波導(dǎo)企業(yè)文化分析與重塑課件

1、波導(dǎo)企業(yè)文化分析與重塑指導(dǎo)老師：郭麗芳策劃小組：苜蓿草成員：王安慧 王羽鶯、朱麗云 陳霞、康潔 引言： 寧波波導(dǎo)股份有限公司是專業(yè)從事移動通訊產(chǎn)品開發(fā)、制造和銷售的高科技上市公司，是通過國家科技部和中國科學(xué)院的高新技術(shù)企業(yè)評審的國家級重點高新技術(shù)企業(yè)。公司位于浙江省寧波市，創(chuàng)立于1992年10月，主要產(chǎn)品有移動電話、掌上電腦、系統(tǒng)設(shè)備等。 中國入世以來，國內(nèi)市場與國際市場競爭愈加激烈。波導(dǎo)股份有限公司能否在鞏固國內(nèi)市場的同時打入國際市場，要從其自身因素上改進，現(xiàn)在我們主要針對波導(dǎo)股份有限公司其企業(yè)文化方面存在的問題進行探討。 一、項目背景1.公司簡介 波導(dǎo)公司以“科技興業(yè)，人才為本”為宗旨，凝

2、聚了大批有識之士，在杭州、重慶、寧波等地設(shè)立了五所研究院，并成立了寧波市首家國家級企業(yè)博士后科研工作站；擁有以碩士、博士為主體的600余人的科研隊伍，在移動通訊終端產(chǎn)品的開發(fā)上具備了國內(nèi)一流水平。2001年以來，波導(dǎo)通過與北京大學(xué)、浙江大學(xué)等高等學(xué)府聯(lián)合辦學(xué)等方式積極培養(yǎng)后續(xù)高級科研和管理人才。波導(dǎo)每年把銷售收入的6%用于自主研發(fā)，經(jīng)過多年的發(fā)展，波導(dǎo)在移動通訊終端產(chǎn)品的開發(fā)上具備了國內(nèi)一流水平，開發(fā)出了首款自主研發(fā)操作系統(tǒng)的智能手機，并形成了以多易隨、女人星、傲仕三大子品牌為支撐，高中低端全線覆蓋，彩屏、智能全系列發(fā)展的產(chǎn)品矩陣。公司建立了一套嚴謹、高效的質(zhì)量保證體系，于1999年通過ISO

3、9001質(zhì)量管理體系認證，正積極推進ISO14001環(huán)境管理體系認證。波導(dǎo)手機多次榮獲“用戶滿意品牌獎”、“用戶滿意外觀設(shè)計獎”和“用戶滿意功能創(chuàng)新獎”等大獎。2003年波導(dǎo)GSM手機被國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督檢驗檢疫總局授予“中國名牌”稱號。同年當(dāng)選手機行業(yè)“消費者首選第一品牌”。 公司擁有覆蓋全國的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，設(shè)有41家分公司、400多個辦事處、15000多家經(jīng)銷商，擁有近5萬個零售終端以及配套的服務(wù)中心。該營銷服務(wù)網(wǎng)也被中國媒體譽為“中華第一網(wǎng)”。20002003年，公司連續(xù)四年在國產(chǎn)品牌手機中保持產(chǎn)銷量第一，2003年波導(dǎo)手機銷量超過摩托羅拉、諾基亞，位居中國市場銷量第一，并超越所有國際品牌

4、實現(xiàn)中國市場占有率第一，從而打破了洋品牌在中國手機市場長達十年之久的壟斷地位。 波導(dǎo)在保持國內(nèi)領(lǐng)先的同時，開始積極進軍國際市場，初步建立了海外營銷網(wǎng)絡(luò)，并積極地與歐美電信運營商合作.2004年5月，波導(dǎo)與西門子移動締結(jié)“戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系”。雙方將在技術(shù)、銷售和國際市場開拓方面進行廣泛合作。與此同時，波導(dǎo)也在積極拓展海外市場，并在香港、俄羅斯、印度等地設(shè)立了相應(yīng)的辦事機構(gòu)，出口覆蓋30余個國家和地區(qū)。 波導(dǎo)將始終堅持聚集天下英才，主攻移動通訊；勇于開拓創(chuàng)新，爭創(chuàng)國際名牌的發(fā)展戰(zhàn)略，依托自身市場、生產(chǎn)和管理等諸多優(yōu)勢，逐步把波導(dǎo)建成全球一流的通訊設(shè)備制造商，為成為服務(wù)于人類完美溝通的通訊精英而努力

