第五項(xiàng)修煉精簡(jiǎn)版課件

1、第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐作者簡(jiǎn)介: 1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福大學(xué)完成航空及太空工程學(xué)士學(xué)位后，進(jìn)入麻省理工學(xué)院讀研究生，旋即被佛睿思特（Jay Forrester ）教授的系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)整體動(dòng)態(tài)搭配的管理新觀念所吸引。1978年獲得博士學(xué)位后，至今十余年來(lái)，他和戴明（Edwards Deming），阿吉瑞斯（Chris Argyris），雪恩（Edgar Schein）與熊恩（Donald Schon）等大師級(jí)的前輩，以及一些有崇高理想的企業(yè)家，致力于將系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)、群體深度對(duì)話與模擬演練游戲融合，發(fā)展出一種學(xué)習(xí)型組織的藍(lán)圖。彼得圣吉在麻省理工大

2、學(xué)史隆管理學(xué)院創(chuàng)立了“組織學(xué)習(xí)中心”，對(duì)一些國(guó)際知名企業(yè)，如微軟、福特、杜邦等，進(jìn)行創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的輔導(dǎo)、咨詢和策劃。啤 酒 游 戲討論：請(qǐng)批發(fā)商、生產(chǎn)商畫(huà)出想象中消費(fèi)者的需求變化？原因是什么？客戶需求的多變性？供應(yīng)商供貨延遲？有沒(méi)有想過(guò)，問(wèn)題是出在自己身上？我的庫(kù)存客戶給我的訂單我下的訂單發(fā)貨進(jìn)貨我的供應(yīng)商的庫(kù)存/未到訂貨延遲我的系統(tǒng)我的庫(kù)存客戶給我的訂單我下的訂單發(fā)貨進(jìn)貨我的供應(yīng)商的庫(kù)存/未到訂貨延遲我的系統(tǒng)引言從很小的時(shí)候起，我們接受的教育就是如何拆解問(wèn)題、如何拆分世界。這樣做顯然會(huì)使復(fù)雜的任務(wù)和課題變得更容易此，但是，我們卻在無(wú)形中為此付出了巨大代價(jià)我們喪失了對(duì)更大的整體的內(nèi)在領(lǐng)悟能力

3、，再也看不清我們采取的行動(dòng)所帶來(lái)的各種后果。第五項(xiàng)修煉所描述的工具和理念就是為了破除“認(rèn)為世界創(chuàng)生于分立的、互不相干的力量的幻象”。而一旦放棄了這個(gè)幻象，就是另外一番天地：我們便能建設(shè)“學(xué)習(xí)型組織”那里，人們?yōu)榱藙?chuàng)造自己真心渴望的成績(jī)而持續(xù)拓展能力；各種開(kāi)闊的新思想得到培育；集體的熱望得到釋放；人們不斷地學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織的真諦：活出生命的意義學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉第一項(xiàng)修煉：自我超越（Personal Mastery）：發(fā)展自身，而不是除掉什么。 第二項(xiàng)修煉：改善心智模式（Improving Mental Models）：發(fā)掘內(nèi)心世界的圖象（假設(shè)、成見(jiàn)等），使這些圖象浮上表面，并嚴(yán)加

4、審視。有效的表達(dá)自己的想法，并以開(kāi)放的心靈容納別人的想法。 第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景（Building Shared Vision）：整合個(gè)人愿景，轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的共同愿景。注意是“整合”，是幫助組織培養(yǎng)成員主動(dòng)而真誠(chéng)的奉獻(xiàn)和投入，而非被動(dòng)的遵從，否則會(huì)產(chǎn)生反效果。 第四項(xiàng)修煉：團(tuán)體學(xué)習(xí)（Teaml，Learing） 第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考（Systems Thinking） 組織的七項(xiàng)學(xué)習(xí)智障 局限思考：將自身與工作混淆，或是將自己的責(zé)任、思考、學(xué)習(xí)局限于職務(wù)范圍之內(nèi)。 歸罪于外：僅僅專注于本職，而以片斷方式看待外在世界，無(wú)法認(rèn)清存在于“內(nèi)”與“外”互動(dòng)關(guān)系中的許多問(wèn)題及其解決之道。 缺乏

