管理學(xué)基礎(chǔ)單元6控制課件

1、管理學(xué)基礎(chǔ)單元6 控制2學(xué)習(xí)目標(biāo)1了解控制職能的涵義，理解控制機(jī)制與要領(lǐng)；2理解管理控制的幾種基本類型；3掌握控制的基本程序；4理解預(yù)算控制與非預(yù)算控制的主要技術(shù)與方法， 特別是現(xiàn)代方法；5理解管理信息系統(tǒng)的構(gòu)成與功能。1掌握并會運(yùn)用控制的要領(lǐng)與主要方法；2掌握搜集與有效處理信息的方法。3 沒有規(guī)矩不成方圓，沒有控制就沒有管理。 主講教師的話4 控制是管理機(jī)制的一種功能。要實(shí)現(xiàn)科學(xué)而有效的控制，就必須構(gòu)建科學(xué)而有效的控制機(jī)制。 主講教師的話5哈勃太空望遠(yuǎn)鏡的遺憾 1990年4月，經(jīng)過長達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資15億美元的哈勃太空望遠(yuǎn)鏡終于升空了。但遺憾的是，美國國家航天局發(fā)現(xiàn)其主鏡片存在缺陷：

2、由于中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊，因此望遠(yuǎn)鏡無法對星體清晰聚焦，造成一半以上的觀察項(xiàng)目和實(shí)驗(yàn)無法進(jìn)行。 在鏡片的生產(chǎn)過程中，校正裝置上的1.3mm的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光形狀錯誤，但一直無人發(fā)現(xiàn)。事實(shí)上，鏡片粗磨自1978年開始到1981年才拋光完畢，生產(chǎn)中并無時間壓力。此后 由于“挑戰(zhàn)者號”失事，望遠(yuǎn)鏡升空又推遲了兩年。而在這些年里，美國航天局負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對望遠(yuǎn)鏡制造過程中的細(xì)節(jié)缺乏必要的控制。事后航天局調(diào)查委員質(zhì)量負(fù)責(zé)人說：“至少有三次有明顯證據(jù)說明問題的存在，但三次機(jī)會都失去了?！睂?dǎo)入案例6 第一節(jié) 控制概述 一、控制的概念 管理中的控制職能是指管理者為保證實(shí)際工作與計(jì)劃一致，為有

3、效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的一切行動。 理解控制的概念應(yīng)從以下方面認(rèn)識： 1.控制本質(zhì)是一個“活動”或“過程”； 2.控制的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)是計(jì)劃； 3.控制內(nèi)容包括檢查、監(jiān)督和糾偏； 4.控制的目的是為了“保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”。 5.控制是一個發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的全過程。 6.控制職能的完成需要一個科學(xué)的程序 控制包括兩方面內(nèi)容：對工作的控制和對人員的控制。7一、控制的含義 古典管理理論認(rèn)為，控制是指管理人員為保證實(shí)際工作能與計(jì)劃一致而采取的一切行動。 現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，控制一詞具有多種含義，主要包括： （1）限制或抑制； （2）指導(dǎo)或命令； （3）核對或驗(yàn)證。 總的來說，控制就是按照計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)衡量

4、計(jì)劃的完成情況，糾正計(jì)劃執(zhí)行過程中的偏差，確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 8控制的必要性1.環(huán)境的變化： 管理人員不可能年復(fù)一年以同年的方式組織經(jīng)營、工人不可能以相同的技術(shù)和方法生產(chǎn)。2.管理權(quán)力的分散： 分權(quán)活動造成權(quán)力的分散，但權(quán)力必須經(jīng)過監(jiān)督、控制而不致于濫用。3、工作能力的差異： 對計(jì)劃的理解不一致、進(jìn)度不一致、質(zhì)量不一致。9二、控制的特點(diǎn) （一）控制具有整體性（控制是全員的責(zé)任、控制對象涉及到每個員工） （二）控制具有動態(tài)性（環(huán)境不斷變化） （三）控制具有目的性（糾偏、調(diào)適） （四）控制具有人性（不僅監(jiān)督、更要指導(dǎo)幫助、提高人員的能力） 控制要有成效是有條件的： A.控制系統(tǒng)是可控制的 B.可

