現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型(68張幻燈片)課件

1、第三章 現(xiàn)代企業(yè)組織第一節(jié) 企業(yè)組織及其管理原則第二節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型第一節(jié) 企業(yè)組織及其管理原則一、企業(yè)組織及其管理二、企業(yè)組織管理的一般原則第一節(jié) 企業(yè)組織及其管理原則一、企業(yè)組織及其管理（一）企業(yè)組織目的性，系統(tǒng)性，結(jié)構(gòu)性，群體性，適應(yīng)性（二）企業(yè)組織的管理及其作用第一節(jié) 企業(yè)組織及其管理原則一、企業(yè)組織及其管理（二）企業(yè)組織的管理及其作用內(nèi)容：組織設(shè)計(jì)，組織協(xié)調(diào)，組織變革，組織診斷作用：第四生產(chǎn)力，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，合理分工協(xié)作，提高工作效率第一節(jié) 企業(yè)組織及其管理原則二、企業(yè)組織管理的一般原則（一）任務(wù)目標(biāo)原則（二）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級(jí)管理原則（三）有效管理幅度的原則（

2、四）專業(yè)分工與協(xié)調(diào)配合的原則（五）責(zé)權(quán)統(tǒng)一的原則（六）相對(duì)穩(wěn)定和適時(shí)調(diào)整與變革的原則第二節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二、縱向管理層次結(jié)構(gòu)三、橫向職能部門結(jié)構(gòu)四、權(quán)力關(guān)系結(jié)構(gòu)第二節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）明確目標(biāo)設(shè)計(jì)，確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則。（二）進(jìn)行職能分析，確定職能結(jié)構(gòu)。（三）進(jìn)行部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，確定組織結(jié)構(gòu)框架。（四）進(jìn)行聯(lián)系方式設(shè)計(jì)，確定組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)方式和控制手段。（五）進(jìn)行管理規(guī)范設(shè)計(jì)，確定組織運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn)。（六）進(jìn)行人員配備，確定組織的人員結(jié)構(gòu)。（七）組織的運(yùn)行、反饋與修正。如果企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，不在系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上進(jìn)行，不進(jìn)行目標(biāo)功能系統(tǒng)分析，也就不可能保證企業(yè)

3、組織架構(gòu)的合理性，也就不可能達(dá)成企業(yè)組織架構(gòu)的四個(gè)規(guī)范要求。我們強(qiáng)調(diào)要對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行規(guī)范，必須對(duì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的方法進(jìn)行規(guī)范，也就是強(qiáng)調(diào)，企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和組織發(fā)展改造，必須運(yùn)用目標(biāo)功能系統(tǒng)分析方法。 企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)決定橫向分配縱向分配 二是系統(tǒng)功能作用擔(dān)負(fù)的縱向分配。即這些目標(biāo)功能作用，從縱向的角度來(lái)看，要在多大程度上確立為不同層次上的單位、部門的職責(zé)。 組織架構(gòu)分析要解決的問題 一是系統(tǒng)功能作用擔(dān)負(fù)的橫向分配。即這些職責(zé)，或者說(shuō)企業(yè)內(nèi)部子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用，如何在不同單位、部門之間進(jìn)行分配。系統(tǒng)功能作用擔(dān)負(fù)的橫向分配 企業(yè)內(nèi)部子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用企業(yè)的單位、部門和崗位的設(shè)置隨著企業(yè)規(guī)

4、模的大小和企業(yè)行業(yè)性質(zhì)的不同進(jìn)行調(diào)整變化變量常量只要是一個(gè)企業(yè)，這些子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用都必須有人承擔(dān) 第二節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)二、縱向管理層次結(jié)構(gòu)二、縱向管理層次結(jié)構(gòu)（一）管理層次的劃分（二）管理層次與管理幅度第二節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)三、橫向職能部門結(jié)構(gòu)（一）部門劃分的方法（二）部門之間的協(xié)調(diào)第二節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)四、權(quán)力關(guān)系結(jié)構(gòu)（一）權(quán)力類型（二）集權(quán)與分權(quán)第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型一、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)形式二、現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)形式三、企業(yè)組織模式創(chuàng)新第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型一、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)形式（一）直線型組織結(jié)構(gòu)形式（二）職能型組織結(jié)構(gòu)形式（三）直線職能型組織結(jié)構(gòu)形式第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型一、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)形

