注意合同預(yù)算“負(fù)變更”

1、注意合同預(yù)算“負(fù)變更”！作者：明源地產(chǎn)研究院 王勇負(fù)變更也就是合同預(yù)算減少的一種變更，但管理中預(yù)算責(zé)任施工方常常不會(huì)積極上報(bào)或是漏報(bào)，造成房企成本多付，形成成本管理黑洞。要堵住這個(gè)黑洞，關(guān)鍵看兩招：明確主責(zé)管理部門和解決流程割裂。負(fù)變更也就是我們所說的“減預(yù)算變更”，即通常是在甲方按照施工圖或合同清單簽署施工合同后，由于材料調(diào)差（降級(jí)）或工程量減少等因素引發(fā)合同預(yù)算減少的一種變更。常見的減預(yù)算有兩種情況：第一種是甲方與乙方簽署一份施工合同后，單獨(dú)對(duì)合同預(yù)算進(jìn)行扣減，對(duì)于甲方來(lái)說意味著節(jié)省了成本；第二種情況是甲方分別和供應(yīng)商A、供應(yīng)商B簽署了施工合同，由于供應(yīng)商A的施工問題，導(dǎo)致供應(yīng)商B工程量增

2、加，需要對(duì)供應(yīng)商B增加預(yù)算，再?gòu)墓?yīng)商A處將預(yù)算扣回。這種情況對(duì)于甲方來(lái)說成本不變，是供應(yīng)商與供應(yīng)商之間的預(yù)算調(diào)整，部分企業(yè)也稱為有責(zé)任單位的預(yù)算扣減。以上兩種預(yù)算扣減和調(diào)整的共同特征是預(yù)算責(zé)任施工方不會(huì)積極上報(bào)，非常容易遺漏。 L企在2012年的巡檢中發(fā)現(xiàn)，全集團(tuán)各項(xiàng)目下變更金額平均占工程合同總額的6%，其中直接減預(yù)算(含有責(zé)任單位的預(yù)算扣減金額)占總體變更額的41%。其中某個(gè)項(xiàng)目的工程成本13億，減預(yù)算甚至達(dá)到了3千萬(wàn)，占整體變更額的70%。但在各項(xiàng)目實(shí)地巡檢中發(fā)現(xiàn)，減預(yù)算管控中存在重大漏洞，有很多工程是要取消或者要對(duì)責(zé)任單位預(yù)算扣減的，竟然沒有發(fā)起減預(yù)算流程，施工方對(duì)減預(yù)算的變更也不會(huì)積

3、極上報(bào)，造成了大量的成本多付。就因?yàn)檫@種漏洞，即便項(xiàng)目上做了大量的設(shè)計(jì)優(yōu)化來(lái)節(jié)約成本，但結(jié)果很可能是應(yīng)該節(jié)約的成本不一定能省下來(lái)。負(fù)變更成了不可忽視的成本黑洞，如何能夠很好地監(jiān)控減預(yù)算漏報(bào)，防止成本多付？這是堵住負(fù)變更管理黑洞的關(guān)鍵。一、負(fù)變更管控黑洞的源頭如果要挖掘黑洞源頭，就需要首先對(duì)L企目前引發(fā)減預(yù)算的場(chǎng)景進(jìn)行分析。在2012年減預(yù)算（含責(zé)任扣減）變更構(gòu)成中，設(shè)計(jì)優(yōu)化占58%，現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)、取消施工占33%，發(fā)包范圍調(diào)整、委托施工占6%，其它類占3%。從這組數(shù)據(jù)可以看出設(shè)計(jì)優(yōu)化和現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)、取消施工類直接減預(yù)算就占到了91%，是治理的重點(diǎn)。那么這些變更是怎樣形成黑洞的呢？1.組織層面：三不管，