5、衡量和有衡量方法 C.有調(diào)整措施 控制的目的是使組織管理系統(tǒng)以更加符合需要的方式運(yùn)行，使它更加可靠、更加便利、更加經(jīng)濟(jì)。 10三、控制的作用（一）控制是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的保障（二）控制有助于提高組織的效率（三）控制增加了組織對環(huán)境的適應(yīng)性（四）控制是強(qiáng)化成員責(zé)任心的重要手段控制與計(jì)劃密切相關(guān) 1.計(jì)劃起著指導(dǎo)性作用 2.計(jì)劃是預(yù)期的行為結(jié)果 3.通過控制過程了解制訂正確的計(jì)劃所需要的信息 4、要使控制有效必須以計(jì)劃為基礎(chǔ)11（五）控制機(jī)制圖6.1 控制系統(tǒng)與環(huán)境環(huán) 境環(huán) 境控制系統(tǒng)輸入向量輸出向量反饋12控制機(jī)制圖6.1 控制機(jī)制13四、控制的手段（一）預(yù)算控制（二）非預(yù)算控制法 （三）市場控制與社群

6、控制14（一）預(yù)算控制1預(yù)算的含義與形式 預(yù)算的含義：是根據(jù)計(jì)劃目標(biāo)和實(shí)施方案具體籌劃與確定資源的分配、使用以及相應(yīng)行動預(yù)期結(jié)果的數(shù)字化形式。 預(yù)算既是計(jì)劃的工具，以是控制的工具2預(yù)算和種類： 業(yè)務(wù)預(yù)算（銷售、生產(chǎn)、采購、制造費(fèi)用、成本預(yù)算） 財(cái)務(wù)預(yù)算（現(xiàn)金、收益、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債、預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況變動表 專門預(yù)算（不經(jīng)常發(fā)生的、一次性的預(yù)算，如專項(xiàng)撥款預(yù)算、資本支出預(yù)算等） 特殊預(yù)算形式 ： 彈性預(yù)算、程序性預(yù)算、零基預(yù)算15 程序性預(yù)算程序性預(yù)算是按照：制定計(jì)劃編制程序制定預(yù)算的程序編制的。完全是按照計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)際需要來分配資源，使資源最有效地保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 16零基預(yù)算零基預(yù)算就是在制定某項(xiàng)職

7、能預(yù)算時從零起點(diǎn)開始其預(yù)算過程，即每次都是重新由零開始編制預(yù)算。主要做法是： （1）把每一項(xiàng)支援性活動描述為一個決策的組件，每個組件都包含目標(biāo)、行動及所需資源； （2）對每一個組件或活動，采用成本效益分析的方法進(jìn)行評價和安排順序； （3）在上一步的基礎(chǔ)上對擁有的資源按照每種職能對于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所作的貢獻(xiàn)大小來進(jìn)行分配。17預(yù)算的作用 使得企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性； 為協(xié)調(diào)企業(yè)活動提供了依據(jù)； 預(yù)算的編制與執(zhí)行始終是與控制過程聯(lián)系在一起的； 為企業(yè)的各項(xiàng)活動確立財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)； 方便了控制過程中的績效衡量工作； 并為采取糾正措施奠定了基礎(chǔ)。18預(yù)算的局限性 l.只能幫助企

8、業(yè)控制那些可以計(jì)量的、特別是可以用貨幣單位計(jì)量的業(yè)務(wù)活動； 2.編制預(yù)算時通常參照上期的預(yù)算項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，從而會忽視本期活動的實(shí)際需要； 3.缺乏彈性、非常具體、特別是涉及較長時期的預(yù)算可能會過度束縛決策者的行動，使企業(yè)經(jīng)營缺乏靈活性和適應(yīng)性； 4.主管們的精打細(xì)算可能忽視了部門活動的本來目的。 19（二）非預(yù)算控制1行政控制 主要有：實(shí)地觀察、資料統(tǒng)計(jì) 、報(bào)告 、會計(jì)核查與審計(jì) 、企業(yè)診斷。 2經(jīng)濟(jì)分析 主要有：比率分析和盈虧平衡點(diǎn)分析是常用的兩類方法。 20（三）市場控制與社群控制1市場控制:市場控制是指在企業(yè)內(nèi)部管理的過程中，借用市場機(jī)制與市場價值體系進(jìn)行評估與控制的方式。 公 司事業(yè)部部