5、式（一）直線型組織結(jié)構(gòu)形式企業(yè)中各種職位都是按照垂直系統(tǒng)直線排列，不存在管理的職能分工，一個(gè)下屬人員只接收一個(gè)上級(jí)主管人員的命令和指揮，上級(jí)對(duì)所屬下級(jí)單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任組長(zhǎng)組長(zhǎng)組長(zhǎng)圖 直線制組織形式優(yōu)點(diǎn)： 結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單；權(quán)力集中；權(quán)責(zé)明確，便于監(jiān)督；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；指揮統(tǒng)一；信息溝通迅速，解決問題及時(shí)；管理效率比較高。缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化的管理分工，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營(yíng)管理全才。一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，業(yè)務(wù)復(fù)雜的情況出現(xiàn)后，一個(gè)人的能力就難以負(fù)擔(dān)全部管理工作。適應(yīng)：規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)不適宜。 第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類

6、型一、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)形式（二）職能型組織結(jié)構(gòu)形式19世紀(jì)末由美國(guó)的泰勒首先提出的，并在米德維爾鋼鐵公司加以試行（二）職能制19世紀(jì)末由美國(guó)的泰勒首先提出的，并在米德維爾鋼鐵公司加以試行 經(jīng)理職能部門車間主任車間主任車間主任職能組職能組組長(zhǎng)組長(zhǎng)組長(zhǎng)職能部門圖 職能制組織形式缺點(diǎn)：妨礙了指揮的統(tǒng)一性，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，有礙于工作效率的提高； 當(dāng)上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)與職能機(jī)構(gòu)的指令發(fā)生矛盾時(shí)，下級(jí)無(wú)所適從由于這種組織結(jié)構(gòu)有明顯的缺點(diǎn)，因而現(xiàn)在很少采用。 優(yōu)點(diǎn)：由于職能機(jī)構(gòu)和職能人員能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，從而減輕了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的負(fù)擔(dān)，能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理復(fù)雜化的要求。第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型一、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)形式（三

7、）直線職能型組織結(jié)構(gòu)形式（三）直線-職能制(U型結(jié)構(gòu))經(jīng)理職能部門車間主任車間主任車間主任職能組職能組組長(zhǎng)組長(zhǎng)組長(zhǎng)職能部門圖 直線職能制組織形式職能部門職能部門缺點(diǎn)：職能部門之間缺乏橫向聯(lián)系，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這既加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)，也造成辦事效率降低。適用：企業(yè)規(guī)模比較小，產(chǎn)品品種比較簡(jiǎn)單、工藝比較穩(wěn)定、市場(chǎng)銷售情況比較容易掌握的情況下采用。優(yōu)點(diǎn)：有利于指揮的統(tǒng)一；能發(fā)揮專業(yè)管理職能的作用，提高了管理工作的效率。第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型二、現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)形式（一）職能部制組織結(jié)構(gòu)形式（二）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式（三）模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)形

8、式（四）矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型二、現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)形式（一）職能部制組織結(jié)構(gòu)形式劃分職能部以及下屬科室，各司其職。適宜規(guī)模比較大，產(chǎn)品品種比較單一，工藝比較穩(wěn)定，市場(chǎng)情況比較容易集中掌握的企業(yè)。第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型二、現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)形式（二）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制(M型結(jié)構(gòu))事業(yè)部制又稱部門化組織結(jié)構(gòu)，最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年首先提出的。是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是目前國(guó)內(nèi)外大企業(yè)普遍采用的一種企業(yè)組織形式。兩種表現(xiàn)形式：（1）產(chǎn)品事業(yè)部又稱產(chǎn)品部門化 總經(jīng)理市場(chǎng)采購(gòu)人事財(cái)務(wù)甲產(chǎn)品部乙產(chǎn)品部工程技術(shù)