4、主責(zé)部門不清成本部在變更管理上的主責(zé)是對(duì)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目部提交的變更進(jìn)行成本造價(jià)影響評(píng)估與審批，并按月度上報(bào)經(jīng)營(yíng)例會(huì)；設(shè)計(jì)部主責(zé)是設(shè)計(jì)需求收集與設(shè)計(jì)方案修改，并對(duì)設(shè)計(jì)方案對(duì)合同的影響進(jìn)行拆分后分別發(fā)起審批；項(xiàng)目部主要是工程施工管理與變更實(shí)施執(zhí)行。對(duì)這三個(gè)相關(guān)部門職責(zé)梳理后發(fā)現(xiàn)，在減預(yù)算管理中，三個(gè)部門屬于“鐵路警察各管一段”，沒有一個(gè)明確的主責(zé)部門，存在“三不管地帶”。變更對(duì)成本的影響以及對(duì)哪些合同會(huì)產(chǎn)生影響，如果設(shè)計(jì)部與項(xiàng)目部是不清楚的，那么他們?cè)谔峤粶p預(yù)算變更申報(bào)時(shí)就容易漏報(bào)或錯(cuò)報(bào)，而成本部也只能是對(duì)這兩個(gè)部門提交的申報(bào)進(jìn)行造價(jià)影響評(píng)估并審批，無(wú)從監(jiān)控源頭。2.流程層面：管控流程割裂，為變更執(zhí)行

5、埋下隱患流程上的問題在于將一個(gè)完整的變更業(yè)務(wù)流程分別在不同的系統(tǒng)中分段完成，導(dǎo)致流程嚴(yán)重割裂，為變更執(zhí)行環(huán)節(jié)埋下隱患。拿設(shè)計(jì)變更來(lái)舉例，正常的設(shè)計(jì)變更審批分為3步，即設(shè)計(jì)變更審批、工程指令的審批及發(fā)出、施工完成后進(jìn)行變更金額確認(rèn)審批。L企的實(shí)際情況是，第一步，設(shè)計(jì)變更審批在OA里審批完成；第二步，由設(shè)計(jì)部將設(shè)計(jì)方案拆分到明源成本管理系統(tǒng)中，形成合同變更，然后再發(fā)起變更申報(bào)審批；第三步，各個(gè)合同下的變更申報(bào)審批完成后，項(xiàng)目部在另一套第三方系統(tǒng)中發(fā)起工程指令單的審批；第四步，在變更施工完成后，再回到明源成本管理系統(tǒng)發(fā)起變更金額確認(rèn)審批，這就將一個(gè)完整的流程嚴(yán)重割裂。3.業(yè)務(wù)層面：申報(bào)難、執(zhí)行難、監(jiān)

6、控難申報(bào)難：主要表現(xiàn)為設(shè)計(jì)審批與成本脫離，設(shè)計(jì)優(yōu)化帶來(lái)的減預(yù)算易漏報(bào)、錯(cuò)報(bào)，且流程重復(fù)。如果設(shè)計(jì)部門要進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，就需要先在OA系統(tǒng)中審批，但無(wú)法直接將對(duì)應(yīng)的成本拆分到合同中。在OA系統(tǒng)中審批完成后，設(shè)計(jì)部會(huì)拆分錄入明源成本管理系統(tǒng)中的相應(yīng)合同下。在這個(gè)環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)部對(duì)“設(shè)計(jì)變更影響哪些合同以及每個(gè)合同的影響造價(jià)”并不清楚，所以存在拆分錯(cuò)誤與遺漏，尤其是減預(yù)算容易出現(xiàn)漏報(bào)或錯(cuò)報(bào)。此外，設(shè)計(jì)方案審批流程存在重復(fù)審批，大大降低了工作效率。執(zhí)行難：變更執(zhí)行脫離成本管理系統(tǒng)，是否執(zhí)行難以監(jiān)控。工程聯(lián)系單游離于系統(tǒng)外，無(wú)法監(jiān)控施工指令，存在變更執(zhí)行遺漏或延誤，合同結(jié)算時(shí)也容易與施工方發(fā)生分歧。監(jiān)控難：合