9、 門員 工 盈利能力 市場份額 轉(zhuǎn)移價格 人才市場 與獎酬市場控制的層次結(jié)構(gòu)模型 控制控制控制21二、市場控制與社群控制2社群控制:組織文化是社群控制的基礎(chǔ) 授權(quán)賦能是社群控制的必要條件 建立自我指導(dǎo)型團(tuán)隊(duì) 實(shí)行實(shí)時控制 22孰是孰非 當(dāng)財(cái)務(wù)副總經(jīng)理喬治和總會計(jì)師海倫走進(jìn)公司董事長巴恩斯的辦公室時，這位公司的最高層主管大發(fā)雷霆，他吼道：“為什么有人不把情況向我報(bào)告，為什么我不能知道這里的工作進(jìn)展情況？為什么把我蒙在鼓里？沒有人向我匯報(bào)過這家公司的情況究竟怎樣？在公司的問題沒有變成危機(jī)之前，看來我決不會聽到有認(rèn)向我提出我們的問題的。從今天開始，我要求你們兩位設(shè)計(jì)出一種使我能夠信息靈通的系統(tǒng)，并且

10、還要求知道第二天你們將干些什么。我要對這家公司負(fù)責(zé)，否則我也得滾蛋！” 喬治離開了巴恩斯的辦公室，他轉(zhuǎn)向他的總會計(jì)師，嘀咕起來：“真是蠢貨！他要知道的，或者他可能需要知道的一切都有報(bào)告，它們就放在他辦公桌后面的文件架上。 （1）是喬治還是巴恩斯正確？巴恩斯是否取得了信息？ （2）怎樣建立一個有效的信息控制系統(tǒng)？案例導(dǎo)入23第二節(jié) 控制的類型（一）按照控制發(fā)生在管理過程中的時間分類 前饋控制 現(xiàn)場控制 反饋控制（二）按照主管人員與控制對象的關(guān)系分類 1間接控制 2直接控制24三種控制類型的比較圖6.3 三種控制類型的比較 信息流 控制行動信息流251.預(yù)先控制（事前控制） 優(yōu)點(diǎn)： a.防患于未然

11、； b.適用面廣，適用于一切工作之中； c.就事不就人，不會造成心理沖突。 缺點(diǎn)： a.當(dāng)事故未發(fā)生時，加大了成本； b.要進(jìn)行大量的信息分析。 如：預(yù)算（投入、產(chǎn)出；時間） 小資生活小算計(jì)：洗漱（5分鐘） 煮牛奶（10分鐘） 取報(bào)（5分鐘） 吃飯（10分鐘） 看報(bào)（5分鐘） 休息（5分鐘）262.現(xiàn)場控制 優(yōu)點(diǎn)： a.現(xiàn)場指導(dǎo)，有助于提高工作人員的工作能力； b.控制及時； c.相對事前控制來講，可節(jié)約成本。 缺點(diǎn)： a.受管理者時間、精力和業(yè)務(wù)水平的制約； b.應(yīng)用范圍窄 c.易引起控制者與被控制者之間的矛盾。 如：生產(chǎn)現(xiàn)場的及時控制273.反饋控制（事后控制）優(yōu)點(diǎn)： a.反饋控制可以根據(jù)