9、生產(chǎn)市場(chǎng)工程技術(shù)生產(chǎn)市場(chǎng)圖 產(chǎn)品部門化結(jié)構(gòu)圖優(yōu)點(diǎn)：有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)得到最大限度的發(fā)揮；每個(gè)產(chǎn)品部門都是一個(gè)利潤(rùn)中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評(píng)價(jià)各部門的政績(jī)；同一部門的職能活動(dòng)易于協(xié)調(diào)；容易適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化的要求。缺點(diǎn)：總部與分部容易脫節(jié)，總部的一些職能不能被分部很好地利用；每個(gè)分部都具有一定的權(quán)力，使總部對(duì)分部高層管理人員很難控制；對(duì)管理人員的要求很高，需要具有全面管理才能的人才。（2）區(qū)域事業(yè)部又稱區(qū)域部門化 總經(jīng)理市場(chǎng)采購(gòu)人事財(cái)務(wù)澳洲北美洲亞洲非洲歐洲(西部地區(qū))(西南部地區(qū))(中部地區(qū))(東南部地區(qū))(東部地區(qū))人事工程生產(chǎn)會(huì)計(jì)銷售圖

10、 區(qū)域部門化結(jié)構(gòu)圖優(yōu)點(diǎn)：由于每個(gè)區(qū)域事業(yè)部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，事業(yè)部經(jīng)理都要對(duì)該地區(qū)業(yè)務(wù)的盈虧負(fù)責(zé)，有利于責(zé)任到位；放權(quán)到區(qū)域，每個(gè)區(qū)域都有其特殊的市場(chǎng)需求和問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會(huì)比較妥善、實(shí)際。由于將某一地區(qū)或區(qū)域的業(yè)務(wù)工作集中在一起管理，有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；對(duì)區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通。由于每一個(gè)主管都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動(dòng)，有利于培養(yǎng)具有通才的管理工作者。缺點(diǎn)：對(duì)事業(yè)部經(jīng)理的全面管理能力要求一般比較高，而這類人才往往不易得到；每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，使總部難于控制。由于總部與各區(qū)域天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作。第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型二、現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)

11、形式（三）模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)形式企業(yè)按照研究開發(fā)，生產(chǎn)制造，市場(chǎng)營(yíng)銷等不同經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域及其特點(diǎn)，各個(gè)部門自負(fù)盈虧。（五）模擬分權(quán)管理總經(jīng)理市場(chǎng)采購(gòu)人事財(cái)務(wù)研究開發(fā)生產(chǎn)制造市場(chǎng)營(yíng)銷職能部門職能部門車間車間車間圖 模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)圖缺點(diǎn)：不易為模擬的生產(chǎn)企業(yè)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難； 各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)方面存在明顯缺陷。適應(yīng):生產(chǎn)過(guò)程很難截然分開的連續(xù)性強(qiáng)的大型企業(yè)，生產(chǎn)規(guī)模大，管理業(yè)務(wù)復(fù)雜，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠的整體性又較強(qiáng)的企業(yè)優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層超脫日常行政事務(wù)性管理，而集中考慮戰(zhàn)略性問題；各組織單位賦有模擬性的盈虧責(zé)任，易于調(diào)動(dòng)各單位的積極性。第三節(jié)

12、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型二、現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)形式（四）矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式為了完成某項(xiàng)任務(wù)，臨時(shí)組成項(xiàng)目小組，受小組領(lǐng)導(dǎo)和原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。(六)矩陣制又稱規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)組織 廠長(zhǎng)職能部門職能部門職能部門職能部門A產(chǎn)品負(fù)責(zé)人B產(chǎn)品負(fù)責(zé)人C產(chǎn)品負(fù)責(zé)人圖矩陣組織結(jié)構(gòu)圖缺點(diǎn)：成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)。人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任。優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，具有較大的機(jī)動(dòng)性，促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰。適應(yīng)橫向協(xié)作項(xiàng)目和攻關(guān)項(xiàng)目 第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型三、企業(yè)組織模式創(chuàng)新（一）虛擬公司模式（二）團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)模式（三）網(wǎng)絡(luò)組織模式（四）扁平化組織模式（五