5、整體思考的主動(dòng)積極：真正具有前瞻性的積極行動(dòng)，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細(xì)密量化，首先考察除了我們最初極佳的立意之外，還會(huì)造成（產(chǎn)生）哪些我們極其不易覺(jué)察的后果。 專注于個(gè)別事件：專注于某些片斷或短期事件，使我們不能以較長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光來(lái)看事件背后變化的形態(tài)，更無(wú)法了解其真正原因。并且目前很多事件實(shí)際都是因?yàn)閺?fù)雜原因而緩慢形成的。 溫水煮青蛙的故事：學(xué)習(xí)放慢速度，察覺(jué)構(gòu)成最大威脅的細(xì)微、漸進(jìn)過(guò)程。 從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺(jué)：延時(shí)造成的錯(cuò)覺(jué)；各組織間存在巨大鴻溝。 管理團(tuán)體的迷思：爭(zhēng)權(quán)奪利和害怕承認(rèn)無(wú)知，造成團(tuán)體中人人避免真正學(xué)習(xí)，不敢互相追根究底的質(zhì)疑求真，往往作出表面和諧的妥

6、協(xié)意見(jiàn)。第五項(xiàng)修煉的法則今日的問(wèn)題來(lái)自昨日的解決方法：有些解決問(wèn)題的方式，只是把問(wèn)題從系統(tǒng)的一個(gè)部分推移到另一部分，當(dāng)事者不能察覺(jué)，可能是因?yàn)橄到y(tǒng)中解決第一個(gè)問(wèn)題者和承接新問(wèn)題者經(jīng)常不是同一人。愈用力推，系統(tǒng)反彈力量愈大：補(bǔ)償性回饋（compensating feedback）：善意的干預(yù)引起了系統(tǒng)的反應(yīng)，但這反應(yīng)反過(guò)來(lái)抵消干預(yù)所創(chuàng)造的利益。漸糟之前先漸好：不良后果延時(shí)產(chǎn)生前的短暫改善假象常使我們錯(cuò)估決策的有效性。顯而易見(jiàn)的解往往無(wú)效：不尋求真正的原因，而固執(zhí)地推動(dòng)熟悉的解決方案，不可能產(chǎn)生根本改善。對(duì)策可能比問(wèn)題更糟：舍本逐末，干預(yù)產(chǎn)生的短期改善可能導(dǎo)致長(zhǎng)期依賴，任何長(zhǎng)期解決方案必須增強(qiáng)系統(tǒng)

7、肩負(fù)自己擔(dān)子的能力。 欲速則不達(dá)：違反規(guī)律的求快不可取。 因與果在時(shí)空上并不緊密相連：易誤判誘因。 尋找小而有效的高杠桿解：以小而專注的行動(dòng)，產(chǎn)生重大、持久的改善。觀察變化的全程，而非以靜態(tài)方式、或固定點(diǎn)的思考。 魚(yú)與熊掌可以兼得：許多看似進(jìn)退兩難的矛盾（如低成本與高品質(zhì)）往往是由于我們以靜態(tài)片段的方式思考造成的印象，以動(dòng)態(tài)流程思考，深入洞察變化，往往可以找到同時(shí)改善兩者的“杠桿解”。 不可分割的整體性：系統(tǒng)邊界原理，我們應(yīng)該研究的互動(dòng)因素，應(yīng)該是跟要解決的問(wèn)題相關(guān)的因素，而不是以組織或系統(tǒng)中因功能而劃分的人為界線為出發(fā)點(diǎn)。 沒(méi)有絕對(duì)的內(nèi)外：解決之道有時(shí)隱藏于你（內(nèi)）與你所歸罪的外部原因之間的

8、互動(dòng)和整體系統(tǒng)之中。 新眼睛看世界 動(dòng)態(tài)性復(fù)雜（dynamic complexity）不是細(xì)節(jié)性復(fù)雜（detail complexity），所要分析的不在于諸多的變數(shù)和細(xì)節(jié)，而是不斷變化和相互作用的主要因素，關(guān)鍵在于環(huán)狀因果的互動(dòng)關(guān)系和一連串的變化過(guò)程，而非線段式的因果或片斷地事件。因此了解行動(dòng)的回很重要?？植酪u擊對(duì)美國(guó)人的威脅軍事反應(yīng)的需要美國(guó)的軍事行動(dòng)感受到美國(guó)的侵略性招募恐怖分子系統(tǒng)思考修煉的實(shí)質(zhì)是心靈的轉(zhuǎn)變：看清各種相互關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)，而不是線性的因果鏈看清各種變化的過(guò)程模式，而不是靜態(tài)的“快照”觀察因果循環(huán)水龍頭開(kāi)關(guān)位置水流量實(shí)際水位觀察到的差距目標(biāo)水位影響影響影響影響影響系統(tǒng)思考三元素銷

