第五項修煉精簡版課件

1、第五項修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實踐作者簡介: 1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福大學(xué)完成航空及太空工程學(xué)士學(xué)位后，進入麻省理工學(xué)院讀研究生，旋即被佛睿思特（Jay Forrester ）教授的系統(tǒng)動力學(xué)整體動態(tài)搭配的管理新觀念所吸引。1978年獲得博士學(xué)位后，至今十余年來，他和戴明（Edwards Deming），阿吉瑞斯（Chris Argyris），雪恩（Edgar Schein）與熊恩（Donald Schon）等大師級的前輩，以及一些有崇高理想的企業(yè)家，致力于將系統(tǒng)動力學(xué)與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認知科學(xué)、群體深度對話與模擬演練游戲融合，發(fā)展出一種學(xué)習(xí)型組織的藍圖。彼得圣吉在麻省理工大

2、學(xué)史隆管理學(xué)院創(chuàng)立了“組織學(xué)習(xí)中心”，對一些國際知名企業(yè)，如微軟、福特、杜邦等，進行創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的輔導(dǎo)、咨詢和策劃。啤 酒 游 戲討論：請批發(fā)商、生產(chǎn)商畫出想象中消費者的需求變化？原因是什么？客戶需求的多變性？供應(yīng)商供貨延遲？有沒有想過，問題是出在自己身上？我的庫存客戶給我的訂單我下的訂單發(fā)貨進貨我的供應(yīng)商的庫存/未到訂貨延遲我的系統(tǒng)我的庫存客戶給我的訂單我下的訂單發(fā)貨進貨我的供應(yīng)商的庫存/未到訂貨延遲我的系統(tǒng)引言從很小的時候起，我們接受的教育就是如何拆解問題、如何拆分世界。這樣做顯然會使復(fù)雜的任務(wù)和課題變得更容易此，但是，我們卻在無形中為此付出了巨大代價我們喪失了對更大的整體的內(nèi)在領(lǐng)悟能力

3、，再也看不清我們采取的行動所帶來的各種后果。第五項修煉所描述的工具和理念就是為了破除“認為世界創(chuàng)生于分立的、互不相干的力量的幻象”。而一旦放棄了這個幻象，就是另外一番天地：我們便能建設(shè)“學(xué)習(xí)型組織”那里，人們?yōu)榱藙?chuàng)造自己真心渴望的成績而持續(xù)拓展能力；各種開闊的新思想得到培育；集體的熱望得到釋放；人們不斷地學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織的真諦：活出生命的意義學(xué)習(xí)型組織的五項修煉第一項修煉：自我超越（Personal Mastery）：發(fā)展自身，而不是除掉什么。 第二項修煉：改善心智模式（Improving Mental Models）：發(fā)掘內(nèi)心世界的圖象（假設(shè)、成見等），使這些圖象浮上表面，并嚴加

4、審視。有效的表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。 第三項修煉：建立共同愿景（Building Shared Vision）：整合個人愿景，轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的共同愿景。注意是“整合”，是幫助組織培養(yǎng)成員主動而真誠的奉獻和投入，而非被動的遵從，否則會產(chǎn)生反效果。 第四項修煉：團體學(xué)習(xí)（Teaml，Learing） 第五項修煉：系統(tǒng)思考（Systems Thinking） 組織的七項學(xué)習(xí)智障 局限思考：將自身與工作混淆，或是將自己的責(zé)任、思考、學(xué)習(xí)局限于職務(wù)范圍之內(nèi)。 歸罪于外：僅僅專注于本職，而以片斷方式看待外在世界，無法認清存在于“內(nèi)”與“外”互動關(guān)系中的許多問題及其解決之道。 缺乏

5、整體思考的主動積極：真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化，首先考察除了我們最初極佳的立意之外，還會造成（產(chǎn)生）哪些我們極其不易覺察的后果。 專注于個別事件：專注于某些片斷或短期事件，使我們不能以較長遠眼光來看事件背后變化的形態(tài)，更無法了解其真正原因。并且目前很多事件實際都是因為復(fù)雜原因而緩慢形成的。 溫水煮青蛙的故事：學(xué)習(xí)放慢速度，察覺構(gòu)成最大威脅的細微、漸進過程。 從經(jīng)驗學(xué)習(xí)的錯覺：延時造成的錯覺；各組織間存在巨大鴻溝。 管理團體的迷思：爭權(quán)奪利和害怕承認無知，造成團體中人人避免真正學(xué)習(xí)，不敢互相追根究底的質(zhì)疑求真，往往作出表面和諧的妥