5、。 2.組織結(jié)構(gòu)圖3.SWOT分析優(yōu)勢：（1）波導(dǎo)手機入圍全球十強,位列第八名。（2）中國手機用戶突破三億,每十人有一人用波導(dǎo)手機。（3）波導(dǎo)成為國家級企業(yè)技術(shù)中心。（4）年波導(dǎo)手機銷售超過摩托羅拉和諾基亞, 成為中國最大的手機銷售商. （5）籌資.億元人民幣用于升級服務(wù)和籌建兩條手機生產(chǎn)線,使其的手機年產(chǎn)量達萬部。（6）近期,波導(dǎo)第一款具有攝像功能的高端手機以”傲士”這一全新的子品牌問世，這是波導(dǎo)繼”女人星”，”多易隨”兩個子品牌之后推出的第三個子品牌。劣勢：（1）波導(dǎo)手機的制造部件90實現(xiàn)國產(chǎn)化，只有芯片和顯示屏除外。而這些手機的核心技術(shù)則掌握在國際通信制造巨頭和IT巨頭手中，一旦出現(xiàn)全球

6、性供需緊張，供應(yīng)商自然要優(yōu)先滿足歐美的NOKIA,MOTO和日韓的三星，LG等市場規(guī)模最大的客戶。這將導(dǎo)致波導(dǎo)公司無法完成之前預(yù)定的生產(chǎn)任務(wù)，造成巨大的損失。（2）波導(dǎo)公司是1992年成立，進入行業(yè)時間太短，核心專利多數(shù)從通信業(yè)外轉(zhuǎn)來的，技術(shù)積累薄弱，還沒有足夠的能力和充足的時間去掌握手機核心技術(shù)。機遇：（1）截至2004年四月份，中國的手機用戶已達2.96億，首次超過美國成為世界最大的手機市場。（2）波導(dǎo)手機銷往歐洲。這批銷往歐洲的手機將以波導(dǎo)品牌在法國和意大利銷售。（3）中國經(jīng)濟移動通信市場的持續(xù)增長，波導(dǎo)抓住這個機會，走到了前面。（4）1999年起國家明確支持移動通訊產(chǎn)生的發(fā)展,波導(dǎo)的發(fā)

7、展恰恰是和整個這個市場的時機是吻合的，也和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是吻合的。（5）與國外同行的合作。如與西門子的合作計劃等。（1）目前國內(nèi)手機的生產(chǎn)量非常大，隨著市場的發(fā)展和競爭的加劇，國內(nèi)手機企業(yè)的新產(chǎn)品上市速度越來越快，手機零部件的及時供應(yīng)問題就顯得非常突出。（2）核心技術(shù)的缺乏和品牌競爭的弱勢。（3）進軍歐美市場的壓力。（4）國外同行在中國市場的競爭十分激烈。 挑戰(zhàn)：二、工作進程及安排1.組織描繪2.工作進程項目內(nèi)容 實施時間第一階段：項目啟動 11月25日26日確定項目委員會名單 11月25日制定詳細的項目工作計劃 11月26日第二階段：調(diào)研與診斷 11月27日12月5日企業(yè)資料研究 11月27日展

8、開調(diào)研訪談，收集信息 11月2812月1日問卷調(diào)查 12月1日5日現(xiàn)場觀察 12月4日企業(yè)文化綜合分析 12月5日第三階段：企業(yè)文化定位與體系設(shè)計 12月6日11日企業(yè)文化體系構(gòu)建 12月6日精神文化體系設(shè)計 12月7日9日行為文化體系設(shè)計 形象文化體系設(shè)計前期匯報及提交設(shè)計文本 12月11日第四階段：方案推廣及實踐指導(dǎo) 12月13日15日方案推廣、時間指導(dǎo) 12月13日15日3.調(diào)查方法(1)上網(wǎng)查詢http:/(2)個人訪談(3)問卷調(diào)查問卷調(diào)查.doc三、企業(yè)文化現(xiàn)狀分析與解決（一）企業(yè)理念診斷與解決方案企業(yè)原核心理念：以人為本，科技興業(yè)受傳統(tǒng)中國理念的影響，認為人是企業(yè)的根本，科技能夠

9、帶動一切的企業(yè)發(fā)展，忽略了企業(yè)不但要有人才，還要會知人善用，才能推動企業(yè)的發(fā)展。波導(dǎo)公司現(xiàn)有的企業(yè)理念太過籠統(tǒng)，不全面，不能深入波導(dǎo)員工的心中，變成只是口號一樣的空話。與其它企業(yè)一樣，波導(dǎo)公司擁有過于相似的目標與企業(yè)理念，缺乏特色，帶有明顯的計劃經(jīng)濟特點。 4.從波導(dǎo)公司的舊的核心理念，我們可以分析出，該公司的企業(yè)文化比較循規(guī)蹈矩，缺乏創(chuàng)新，進取的文化內(nèi)容，這將直接影響企業(yè)文化的形成 綜上所述，波導(dǎo)公司現(xiàn)有的企業(yè)理念已不再適合處于重視創(chuàng)新與溝通的現(xiàn)代化企業(yè)為了適應(yīng)改革和創(chuàng)新相交匯的競爭市場我們對波導(dǎo)公司的企業(yè)理念進行提煉波導(dǎo)公司企業(yè)理念重塑核心理念以人為本，溝通協(xié)調(diào)，完善管理，鼓勵創(chuàng)新服務(wù)理念