13、）無(wú)界限組織模式第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型三、企業(yè)組織模式創(chuàng)新 是當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)新機(jī)遇時(shí)，具有不同資源與優(yōu)勢(shì)的企業(yè)為了共同開拓市場(chǎng)，共同對(duì)付其他的競(jìng)爭(zhēng)者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的共享技術(shù)與信息，分擔(dān)費(fèi)用，聯(lián)合開發(fā)的、互利的企業(yè)聯(lián)盟體。（一）虛擬公司模式虛擬企業(yè)的出現(xiàn)常常是參與聯(lián)盟的企業(yè)追求一種完全靠自身能力達(dá)不到的超常目標(biāo)，即這種目標(biāo)要高于企業(yè)運(yùn)用自身資源可以達(dá)到的限度。因此企業(yè)自發(fā)的要求突破自身的組織界限，必須與其他對(duì)此目標(biāo)有共識(shí)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)全方位的戰(zhàn)略聯(lián)盟，共建虛擬企業(yè)，才有可能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。 第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型三、企業(yè)組織模式創(chuàng)新是一種具有代表性的合作企業(yè)策略，它實(shí)際上是一種短期的，

14、只限于一個(gè)或幾個(gè)項(xiàng)目周期內(nèi)的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)合。 （一）虛擬公司模式虛擬經(jīng)營(yíng)是指一個(gè)企業(yè)或多個(gè)企業(yè)以資源為核心，為實(shí)行特定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，依靠信息，通過(guò)一種網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)資源的最佳組合和企業(yè)的快速發(fā)展。 第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型三、企業(yè)組織模式創(chuàng)新 無(wú)錫小天鵝股份有限公司是目前國(guó)內(nèi)最大的制造、銷售全自動(dòng)洗衣機(jī)的上市公司，公司下設(shè)8個(gè)分公司（廠）及7個(gè)合資企業(yè) 。（一）虛擬公司模式。（1）小天鵝與科龍兩大家電行業(yè)巨頭組建虛擬企業(yè)，組建目的就是通過(guò)電子商務(wù)采購(gòu)系統(tǒng)，進(jìn)行共同采購(gòu)。小天鵝與科龍通過(guò)組建虛擬企業(yè)實(shí)現(xiàn)了資源共享，并逐漸實(shí)現(xiàn)共同采購(gòu)，以降低采購(gòu)成本。僅僅從采購(gòu)費(fèi)用的角度這種模式將為廠家節(jié)約1

15、0%15%采購(gòu)費(fèi)用；為供應(yīng)商增加20%30%的供應(yīng)量。第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型三、企業(yè)組織模式創(chuàng)新 無(wú)錫小天鵝股份有限公司是目前國(guó)內(nèi)最大的制造、銷售全自動(dòng)洗衣機(jī)的上市公司，公司下設(shè)8個(gè)分公司（廠）及7個(gè)合資企業(yè) 。（一）虛擬公司模式。（1）小天鵝與科龍兩大家電行業(yè)巨頭組建虛擬企業(yè)，組建目的就是通過(guò)電子商務(wù)采購(gòu)系統(tǒng)，進(jìn)行共同采購(gòu)。小天鵝與科龍通過(guò)組建虛擬企業(yè)實(shí)現(xiàn)了資源共享，并逐漸實(shí)現(xiàn)共同采購(gòu)，以降低采購(gòu)成本。僅僅從采購(gòu)費(fèi)用的角度這種模式將為廠家節(jié)約10%15%采購(gòu)費(fèi)用；為供應(yīng)商增加20%30%的供應(yīng)量。第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型三、企業(yè)組織模式創(chuàng)新 （一）虛擬公司模式（2）小天鵝與長(zhǎng)春羅蘭公司共同

16、組建虛擬企業(yè)。小天鵝之所以愿意與長(zhǎng)春羅蘭公司合作，是想通過(guò)與羅蘭公司快速地、無(wú)阻撓地占領(lǐng)東北市場(chǎng)。羅蘭公司看中的則是小天鵝的豐富經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)與其在洗衣機(jī)行業(yè)的地位。經(jīng)過(guò)一年多的合作，小天鵝在長(zhǎng)春實(shí)現(xiàn)了無(wú)阻力管理。羅蘭的產(chǎn)品已進(jìn)入國(guó)內(nèi)245個(gè)城市的1696個(gè)商店銷售。第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型三、企業(yè)組織模式創(chuàng)新 （一）虛擬公司模式3）小天鵝與荊州洗衣機(jī)廠共同組建虛擬企業(yè)聯(lián)盟。荊州洗衣機(jī)廠有一套向國(guó)外定制的雙桶生產(chǎn)設(shè)備，造型新穎，但苦于缺乏巨額后續(xù)資金。小天鵝與其組建虛擬企業(yè)聯(lián)盟之后，一方面荊州洗衣機(jī)廠走出低谷，另一方面小天鵝產(chǎn)品更優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，達(dá)到“雙贏”的目的。聯(lián)盟成功原因有：互利互惠，雙方都