12、工作的實(shí)際結(jié)果對工作進(jìn)行評價，既易于工作人員接受，也有利于管理人員采取有效和有力的措施改進(jìn)管理工作。 b.反饋控制可以增強(qiáng)員工的積極性。因?yàn)槿藗兿Ｍ@得評價他們績效的信息，并據(jù)此來調(diào)整自己未來的行為，而反饋正好提供了這樣的信息。 不足： a.反饋控制存在時間滯后性，當(dāng)管理者獲取信息時，可能的失誤和損失已經(jīng)發(fā)生，彌補(bǔ)的措施只能在新的工作中產(chǎn)生效果，成語“亡羊補(bǔ)牢”就是對反饋問題和工作效果的很好描述。 b.在管理中使用最多的反饋控制有財(cái)務(wù)報(bào)表分析、生產(chǎn)成本分析、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)和組織成員績效測評等。28二、關(guān)鍵控制點(diǎn)控制關(guān)鍵點(diǎn)的選擇:影響整個工作的重要操作與事項(xiàng)；在重大損失出現(xiàn)前顯示出差異的事項(xiàng)；若干

13、能反映組織主要績效水平的時間與空間頒均衡的控制點(diǎn)。關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)如下：實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)（非貨幣形式）成本標(biāo)準(zhǔn)（平均、歷史最高、理想、先進(jìn)水平）資本標(biāo)準(zhǔn)（流動比率、負(fù)債率、速動比率等）收益標(biāo)準(zhǔn)（銷售量）計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)（工作之前的計(jì)劃）無形標(biāo)準(zhǔn)（經(jīng)驗(yàn)、感覺、反復(fù)試驗(yàn)形成）可考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。29彈性工作制的是與非 凱西是華盛頓某政府機(jī)關(guān)辦公室的管理員。最近她下屬的員工士氣低落，原因是他們原先實(shí)行了彈性工作制，現(xiàn)又恢復(fù)了上午8時到下午4時半的傳統(tǒng)工作制。 兩年前，上級批準(zhǔn)她的辦公室實(shí)行彈性時間時，她慎重地宣布了彈性時間制度：上午6時到下午6時可由個人自選上下班時間補(bǔ)足8小時。她相信員工是誠實(shí)的并且已經(jīng)被激勵，因此

14、沒制定新的控制系統(tǒng)。開始，一切工作進(jìn)行順利，士氣旺盛。兩年后，從總會計(jì)辦公室來了位審計(jì)員，調(diào)查發(fā)現(xiàn)凱西的員工平均每日每人工作7小時，有兩位雇員只在核心時間來工作達(dá)兩個月之久。凱西的部門經(jīng)理看到審計(jì)員的報(bào)告后，命令凱西的辦公室仍恢復(fù)傳統(tǒng)工作制。凱西極為不安，對她的下屬員工很失望，認(rèn)為自己信任的人使她下不了臺。導(dǎo)入案例30第三節(jié) 管理控制過程一、建立標(biāo)準(zhǔn)（一）制定的標(biāo)準(zhǔn)必須體現(xiàn)出：1、定量化，易衡量。 2、要有一定的先進(jìn)性，并且是經(jīng)過努力后能夠達(dá)到的。3、應(yīng)具有彈性。（二）制定標(biāo)準(zhǔn)的方法：統(tǒng)計(jì)計(jì)算法，經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法，工程（工作）方法（三）收集的信息應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： 1、及時性：（1）收集信息要及時；2

15、）信息的加工整理要求可靠性與真實(shí)性 便于決策的正確性 2、準(zhǔn)確性；3、適用性 信息的數(shù)量、形式、內(nèi)容要能為上 級所用 二、衡量績效三、采取糾正措施 找出偏差產(chǎn)生的原因糾偏措施 糾正行動的時間性（一）偏差原因 1、可控偏差執(zhí)行過程中發(fā)生的現(xiàn)場調(diào)整 2、不可控偏差計(jì)劃本身不完善修改計(jì)劃（二）糾正措施： 1、偶然發(fā)生的偏差：及時調(diào)查偏差原因；及時指導(dǎo)糾編；緊密監(jiān)督糾偏 2、重復(fù)出現(xiàn)的偏差：確定責(zé)任人；采取懲罰措施；調(diào)整計(jì)劃（三）確保糾正行動的有效性31第四節(jié) 有效控制系統(tǒng)的建立一、控制系統(tǒng)的概念控制系統(tǒng)是指由決定和被決定支系統(tǒng)穩(wěn)定狀態(tài)的元素有機(jī)結(jié)合而成的集合?？刂葡到y(tǒng)構(gòu)成要素：控制的目標(biāo)系統(tǒng)，控制的

