組織行為學組織變革與壓力管理課件

1、組織行為學第19章 組織變革與壓力管理 引言大多數(shù)人討厭那種對自己沒有好處的變革三星集團“新管理”變革線上停工體制六西格瑪方案除了妻兒之外可以改變一切學習目標描述推動變革的力量總結(jié)阻礙變革的個體原因和組織原因概況盧因的三步變革模型解釋大多數(shù)組織動力的價值觀基礎(chǔ)識別創(chuàng)新型組織的特性列出學習型組織的特性界定知識管理，并解釋其重要性描述潛在的壓力解釋個體差異的變量對于壓力結(jié)果關(guān)系的調(diào)節(jié)作用變革的動力組織面對著動態(tài)的、變化不定的環(huán)境（表19-1）變革的動力例子勞動力的性質(zhì)文化方面更為多元化人口老化許多新就業(yè)者技術(shù)水平不足技術(shù)電腦速度更快、價格更低在線音樂共享人類基因編碼的破譯變革的動力例子經(jīng)濟沖擊網(wǎng)絡(luò)

2、公司股票的起落中國人民幣匯率升值安達信公司倒閉競爭全球的競爭對手收購與兼并電子商務(wù)的成長社會潮流網(wǎng)上聊天室嬰兒潮一代退休對城市生活的興趣提高世界政治中東敵對升級中國市場對外開放“911”事件之后的反恐戰(zhàn)爭推行有計劃的變革案例：小型賓館與大型汽車制造商的變革有計劃的變革（主動的、有目的的）有計劃變革的目標致力于提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力致力于改變員工的行為變革推動者（change agent）管理者，非管理者組織內(nèi)的員工，組織外的顧問勞倫斯薩默斯（Lawrence Henry Summers，1954年11月30日），美國著名經(jīng)濟學家，美國國家經(jīng)濟委員會主任。在克林頓時期擔任第71任美國財政部部

3、長。因為研究宏觀經(jīng)濟的成就而獲得約翰貝茨克拉克獎。畢業(yè)了，就真的從一個“拿”和“吸收”的時期進入一個“給”和“奉獻”的時期。生命中最輕松的時段是分清對與錯，最艱難是犯錯時要勇敢承認。這個世界能夠并且將會朝向更好的地方前進，并不是因為進步已經(jīng)預(yù)定，也不是因為進步是某種天賜之物，而是因為人們能夠通過自己的貢獻取得進步。變革的阻力組織和成員可能抵制變革變革阻力的積極意義使行為具有一定的穩(wěn)定性和可預(yù)見性可能成為建設(shè)性的沖突源變革阻力阻礙了適應(yīng)和進步阻力可以是公開的、潛在的、直接的或沿后的個體的阻力源和組織的阻力源個體阻力選擇性信息加工經(jīng)濟因素對未知的恐懼習慣安全感表19-2 變革的個體阻力組織阻力表1

4、9-2 變革的組織阻力對已有資源分配的威脅對專業(yè)知識的威脅對已有權(quán)力關(guān)系的威脅結(jié)構(gòu)惰性有限的變革關(guān)注群體惰性克服變革阻力變革的政治活動教育和溝通參與支持與承諾談判操縱和收買選擇接受變革的人強制推行組織變革的做法盧因的三步模型解凍移動重新凍結(jié)圖19-1 盧因的三步變革模型理想狀態(tài)現(xiàn)狀時間抑制力推動力圖19-2 解凍現(xiàn)狀科特的八步計劃模型通過創(chuàng)建組織需要迫切變革的理由，建立緊迫感形成具有領(lǐng)導(dǎo)變革所需足夠權(quán)力的聯(lián)盟建立新的愿景來指導(dǎo)變革，并制定實現(xiàn)該愿景的戰(zhàn)略在整個組織中進行愿景溝通通過掃除變革障礙、鼓勵冒險、鼓勵創(chuàng)造性地解決問題，向員工授權(quán)，讓他們?yōu)樵妇安扇⌒袆佑杏媱澋貏?chuàng)造和獎勵近期成果，這些成果