17、從聯(lián)盟中獲利；雙方具備各自的核心技術(shù)，即小天鵝有巨額資金，及先進(jìn)技術(shù)水平和品牌優(yōu)勢(shì)，荊州洗衣機(jī)廠具有先進(jìn)設(shè)備；平等尊重關(guān)系，即雙方建立平等互利、相互尊重的正常交流協(xié)調(diào)制度。第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型三、企業(yè)組織模式創(chuàng)新 （一）虛擬公司模式（4）小天鵝與寶潔共同組建營(yíng)銷虛擬企業(yè)聯(lián)盟。聯(lián)盟使得雙方均獲利：小天鵝為寶潔產(chǎn)品做廣告，小天鵝則通過(guò)寶潔產(chǎn)品找到了更貼近消費(fèi)者的洗衣機(jī)依據(jù)。聯(lián)盟成功的重要原因是雙方的真誠(chéng)。第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型三、企業(yè)組織模式創(chuàng)新 無(wú)錫小天鵝股份有限公司是目前國(guó)內(nèi)最大的制造、銷售全自動(dòng)洗衣機(jī)的上市公司，公司下設(shè)8個(gè)分公司（廠）及7個(gè)合資企業(yè) 。（一）虛擬公司模式（5）小天鵝與

18、荷花建立虛擬企業(yè)聯(lián)盟，其合作的目的是建立一個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，這有助于滿足用戶需求。通過(guò)組建虛擬企業(yè)聯(lián)盟，荷花稅利突破千萬(wàn)元，小天鵝也增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力。聯(lián)盟成功原因有：合作目標(biāo)明確，即建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；相互信任，由于小天鵝的產(chǎn)品與荷花產(chǎn)品出自同一副模具，因此生產(chǎn)出的產(chǎn)品也頗為相似，為此小天鵝為了不與荷花產(chǎn)品發(fā)生沖突，主動(dòng)退出湖北等荷花產(chǎn)品熱銷的地區(qū)，為此贏得荷花的信任。 第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型三、企業(yè)組織模式創(chuàng)新（二）虛擬公司模式重慶普金軟件股份有限公司成立于2000年12月8日。普金軟件有限公司是在中國(guó)嘉陵集團(tuán)、北京清華北方科技開發(fā)中心、北京中關(guān)村博思科技發(fā)展有限公司、重慶成萬(wàn)友經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限責(zé)任公司等五

19、大股東的鼎力支持下，由李東賢為首的一批博士后、博士、碩士組建而成的高科技軟件公司。普金從成立之初就按“虛擬企業(yè)”模式進(jìn)行運(yùn)作普金通過(guò)組建虛擬企業(yè)達(dá)到快速為用戶提供軟件產(chǎn)品的目的。第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型三、企業(yè)組織模式創(chuàng)新（二）虛擬公司模式（3）小天鵝與荊州洗衣機(jī)廠共同組建虛擬企業(yè)聯(lián)盟。荊州洗衣機(jī)廠有一套向國(guó)外定制的雙桶生產(chǎn)設(shè)備，造型新穎，但苦于缺乏巨額后續(xù)資金。小天鵝與其組建虛擬企業(yè)聯(lián)盟之后，一方面荊州洗衣機(jī)廠走出低谷，另一方面小天鵝產(chǎn)品更優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，達(dá)到“雙贏”的目的。聯(lián)盟成功原因有：互利互惠，雙方都從聯(lián)盟中獲利；雙方具備各自的核心技術(shù)，即小天鵝有巨額資金，及先進(jìn)技術(shù)水平和品牌優(yōu)勢(shì)，荊州