6、協(xié)意見。第五項修煉的法則今日的問題來自昨日的解決方法：有些解決問題的方式，只是把問題從系統(tǒng)的一個部分推移到另一部分，當事者不能察覺，可能是因為系統(tǒng)中解決第一個問題者和承接新問題者經(jīng)常不是同一人。愈用力推，系統(tǒng)反彈力量愈大：補償性回饋（compensating feedback）：善意的干預(yù)引起了系統(tǒng)的反應(yīng)，但這反應(yīng)反過來抵消干預(yù)所創(chuàng)造的利益。漸糟之前先漸好：不良后果延時產(chǎn)生前的短暫改善假象常使我們錯估決策的有效性。顯而易見的解往往無效：不尋求真正的原因，而固執(zhí)地推動熟悉的解決方案，不可能產(chǎn)生根本改善。對策可能比問題更糟：舍本逐末，干預(yù)產(chǎn)生的短期改善可能導(dǎo)致長期依賴，任何長期解決方案必須增強系統(tǒng)

7、肩負自己擔(dān)子的能力。 欲速則不達：違反規(guī)律的求快不可取。 因與果在時空上并不緊密相連：易誤判誘因。 尋找小而有效的高杠桿解：以小而專注的行動，產(chǎn)生重大、持久的改善。觀察變化的全程，而非以靜態(tài)方式、或固定點的思考。 魚與熊掌可以兼得：許多看似進退兩難的矛盾（如低成本與高品質(zhì)）往往是由于我們以靜態(tài)片段的方式思考造成的印象，以動態(tài)流程思考，深入洞察變化，往往可以找到同時改善兩者的“杠桿解”。 不可分割的整體性：系統(tǒng)邊界原理，我們應(yīng)該研究的互動因素，應(yīng)該是跟要解決的問題相關(guān)的因素，而不是以組織或系統(tǒng)中因功能而劃分的人為界線為出發(fā)點。 沒有絕對的內(nèi)外：解決之道有時隱藏于你（內(nèi)）與你所歸罪的外部原因之間的

8、互動和整體系統(tǒng)之中。 新眼睛看世界 動態(tài)性復(fù)雜（dynamic complexity）不是細節(jié)性復(fù)雜（detail complexity），所要分析的不在于諸多的變數(shù)和細節(jié)，而是不斷變化和相互作用的主要因素，關(guān)鍵在于環(huán)狀因果的互動關(guān)系和一連串的變化過程，而非線段式的因果或片斷地事件。因此了解行動的回很重要?？植酪u擊對美國人的威脅軍事反應(yīng)的需要美國的軍事行動感受到美國的侵略性招募恐怖分子系統(tǒng)思考修煉的實質(zhì)是心靈的轉(zhuǎn)變：看清各種相互關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)，而不是線性的因果鏈看清各種變化的過程模式，而不是靜態(tài)的“快照”觀察因果循環(huán)水龍頭開關(guān)位置水流量實際水位觀察到的差距目標水位影響影響影響影響影響系統(tǒng)思考三元素銷

9、售滿意的顧客好的口碑正反饋水龍頭開關(guān)位置水流量實際水位觀察到的差距目標水位負反饋延遲淋浴開關(guān)大小實際水溫溫度差距目標水溫延遲以簡馭繁的智慧系統(tǒng)基模 基本模式1 增長極限技術(shù)團隊的規(guī)模高級工程師的管理負擔(dān)產(chǎn)品開發(fā)時間新產(chǎn)品管理工作復(fù)雜性研發(fā)經(jīng)費高級工程師的管理能力收入延遲管理原則：不要強行推動增長，要消除限制增長的因素基本模式1 轉(zhuǎn)移負擔(dān)請進人力資源專家人事方面的問題開發(fā)管理者的能力對人力資源專家解決問題的期待延遲癥狀緩解法根本解決法管理原則：對待癥狀緩解法要格外小心謹慎。僅僅針對問題的癥狀而不觸及根本原因的解決方法，最好的情況也只能帶來短期效益。長期來看，問題會重新出現(xiàn)，而要求應(yīng)用癥狀緩解措施

10、的壓力也增加；同時，開發(fā)“根本解決法”的能力也因此而委縮。第五項修煉 1990年，美國麻省理工學(xué)院(MIT)的系統(tǒng)動力學(xué)家彼得圣吉(Peter Senge)出版了一本具有劃時代意義的著作第五項修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)。 該書于1992年榮獲世界企業(yè)學(xué)會最高榮譽的開拓者獎，以表彰其開拓管理新典范的卓越貢獻。第五項修煉理論為什么在許多團體中，每個成員的智商都在120以上，而整體智商卻只有62？“”“”為什么1970年列名財星雜志“500大企業(yè)”排行榜的公司，到了80年代卻有1/3已銷聲匿跡？“”這是因為，組織的智障妨礙了組織的學(xué)習(xí)及成長，使組織被一種看不見的巨大力量侵蝕，甚至吞沒了?！薄耙虼?，未