5、會推動組織向新的愿景邁進鞏固成果，重新評估變革，在新的計劃中作必要的變革通過證明新行為與組織成功之間的聯(lián)系，強化變革行動研究指的是這樣一種變革過程：首先系統(tǒng)地收集信息，然后在信息分析的基礎(chǔ)上選定變革行為。五個階段：診斷、分析、反饋、行動和評價好處：著眼于問題；減弱變革阻力組織發(fā)展包含著建立在人文與民主價值觀基礎(chǔ)上、所有有計劃的變革干預(yù)的總和。致力于增進組織的有效性和員工的主觀幸福感所依賴的價值觀：對人尊重；信任和支持；權(quán)力均等；正視問題；參與變革推動者使用的六種組織發(fā)展技術(shù)敏感性訓練調(diào)查反饋過程咨詢團隊建設(shè)群體間關(guān)系的開發(fā)價值探索當代管理者面對的關(guān)鍵變革問題工作場所的技術(shù)持續(xù)改進過程流程再造找

6、出組織獨特的優(yōu)勢評估核心的工作流程進行橫向組織設(shè)計激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)新是指用發(fā)明或改進一項產(chǎn)品、工藝或服務(wù)的新想法或新思路。創(chuàng)新源創(chuàng)建學習型組織學習型組織：不斷發(fā)展其適應(yīng)與變革能力的組織雙環(huán)學習（VS單環(huán)學習）學習型組織的五個特征（表19-4）解決傳統(tǒng)組織中固有的三個問題：分工、競爭和反應(yīng)性。管理學習：確立戰(zhàn)略；重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)；重塑組織文化。出色案例：美國軍隊管理變革：它受文化制約（1）人們認為變革是可能的嗎？（2）如果可能，實行變革需要多長時間？（3）是否在某些文化中變革的阻力比其他文化更大？（4）文化會影響到實施變革的努力嗎？（5）在不同的文化下，成功的新思想推動者所做的事情是否相同？工作壓力及

7、其管理什么是壓力：是一種動態(tài)條件，在這種條件中，個體要面對與自己所渴望的目標相關(guān)的機遇、限制及要求，而且個體感覺到的是其結(jié)果非常重要卻又不確定。一般來說，壓力總是與限制和要求聯(lián)系在一起的。潛在壓力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實壓力需要具備兩個條件：活動結(jié)果必須是不確定的，而且這個結(jié)果必須很重要。了解壓力的起因與后果壓力的潛在來源：環(huán)境的、組織的、個體的。壓力的潛在來源能否轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實的壓力，還取決于個體差異。當個體體驗到壓力時，會表現(xiàn)出三類癥狀：生理的、心理的和行為的。圖19-3 壓力的起因與后果模型環(huán)境因素經(jīng)濟的不確定性政治的不確定性技術(shù)的不確定性個體因素家庭問題經(jīng)濟問題人格特點組織因素任務(wù)要求角色要求人際要求組織結(jié)構(gòu)組織領(lǐng)導(dǎo)組織生命周期個體差異認知工作經(jīng)驗社會支持控制點觀念自我效能感敵意體驗到壓力潛在的壓力源結(jié)果心理癥狀焦慮情緒低落工作滿意感降低生理癥狀頭痛高血壓心臟病行為癥狀生產(chǎn)效率缺勤率流動率低壓力低高高工作績效圖19-4 壓力和工作績效之間的倒U曲線關(guān)系管理壓力一定的壓力有助于促進員工的工作績效個人的解決途徑實行時間管理技術(shù)增強體育鍛煉進行放松訓練擴大社會支持網(wǎng)絡(luò)組織的解決途徑改進員工甄選和工作安置過程設(shè)置現(xiàn)實可行的目標對工作進行重新設(shè)計增強員工的參與程度增強組織內(nèi)部的溝通為員工提供輪流休假設(shè)立公司的健康項目閱讀：為了創(chuàng)新，大膽變革（P：550-551）壓力水平達最高