20、洗衣機(jī)廠具有先進(jìn)設(shè)備；平等尊重關(guān)系，即雙方建立平等互利、相互尊重的正常交流協(xié)調(diào)制度。第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型三、企業(yè)組織模式創(chuàng)新（一）虛擬公司模式（3）小天鵝與荊州洗衣機(jī)廠共同組建虛擬企業(yè)聯(lián)盟。荊州洗衣機(jī)廠有一套向國(guó)外定制的雙桶生產(chǎn)設(shè)備，造型新穎，但苦于缺乏巨額后續(xù)資金。小天鵝與其組建虛擬企業(yè)聯(lián)盟之后，一方面荊州洗衣機(jī)廠走出低谷，另一方面小天鵝產(chǎn)品更優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，達(dá)到“雙贏”的目的。聯(lián)盟成功原因有：互利互惠，雙方都從聯(lián)盟中獲利；雙方具備各自的核心技術(shù)，即小天鵝有巨額資金，及先進(jìn)技術(shù)水平和品牌優(yōu)勢(shì)，荊州洗衣機(jī)廠具有先進(jìn)設(shè)備；平等尊重關(guān)系，即雙方建立平等互利、相互尊重的正常交流協(xié)調(diào)制度。第三節(jié) 企

21、業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型三、企業(yè)組織模式創(chuàng)新（二）團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)模式第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型三、企業(yè)組織模式創(chuàng)新（二）團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)模式水漏型組織模式中間層細(xì)小高效管理橫向流動(dòng)增加，培養(yǎng)專才兼通才。第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型三、企業(yè)組織模式創(chuàng)新（二）團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)模式團(tuán)隊(duì)式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：打破部門界限，并把決策權(quán)下放到團(tuán)隊(duì)成員，要求成員既全又專，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)活動(dòng)的全部責(zé)任。 團(tuán)隊(duì)組織適合于組織中具有特定的期限和工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的某些重要任務(wù)，或者任務(wù)是獨(dú)特、不常見的，需要跨職能界限的專門技能。 團(tuán)隊(duì)作為對(duì)官僚結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充，既提高了標(biāo)準(zhǔn)化的效率，又增強(qiáng)了靈活性，是一種自我管理的團(tuán)隊(duì)。 第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型三、企業(yè)組織模式創(chuàng)新（三）網(wǎng)絡(luò)

22、組織模式中心層外圍層通過(guò)電話，傳真機(jī)，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等方式第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型三、企業(yè)組織模式創(chuàng)新（四）扁平化組織模式管理層級(jí)大為減少信息技術(shù)程度高組織人員作戰(zhàn)能力強(qiáng)第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型三、企業(yè)組織模式創(chuàng)新（四）扁平化組織模式隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，科層制組織不可避免的面臨：1溝通成本、協(xié)調(diào)成本和控制監(jiān)督成本上升；2部門或個(gè)人分工的強(qiáng)化使得組織無(wú)法取得整體效益的最優(yōu)；3難以對(duì)市場(chǎng)需求的快速變化作出迅速反應(yīng)等問題。 第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型三、企業(yè)組織模式創(chuàng)新（四）扁平化組織模式就是通過(guò)破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來(lái)建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得

23、靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡(jiǎn)化、管理幅度的增加與分權(quán)。 第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型三、企業(yè)組織模式創(chuàng)新（四）扁平化組織模式一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢(shì)，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級(jí)之間的聯(lián)系相對(duì)減少，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作。 二是企業(yè)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要，傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化。 三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論在某種程度上不再有效。 第三節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型三、企業(yè)組織模式創(chuàng)新（五）無(wú)界限組織模式