7、同變更申報(bào)與上下游環(huán)節(jié)脫離，減預(yù)算漏報(bào)難監(jiān)控。成本部對(duì)于來(lái)自設(shè)計(jì)優(yōu)化和工程變更引起的減預(yù)算過程中的漏報(bào)、錯(cuò)報(bào)、瞞報(bào)與內(nèi)部管理交接不到位現(xiàn)象難以監(jiān)控。二、兩招堵住負(fù)變更管理黑洞要堵住負(fù)變更管理黑洞，主要有兩招：一是明確主責(zé)部門；二是解決業(yè)務(wù)流程割裂及業(yè)務(wù)執(zhí)行各階段的不規(guī)范問題，從設(shè)計(jì)到成本實(shí)現(xiàn)完整監(jiān)控核減預(yù)算的執(zhí)行情況，保障核減預(yù)算業(yè)務(wù)的透明規(guī)范。第一招，明確主責(zé)管理部門明確變更管控主體，并授予監(jiān)督核查權(quán)利，是提升變更業(yè)務(wù)管控力度的首要條件。L企對(duì)管理權(quán)責(zé)進(jìn)行了梳理，明確變更管控主體為成本部，授予監(jiān)控核查權(quán)利，除了進(jìn)行設(shè)計(jì)變更、工程變更的成本造價(jià)預(yù)估外，主責(zé)全過程減預(yù)算的監(jiān)控，現(xiàn)場(chǎng)巡檢并上報(bào)經(jīng)營(yíng)

8、例會(huì)通報(bào)作為考核指標(biāo)。而項(xiàng)目部負(fù)責(zé)施工管理與變更申報(bào)；設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)需求收集與設(shè)計(jì)方案的審批與申報(bào)。第二招，統(tǒng)一管理平臺(tái)，解決流程割裂，實(shí)現(xiàn)三位一體的管理與協(xié)作將變更業(yè)務(wù)統(tǒng)一納入成本系統(tǒng)，變更業(yè)務(wù)中的設(shè)計(jì)方案審批、變更成本申報(bào)、工程施工執(zhí)行的聯(lián)系單都在同一個(gè)系統(tǒng)里完成，解決流程割裂問題，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、成本、工程三位一體的管理支撐，即達(dá)到對(duì)設(shè)計(jì)方案審批與成本結(jié)合；成本變更申報(bào)與施工執(zhí)行的結(jié)合。管控設(shè)計(jì)方案，解決成本部與設(shè)計(jì)部協(xié)作問題：成本部與設(shè)計(jì)部的協(xié)作問題核心是設(shè)計(jì)方案對(duì)合同變更的拆分，優(yōu)化后的管理流程是由設(shè)計(jì)部直接從成本管理系統(tǒng)中錄入設(shè)計(jì)方案并發(fā)起審批，在審批過程中由成本部對(duì)設(shè)計(jì)方案影響的合同及

9、造價(jià)影響進(jìn)行準(zhǔn)確關(guān)聯(lián)與拆分，待設(shè)計(jì)方案的審批完成后，直接在相應(yīng)合同下生成正式變更。這樣的管理流程解決了兩個(gè)問題，一是從源頭上解決了因原來(lái)設(shè)計(jì)部把設(shè)計(jì)方案拆分到合同下，造成的變更申報(bào)（尤其是減預(yù)算變更）會(huì)遺漏與拆分錯(cuò)誤的問題；二是解決了設(shè)計(jì)方案需要在兩套系統(tǒng)中重復(fù)審批的問題。管控工程指令，解決成本部與項(xiàng)目部協(xié)作問題：成本部與項(xiàng)目部的協(xié)作問題核心是現(xiàn)場(chǎng)變更施工不受控，施工與變更成本申報(bào)脫離，所以管控工程指令就非常關(guān)鍵。L企是設(shè)計(jì)變更審批完成后系統(tǒng)給相應(yīng)合同下自動(dòng)生成正式變更，如果是工程變更申報(bào)則在審批完成后，由項(xiàng)目部工程師從系統(tǒng)中生成工程指令并打印。對(duì)工程指令單的管控就解決了成本部與項(xiàng)目部的協(xié)作問題，避免在設(shè)計(jì)圖紙出來(lái)后直接給項(xiàng)目部施工，而不進(jìn)行成本申報(bào)，要求成本申報(bào)與執(zhí)行不能脫離。這樣就解決了后面兩個(gè)問題，第一個(gè)問題就是對(duì)變更實(shí)施前的一單一估管理徹底落地實(shí)現(xiàn)，對(duì)于緊急施工可在系統(tǒng)中授權(quán)后先錄入并打印工程指令，并在限定日期內(nèi)完成成本申報(bào)。第二個(gè)問題是設(shè)