉形曲線比較法4、前鋒線比較法5、列表比較法47、工程質(zhì)量的形成與影響因素48、工程項目質(zhì)量控制的目標(biāo)設(shè)計符合設(shè)計合同的質(zhì)量要求，投資額，建設(shè)規(guī)?？刂圃谠O(shè)計任務(wù)書范圍設(shè)計文件、圖紙清晰完整，圖紙間無矛盾設(shè)備選型、系統(tǒng)布置經(jīng)濟(jì)合理、安全可靠環(huán)境保護(hù)措施，三廢處理等符合規(guī)定施工過程與技術(shù)要求一致，與計劃范圍一致，與設(shè)計質(zhì)量要求一致，符合合同要求和驗收標(biāo)準(zhǔn)49、質(zhì)量控制的主要工作內(nèi)容1、確定項目質(zhì)量要求和標(biāo)準(zhǔn) （包括設(shè)計、施工、工藝、材料和設(shè)備等方面）；2、編制設(shè)計競賽文件，確定有關(guān)設(shè)計質(zhì)量方面的評選原則；3、審核各設(shè)計階段的設(shè)

25、計文件（圖紙與說明等）是否符合質(zhì)量要求和標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)需要提出 意見；4、確定/審核招標(biāo)文件和合同文件中的質(zhì)量條款；5、審核/檢測材料、成品、半成品和設(shè)備的質(zhì)量;6、檢查施工質(zhì)量，參與分部、分項工程和各隱敝工程驗收和竣工驗收；7、審查/組織審查施工組織設(shè)計和施工安全措施；8、協(xié)助業(yè)主處理工程質(zhì)量、安全事故的有關(guān)事宜；9、協(xié)助業(yè)主確認(rèn)施工單位選擇的分包單位，并審核施工單位的質(zhì)量保證體系。50、石套上穿 修盤柒X51、設(shè)計準(zhǔn)備階段質(zhì)量控制的任務(wù)：1、確定質(zhì)量要求、標(biāo)準(zhǔn)2、確定設(shè)計方案比較（競賽）的有關(guān)質(zhì)量方面評選原則3、審核各設(shè)計方案是否符合質(zhì)量要求52、設(shè)計階段質(zhì)量控制的任務(wù)：1、在設(shè)計進(jìn)展過程中

26、審核設(shè)計是否符合質(zhì)量要求，根據(jù)需要提出修改意見（深入到各工程、各階段） 2、審核施工招標(biāo)文件中的施工質(zhì)量要求和設(shè)備招標(biāo)文件中的質(zhì)量要求 3、評審各投標(biāo)書白質(zhì)量部分 4、審核施工合同中的有關(guān)質(zhì)量條款53、施工階段質(zhì)量控制的任務(wù) （重點）1、檢查材料、構(gòu)件、制品及設(shè)備的質(zhì)量2、施工質(zhì)量監(jiān)督3、中間驗收、竣工驗收54影響_L程質(zhì)量因素的控制材料屎麥杵淮材料質(zhì)量的玲（誠）聆 材桿的弱擇和使用受求平小產(chǎn)展板港為兩章 素、塊*r行造 的論理理沃fe *建生紅錨違 導(dǎo)的的的的的 癡人人人人人材料.構(gòu)配件山此沒備的邊軍機(jī)俄設(shè)備的主關(guān)性艷矣數(shù) 機(jī)硅設(shè)備妁使用、操件要承影響質(zhì)量的因素C4M1E）方法:工近掛未壞味

27、 :工作管理壞或：勞動耳境技術(shù)方案： 工芭泣程 紐奴髯砧 植;測手俄：砧工fa配設(shè)訐機(jī)械設(shè)備環(huán)境55承發(fā)包模式的類型承生包慢式的類型56、承發(fā)包模式的選用原則:1、要有利于投資控制；2、有利于進(jìn)度控制；3、有利于質(zhì)量控制；4、有利于合同管理。5、有利于整個工程的組織和協(xié)調(diào);57、招標(biāo)程序：招標(biāo)組織準(zhǔn)備；招標(biāo)申請；制招標(biāo)文件、標(biāo)底等文件；發(fā)布資格預(yù)審 通告和招標(biāo)通告；資格預(yù)審；發(fā)出招標(biāo)文件；踏勘現(xiàn)場、招標(biāo)答疑；接收投標(biāo)文件；開標(biāo)；評標(biāo)；發(fā)中標(biāo)通知書59、工程管理委托的模式業(yè)主方自行項目管理業(yè)主方委托項目管理業(yè)主方與項目管理咨詢單位合作進(jìn)行項目管理60、MOW GC相比的優(yōu)點1、合同總價不是一次確

28、定，某一部分施工圖設(shè)計完成以后，再進(jìn)行該部分施工招標(biāo)，確定 該部分合同價，因此整個項目的合同總額的確定較有依據(jù)；2、所有分包合同和分供貨合同的發(fā)包，都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對業(yè)主方節(jié) 約投資有利；3、MOII位只收取總包管理費(fèi)，不賺總包與分包之間的差價。61、FIDIC常用的標(biāo)準(zhǔn)合同（國際咨詢工程師聯(lián)合會）土木工程施工合同條件（紅皮書）電氣與機(jī)械工程合同條件（黃皮書）業(yè)主/咨詢工程師設(shè)計與施工監(jiān)督工作標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)協(xié)議書（白皮書）業(yè)主-咨詢工程師項目管理標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)協(xié)議書設(shè)計-建造與交鑰匙工程合同條件（桔皮書）土木工程施工分包合同條件631）平行承發(fā)包、施工總承包適宜采用總價合同；2）當(dāng)工程量

29、較難完全確定時，可采用單價合同；3）施工總承包管理適宜采用Cost Plus合同。J J費(fèi)率招標(biāo)不可取64、1）平行承發(fā)包、施工總承包模式的合同文本可采用任意一種標(biāo)準(zhǔn)合同文本2）施工總承包管理模式的合同文本建議采用英國聯(lián)合合同法庭”頒布的JCT標(biāo)準(zhǔn)合同文本:JCT Standard Form of Management Contract 3)項目總承包管理模式的合同文本建議采用德國承包商協(xié)會頒布的VOB標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)文件及合同文本4) CM承發(fā)包模式的合同文本美國建筑師學(xué)會(American Institute of Architects) 簡稱 AIA , 1991 年頒布 CM/Non Agency 標(biāo)準(zhǔn)合同條件美國總承包商協(xié)會(Associated General Contractors of America)簡稱 AGC , 1992 年頒布CM/Agency標(biāo)準(zhǔn)合同條件65、建筑施工傷亡事故的主要類別高處墜落物體打擊觸電事故機(jī)械傷害坍塌事故火災(zāi)爆炸66、職業(yè)傷害安全事故分類.輕傷事故 1-105 工日.重傷事故(傷殘)105工日以上.死亡事故.重大死亡事故.特大死亡事故一次事故死亡1-2人一次事故死亡3人(含3人)以上一次事故死亡10人(含10人)以上6.急性中毒事故 67、施工安全控制的基本要求“一方針”：安全第一，預(yù)防為主。“二類危