11、來最成功的企業(yè)將是學(xué)習(xí)型組織， 因為未來惟一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快。少女 ？老婦 ？舒服死亡什么是組織的智障：溫水中的青蛙第五項修煉第23頁智障:成長上限公司銷售利潤銷售交貨期神奇科技電腦公司智障:舍本逐末人員績效問題引進人力資源專家發(fā)展管理者的能力期望專家解決問題需要解決解決需要依賴制約醫(yī)療體制改革政府投入 全民防病什么是組織的智障少女老婦溫水青蛙電腦公司人員績效系統(tǒng)思考學(xué)習(xí)型組織的五項修煉一、自我超越（Personal Mastery）二、改善心智模式(Improving Mental Models)三、建立共同愿景(Building Shared Vision) 四

12、、團體學(xué)習(xí)(Team Learning) 五、系統(tǒng)思考(Systems Thinking) 學(xué)習(xí)型組織的五項修煉一、自我超越（Personal Mastery）個體想做事情： 以創(chuàng)造而不是反應(yīng)的觀點來面對自己的生活與生命；看清自己真實的人生目的，學(xué)會建立個人愿景，找到自己人生的終極目標。 墓志銘第五項修煉理論 學(xué)習(xí)型組織的真諦：活出生命的意義 彼得圣吉：第五項修煉第13頁學(xué)習(xí)型組織的五項修煉 一、自我超越（Personal Mastery） 個體張力：以創(chuàng)造而不是反應(yīng)的觀點來面對自己的生活與生命；看清自己真實的人生目的，學(xué)會建立個人愿景，找到自己人生的終極目標。 。建立個人愿景墓志銘（一年20

13、00小時） 。挑戰(zhàn)極限杯子與曲別針；年青與年老 。提供動力、制度和環(huán)境學(xué)習(xí)型組織的五項修煉二、改善心智模式(Improving Mental Models)個體有能力做事情：改變思維方式，看清問題背后的根本原因 失斧疑鄰：有色眼鏡 心靈地圖 十大愚蠢斷言 1 “沒有理由讓個人在家中配備電腦”（1979肯尼斯.奧爾森DEC（數(shù)字設(shè)備公司）奠基人和總裁 2飛機是有趣的玩具，但沒有軍事價值（1911法國陸軍元帥，一戰(zhàn)指揮官）3無論將來科學(xué)如何發(fā)達，人類都不可能登月(1967三極管發(fā)明人，無線電之父）世界十大愚蠢斷言 4電視機面世6個月后，不可能還有市場 （1946福克斯公司總裁） 5吉他樂隊正在退出

14、舞臺（1962英國德卡唱片公司拒絕甲殼蟲樂隊）6所有能夠發(fā)明的，都已經(jīng)發(fā)明了（1899美國專利局局長）學(xué)習(xí)型組織的五項修煉 二、改善心智模式(Improving Mental Models) 創(chuàng)造力：改變思維方式，看清問題背后的結(jié)構(gòu) 。 。失斧疑鄰心靈地圖、有色眼鏡 。自我反省、開放心靈 。開發(fā)右腦 學(xué)習(xí)型組織的五項修煉三、建立共同愿景(Building Shared Vision) 團體想做事情： 共同愿景是發(fā)自內(nèi)心的一股令人深受感召的力量：“我們想要創(chuàng)造什么？”共同愿景是組織中人們所共同持有的愿望，它創(chuàng)造出眾人一體的感覺。 學(xué)習(xí)型組織的五項修煉四、團體學(xué)習(xí)(Team Learning) 團

15、體有能力做事情： 團體創(chuàng)造力：萃取出高于個人智慧的團體智慧，學(xué)習(xí)作出既具有創(chuàng)新性而又協(xié)調(diào)一致的行動。就像一個偉大的樂團一樣，僅有非凡的音樂家是不夠的，最重要的是他們知道如何一起演奏。 學(xué)習(xí)型組織的五項修煉 四、團體學(xué)習(xí)(Team Learning ) 。向內(nèi)看問題（比爾蓋茨）；向外看機會（歐元錢夾）。需要團體學(xué)習(xí)（蜜蜂和蒼蠅） 。氛圍保障 。組織保障學(xué)習(xí)型組織的五項修煉 團體學(xué)習(xí)(Team Learning ) 氛圍保障 哈佛教授： 為了保護自己，不提沒有把握的問題； 為了維護團結(jié)，不提分歧性的問題; 為了不使人難堪，不提質(zhì)疑性的問題； 為了使大家接受，只做折中性的結(jié)論。 學(xué)習(xí)型組織的五項修煉 團體學(xué)習(xí)(Team Learning ) 組織保障：簡化與扁平先事后人，先乘后減 例：公司；寶鋼集團；寶潔一張紙工作法 壞消息傳遞的速度 學(xué)習(xí)型組織的五項修煉五、系統(tǒng)思考(Systems Thinking) 個體與團體和諧一致： 團體（組織）靠個體提升競爭能力，個體在團體蓬勃發(fā)展的事業(yè)中實現(xiàn)自身的價值。 學(xué)習(xí)型組織的五項修煉一、自我超越（Personal Mastery）二、改善心智模式(Improving Mental Models)三、建立共同愿景(Building Shared Vision) 四、團體學(xué)習(xí)(Team Learn