9、售滿意的顧客好的口碑正反饋水龍頭開(kāi)關(guān)位置水流量實(shí)際水位觀察到的差距目標(biāo)水位負(fù)反饋延遲淋浴開(kāi)關(guān)大小實(shí)際水溫溫度差距目標(biāo)水溫延遲以簡(jiǎn)馭繁的智慧系統(tǒng)基模 基本模式1 增長(zhǎng)極限技術(shù)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模高級(jí)工程師的管理負(fù)擔(dān)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間新產(chǎn)品管理工作復(fù)雜性研發(fā)經(jīng)費(fèi)高級(jí)工程師的管理能力收入延遲管理原則：不要強(qiáng)行推動(dòng)增長(zhǎng)，要消除限制增長(zhǎng)的因素基本模式1 轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)請(qǐng)進(jìn)人力資源專家人事方面的問(wèn)題開(kāi)發(fā)管理者的能力對(duì)人力資源專家解決問(wèn)題的期待延遲癥狀緩解法根本解決法管理原則：對(duì)待癥狀緩解法要格外小心謹(jǐn)慎。僅僅針對(duì)問(wèn)題的癥狀而不觸及根本原因的解決方法，最好的情況也只能帶來(lái)短期效益。長(zhǎng)期來(lái)看，問(wèn)題會(huì)重新出現(xiàn)，而要求應(yīng)用癥狀緩解措施

10、的壓力也增加；同時(shí)，開(kāi)發(fā)“根本解決法”的能力也因此而委縮。第五項(xiàng)修煉 1990年，美國(guó)麻省理工學(xué)院(MIT)的系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)家彼得圣吉(Peter Senge)出版了一本具有劃時(shí)代意義的著作第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)。 該書(shū)于1992年榮獲世界企業(yè)學(xué)會(huì)最高榮譽(yù)的開(kāi)拓者獎(jiǎng)，以表彰其開(kāi)拓管理新典范的卓越貢獻(xiàn)。第五項(xiàng)修煉理論為什么在許多團(tuán)體中，每個(gè)成員的智商都在120以上，而整體智商卻只有62？“”“”為什么1970年列名財(cái)星雜志“500大企業(yè)”排行榜的公司，到了80年代卻有1/3已銷聲匿跡？“”這是因?yàn)?，組織的智障妨礙了組織的學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)，使組織被一種看不見(jiàn)的巨大力量侵蝕，甚至吞沒(méi)了?！薄耙虼?，未

11、來(lái)最成功的企業(yè)將是學(xué)習(xí)型組織， 因?yàn)槲磥?lái)惟一持久的優(yōu)勢(shì)，是有能力比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快。少女 ？老婦 ？舒服死亡什么是組織的智障：溫水中的青蛙第五項(xiàng)修煉第23頁(yè)智障:成長(zhǎng)上限公司銷售利潤(rùn)銷售交貨期神奇科技電腦公司智障:舍本逐末人員績(jī)效問(wèn)題引進(jìn)人力資源專家發(fā)展管理者的能力期望專家解決問(wèn)題需要解決解決需要依賴制約醫(yī)療體制改革政府投入 全民防病什么是組織的智障少女老婦溫水青蛙電腦公司人員績(jī)效系統(tǒng)思考學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉一、自我超越（Personal Mastery）二、改善心智模式(Improving Mental Models)三、建立共同愿景(Building Shared Vision) 四

12、、團(tuán)體學(xué)習(xí)(Team Learning) 五、系統(tǒng)思考(Systems Thinking) 學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉一、自我超越（Personal Mastery）個(gè)體想做事情： 以創(chuàng)造而不是反應(yīng)的觀點(diǎn)來(lái)面對(duì)自己的生活與生命；看清自己真實(shí)的人生目的，學(xué)會(huì)建立個(gè)人愿景，找到自己人生的終極目標(biāo)。 墓志銘第五項(xiàng)修煉理論 學(xué)習(xí)型組織的真諦：活出生命的意義 彼得圣吉：第五項(xiàng)修煉第13頁(yè)學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉 一、自我超越（Personal Mastery） 個(gè)體張力：以創(chuàng)造而不是反應(yīng)的觀點(diǎn)來(lái)面對(duì)自己的生活與生命；看清自己真實(shí)的人生目的，學(xué)會(huì)建立個(gè)人愿景，找到自己人生的終極目標(biāo)。 。建立個(gè)人愿景墓志銘（一年20