16、主體，控制的對象，控制的機(jī)構(gòu)，方法和控制的手段。 32二、有效控制的特征（一）準(zhǔn)確性和客觀性 （五）經(jīng)濟(jì)性（二）適應(yīng)性 （六）匹配性（三）及時性 （七）指示性（四）靈活性或彈性 （八）理解性（九）標(biāo)準(zhǔn)的合理性與多重性 （十）重點(diǎn)與例外相結(jié)合33三、有效控制的基礎(chǔ)和前提（一）有效控制的基礎(chǔ)和前提 1控制要有一個科學(xué)的，要有科學(xué)的計(jì)劃（標(biāo)準(zhǔn)） 2控制要圍繞目標(biāo) 3要有明確的組織機(jī)構(gòu)，專門從事控制職能；要有專司其職的組織機(jī)構(gòu) 4要有信息反饋，并配備合適人員，給予正確的指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo) 34（二）有效控制的要求1適時控制2適度控制3客觀控制4彈性控制四、影響有效控制的因素（一）外部環(huán)境的變化（二）組織內(nèi)部的

17、變化（三）組織成員的素質(zhì)35有效控制的原則一、重點(diǎn)與例外原則 重點(diǎn)原則是指組織在建立有效控制時必須從實(shí)際出發(fā)，對影響組織目標(biāo)成果實(shí)現(xiàn)或反映工作績效的各種要素進(jìn)行科學(xué)地分析研究，從中選擇出關(guān)鍵性要素作為控制對象，并進(jìn)行嚴(yán)格的控制，其他方面則相對放松控制，這樣，管理人員可以省出很多時間和精力，收到事半功倍的效果。 例外原則是指主管人員越是只注意一些重要的例外偏差，也就是說越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情況的特別好或特別壞的情況，控制工作的效能和效率就越高。 36二、及時性原則 控制的及時性原則主要表現(xiàn)在兩點(diǎn)： 1.在偏差還未發(fā)生之前，就能準(zhǔn)確預(yù)見并制定對策，以防患于未然，特別是對控制全局

18、的主管人員來說，應(yīng)關(guān)注所預(yù)見的趨勢，通過對活動變化趨勢的把握，盡可能早地預(yù)測偏差的產(chǎn)生，并采取預(yù)防措施加以糾正，從而使各方面的損失降到最低限度。 2.一旦產(chǎn)生偏差，能夠及時發(fā)現(xiàn)并予以糾正，避免時過境遷，使控制失去應(yīng)有的效果。37三、靈活性原則 為了使控制與實(shí)際相吻合，應(yīng)考慮多種方案及可以允許變動的幅度，從而使控制具有一定的靈活性。所以，控制應(yīng)當(dāng)從實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的目的出發(fā)，采用多種靈活形式達(dá)到控制的目的。同時，控制應(yīng)允許意外的變化或情況發(fā)生，過于死板反而會破壞控制的有效性。38四、經(jīng)濟(jì)性原則 組織的控制所支出的費(fèi)用必須小于由于控制所帶來的收益的增加。一般來說，要實(shí)現(xiàn)控制的經(jīng)濟(jì)性： 首先,應(yīng)根據(jù)組織規(guī)模的大小、所要控制的問題重要程度，以及控制費(fèi)用和所能帶來的收益等方面來設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)； 其次，所選用的控制技術(shù)和控制方法，應(yīng)當(dāng)是能夠以最少費(fèi)用或其他代價就可以檢查和闡明工作偏差及其原因的； 再次，不要追求所謂的“全面控制”，應(yīng)該實(shí)行有選擇的控制，把著眼點(diǎn)放在組織工作最重要的方面和最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)上。39五、客觀性原則 客觀性就是堅(jiān)持實(shí)事求是，一切從實(shí)際出發(fā)的原則。 有效的控制要求有客觀的、準(zhǔn)確的和適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。這個標(biāo)準(zhǔn)可以是定量的，也可以是定性的，關(guān)鍵在于，在每一種情況下，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是可