24、無(wú)邊界組織就是一種有機(jī)組織 強(qiáng)調(diào)為了共同的目標(biāo)，組織內(nèi)外的任何單位、部門、崗位角色個(gè)人、外部合作伙伴，既要有自己所專的職責(zé)，但又不能僅僅限于對(duì)所專的職責(zé)承擔(dān)責(zé)任，而是要向所能承擔(dān)的職責(zé)轉(zhuǎn)化。例如：球隊(duì)。有邊界組織而言的 又絕不是要完全否定企業(yè)組織必有的控制手段 無(wú)邊界組織當(dāng)人力資源成為主導(dǎo)資源之后就有了相對(duì)于但而四種邊界的分析界定 就縱向關(guān)系而言，各個(gè)層次及各種頭銜人員之間的界限已經(jīng)打破，垂直上下之間的界限不再僵硬難破，而變得具有彈性和可滲透性。從而有助于更快、更好地決策和行動(dòng)，也有利于組織方便地從各層次人員那里獲得知識(shí)信息和創(chuàng)新靈感。 就橫向關(guān)系而言，各職能部門不再有自己獨(dú)立的山頭，通過(guò)提高

25、水平間的相互滲透，有關(guān)領(lǐng)地管轄的爭(zhēng)執(zhí)，被探討怎樣才能最大限度地滿足客戶需求所替代。 就企業(yè)與外部供應(yīng)商、客戶的關(guān)系而言，已由通過(guò)談判、爭(zhēng)吵、高壓技巧、封鎖信息，甚至相互拼斗方式轉(zhuǎn)化為一種共創(chuàng)、共享、互利、雙贏的價(jià)值鏈關(guān)系，彼此之間結(jié)成為一個(gè)戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友。高效的創(chuàng)新方式一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就可以很快被引入整個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)聯(lián)合價(jià)值鏈中來(lái)，為大家所共享。直接無(wú)償投資支持供應(yīng)商和經(jīng)銷商，也開始成為一種高效的經(jīng)營(yíng)方式。企業(yè)聯(lián)盟不僅是一種戰(zhàn)略，而且成為一種價(jià)值觀念。 地點(diǎn)、文化和市場(chǎng)的邊界也開始被打破?？偛颗c工廠、銷售市場(chǎng)變得更加寬容。人才、資金、材料供給已全面向本地化方向發(fā)展推進(jìn)?？鐕?guó)企業(yè)，定義為某國(guó)某地的企業(yè)已

26、不再有任何意義。在何處經(jīng)營(yíng)，在何處納稅，也就是何處的“公民”。 強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性組織新特點(diǎn)科層組織不再有效，主導(dǎo)資源已經(jīng)變化 資本 人力資源新經(jīng)濟(jì)時(shí)代 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代主導(dǎo)資源企業(yè)組織的12個(gè)特點(diǎn) 員工決策的參與程度提升了。 員工個(gè)人承擔(dān)的責(zé)任也相應(yīng)增加了。 員工之間的合作意識(shí)增強(qiáng)了。 人與人之間的尊重和信任增加了。 相互之間的溝通和理解加深了。 每個(gè)人都有明確的責(zé)任，但又必須同心實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)?？?jī)效考核變成一種多方參與的綜合性活動(dòng)，員工個(gè)人自己對(duì)自己的績(jī)效評(píng)價(jià)成了績(jī)效考核中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代35、功與失每個(gè)人都有一不的理想，這種理想決定著他的努力判斷的方向。就在這個(gè)意義上，我從來(lái)

27、不把安逸和享樂看做是生活目的的本身-這種基礎(chǔ)，我叫它豬欄的理想。照亮我的道路，并且不斷地給我新的勇氣去愉快地正視生活的理想，是善、美、真。-愛因斯坦（美國(guó)）無(wú)論何時(shí)，不管怎樣，我也絕不允許自己有一點(diǎn)灰心喪氣。-愛迪生（美國(guó)）對(duì)我來(lái)說(shuō)，信念意味著不擔(dān)心。-杜威（美國(guó)）希望貫穿一切，臨死也不會(huì)拋棄我們。-波普（美國(guó)）希望永遠(yuǎn)在人的胸膛洶涌。人要經(jīng)常感覺不是現(xiàn)在幸福，而是就要幸福了。-波普（美國(guó)）毫無(wú)理想而又優(yōu)柔寡斷是一種可悲的心理。-培根（英國(guó)敗的嶺，可以用這五個(gè)字來(lái)表達(dá)-我沒有時(shí)間。-富蘭克林（美國(guó)）馬云語(yǔ)：今天很殘酷，明天更殘酷，后天會(huì)很美好，但絕大多數(shù)人都死在明天晚上。 馬云語(yǔ)：今天很殘酷，