13、00小時(shí)） 。挑戰(zhàn)極限杯子與曲別針；年青與年老 。提供動(dòng)力、制度和環(huán)境學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉二、改善心智模式(Improving Mental Models)個(gè)體有能力做事情：改變思維方式，看清問(wèn)題背后的根本原因 失斧疑鄰：有色眼鏡 心靈地圖 十大愚蠢斷言 1 “沒(méi)有理由讓個(gè)人在家中配備電腦”（1979肯尼斯.奧爾森DEC（數(shù)字設(shè)備公司）奠基人和總裁 2飛機(jī)是有趣的玩具，但沒(méi)有軍事價(jià)值（1911法國(guó)陸軍元帥，一戰(zhàn)指揮官）3無(wú)論將來(lái)科學(xué)如何發(fā)達(dá)，人類都不可能登月(1967三極管發(fā)明人，無(wú)線電之父）世界十大愚蠢斷言 4電視機(jī)面世6個(gè)月后，不可能還有市場(chǎng) （1946?？怂构究偛茫?5吉他樂(lè)隊(duì)正在退出

14、舞臺(tái)（1962英國(guó)德卡唱片公司拒絕甲殼蟲(chóng)樂(lè)隊(duì)）6所有能夠發(fā)明的，都已經(jīng)發(fā)明了（1899美國(guó)專利局局長(zhǎng)）學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉 二、改善心智模式(Improving Mental Models) 創(chuàng)造力：改變思維方式，看清問(wèn)題背后的結(jié)構(gòu) 。 。失斧疑鄰心靈地圖、有色眼鏡 。自我反省、開(kāi)放心靈 。開(kāi)發(fā)右腦 學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉三、建立共同愿景(Building Shared Vision) 團(tuán)體想做事情： 共同愿景是發(fā)自內(nèi)心的一股令人深受感召的力量：“我們想要?jiǎng)?chuàng)造什么？”共同愿景是組織中人們所共同持有的愿望，它創(chuàng)造出眾人一體的感覺(jué)。 學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉四、團(tuán)體學(xué)習(xí)(Team Learning) 團(tuán)

15、體有能力做事情： 團(tuán)體創(chuàng)造力：萃取出高于個(gè)人智慧的團(tuán)體智慧，學(xué)習(xí)作出既具有創(chuàng)新性而又協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)。就像一個(gè)偉大的樂(lè)團(tuán)一樣，僅有非凡的音樂(lè)家是不夠的，最重要的是他們知道如何一起演奏。 學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉 四、團(tuán)體學(xué)習(xí)(Team Learning ) 。向內(nèi)看問(wèn)題（比爾蓋茨）；向外看機(jī)會(huì)（歐元錢夾）。需要團(tuán)體學(xué)習(xí)（蜜蜂和蒼蠅） 。氛圍保障 。組織保障學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉 團(tuán)體學(xué)習(xí)(Team Learning ) 氛圍保障 哈佛教授： 為了保護(hù)自己，不提沒(méi)有把握的問(wèn)題； 為了維護(hù)團(tuán)結(jié)，不提分歧性的問(wèn)題; 為了不使人難堪，不提質(zhì)疑性的問(wèn)題； 為了使大家接受，只做折中性的結(jié)論。 學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉 團(tuán)體學(xué)習(xí)(Team Learning ) 組織保障：簡(jiǎn)化與扁平先事后人，先乘后減 例：公司；寶鋼集團(tuán)；寶潔一張紙工作法 壞消息傳遞的速度 學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉五、系統(tǒng)思考(Systems Thinking) 個(gè)體與團(tuán)體和諧一致： 團(tuán)體（組織）靠個(gè)體提升競(jìng)爭(zhēng)能力，個(gè)體在團(tuán)體蓬勃發(fā)展的事業(yè)中實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。 學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉一、自我超越（Personal Mastery）二、改善心智模式(Improving Mental Models)三、建立共同愿景(Building Shared Vision) 四、團(tuán)體學(xué)習(xí)(Team Learn