28、明天更殘酷，后天會(huì)很美好，但絕大多數(shù)人都死在明天晚上。 想要有空余時(shí)間，就不要浪費(fèi)時(shí)間。-富蘭克林（美國(guó)）忽視當(dāng)前一剎那的人，等于虛擲了他所有的一切。-富蘭克林（美國(guó)）時(shí)間不可空過(guò)，惟用之于有益的工作；一切無(wú)益的行動(dòng)，應(yīng)該完全制止。-富蘭克林（美國(guó)）如果說(shuō)時(shí)間是最寶貴的東西，那么浪費(fèi)時(shí)間就是最大的揮霍你熱愛生命嗎？那么別浪費(fèi)時(shí)間，也別和不值得交往的人來(lái)往.陳帥佛語(yǔ)懶鬼起來(lái)吧！別再浪費(fèi)時(shí)間，將來(lái)在墳?zāi)箖?nèi)有足夠的時(shí)間讓你睡的。-富蘭克林（美國(guó)）人生太短暫了，事情是這樣的多，能不兼程而進(jìn)嗎？-愛迪生（美國(guó)）真正的敏捷是一件很有價(jià)值的事。因?yàn)闀r(shí)間是衡量事業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，一如金錢是衡量貨物的標(biāo)準(zhǔn)；所在在做事我

29、有兩個(gè)忠實(shí)的助手，企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中輸贏的關(guān)鍵在于其核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱，而實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力更新的惟一途徑就是創(chuàng)新。一項(xiàng)權(quán)威的調(diào)查顯示：與缺乏創(chuàng)新的企業(yè)相比，成功創(chuàng)新的企業(yè)能獲得20甚至更高的成長(zhǎng)率；如果企業(yè)80的收入來(lái)自新產(chǎn)品開發(fā)并堅(jiān)持下去，五年內(nèi)市值就能增加一倍；全球83的高級(jí)經(jīng)理人深信，自己企業(yè)今后的發(fā)展將更依賴創(chuàng)新。23、不創(chuàng)新，就滅亡福特公司創(chuàng)始人亨利?福特24、可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的惟一優(yōu)勢(shì)來(lái)自于超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新能力著名管理顧問詹姆斯?莫爾斯25、創(chuàng)新是做大公司的惟一之路管理大師杰弗里26、顧客是重要的創(chuàng)新來(lái)源管理學(xué)家湯姆?彼得斯27、創(chuàng)新是惟一的出路，淘汰自己，否則競(jìng)爭(zhēng)將淘汰我們英特爾公司總裁安

30、迪?格羅夫28、創(chuàng)造性模仿不是人云亦云，而是超越和再創(chuàng)造哈佛大學(xué)教授西奧多?萊維特29、創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源管理大師彼得?杜拉克第五章管理就是溝通、溝通再溝通P69松下幸之助關(guān)于管理有句名言：“企業(yè)管理過(guò)去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來(lái)還是溝通?！惫芾黼x不開溝通，溝通已滲透于管理的各個(gè)方面。正如人體內(nèi)的血液循環(huán)一樣，如果沒有溝通的話，企業(yè)就會(huì)趨于死亡。30、管理就是溝通、溝通再溝通通用電器公司總裁杰克?韋爾奇31、溝通是管理的濃縮沃爾瑪公司總裁薩姆?沃爾頓32、管理者的最基本能力：有效溝通英國(guó)管理學(xué)家L?威爾德33、不善于傾聽不同的聲音，是管理者最大的疏忽美國(guó)女企業(yè)家瑪麗?凱34、企業(yè)管理過(guò)去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來(lái)還是溝通日本經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助第六章管理就是決策P81美國(guó)著名管理學(xué)家赫伯特?西蒙指出：“決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。”35、管理就是決策美國(guó)著名管理學(xué)家赫伯特?西蒙36、 世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，85%是因?yàn)槠髽I(yè)管理者的決策不慎造成的世界著名的咨詢公司美國(guó)蘭德公司37、正確的決策來(lái)自眾人的智慧美國(guó)社會(huì)學(xué)家T?戴伊38、一個(gè)成功的決策，等于90%的信息加上10%的直覺美國(guó)企業(yè)家S?M?沃爾森39、