10、服務(wù)與人類完美的溝通的通訊精英發(fā)展目標開拓國外市場，提升海外知名度，鑄國產(chǎn)手機第一品牌。人才理念以人為本，廣聚英才，以能聘人，以事留人，以情感人，知人善用 新的企業(yè)文化理念是根據(jù)波導(dǎo)公司現(xiàn)在的內(nèi)部情況、外部所面臨的競爭環(huán)境,在原有的核心理念基礎(chǔ)上提煉的，新的理念保留了傳統(tǒng)理念中“以人為本”的方面，加入了現(xiàn)代化企業(yè)所要的溝通協(xié)調(diào)，強調(diào)各部門之間的溝通，員工中人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，以及從上到下完善的管理制度。同時，在科技興企的基礎(chǔ)上加入創(chuàng)新的元素，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)新精神，使新理念更加深入人心，力求打造一個與眾不同的，符合波導(dǎo)公司特色的企業(yè)理念。 最后我們?yōu)樾缕髽I(yè)的理念推廣如下：1.在確定了新的經(jīng)營理念

11、后，開始在公司內(nèi)部進行傳播，采用“口口相傳”方式，使新理念深入每一個波導(dǎo)員工心中。 2.對員工中的優(yōu)秀人物進行表彰，例如表揚，加薪，升職等。同時在員工心中樹立英雄人物的榜樣，并鼓勵學(xué)習(xí)。3.依照新的經(jīng)營理念對公司的企業(yè)文化建設(shè)重新規(guī)劃。4.完善公司的網(wǎng)頁制作，加大網(wǎng)絡(luò)文化的宣傳，將新理念通過網(wǎng)絡(luò)傳播開來。5.將新理念編入員工手冊，并召開員工大會進行深入的宣傳，使得新理念融入工作環(huán)境，不再是口號。 （二）企業(yè)行為文化診斷與解決方案波導(dǎo)公司是國產(chǎn)手機的新生力量，在短時間內(nèi)已經(jīng)獲得了尚佳的知名度與美譽度，在此波導(dǎo)崛起之際，面對機遇與挑戰(zhàn)，波導(dǎo)要站穩(wěn)腳跟，再創(chuàng)輝煌，就必須對內(nèi)部存在的問題充分重視，適時

12、發(fā)現(xiàn)并加以修改，力求以更加完善的企業(yè)內(nèi)部管理控制體系來迎接挑戰(zhàn)，通過對波導(dǎo)公司的調(diào)查與分析，我們提出管理制度，工作環(huán)境與人力資源管理三個方面可能存在的問題。1 從工作環(huán)境上看來，在波導(dǎo)公司中，總體來說整個內(nèi)部環(huán)境的壓力是較大的。公司采用隔板分割出一塊塊工作區(qū)域，普通員工需要把每天必須完成的業(yè)務(wù)寫成備忘錄的形式釘在隔板上，而且通常每天的安排是滿滿的，繁重的工作任務(wù)使員工十分疲憊。雖然公司中有設(shè)置茶水室，休息間供給員工休息，但由于公司的各層員工均有相應(yīng)的業(yè)績要求，所以大多數(shù)的員工還是放棄休息， 把時間放在工作上，很少能看到員工在休息室中休息；員工之間的擋板阻隔了他們的交流，加上業(yè)績壓力之大，所以員

13、工之間交流很少 ，了解程度低，團結(jié)意識弱，協(xié)作精神不強。波導(dǎo)注重事情的結(jié)果而非過程，只要事情能辦好，就可以受到表揚，但若業(yè)績不佳，就會受到嚴厲的批評，甚至是撤職。這們一來，企業(yè)內(nèi)部員工間競爭加劇，員工心理負擔(dān)加重，內(nèi)部關(guān)系緊張。部分崗位員工存在松懈的情況。例如接待員的工作較為輕松，員工個人不重視工作，態(tài)度較為散漫，存在脫崗現(xiàn)象，待人語氣生硬，未使用禮貌用語，對一些專業(yè)問題未能給出準確回答。 2 從管理制度方面來說可以由四個方面闡述。從發(fā)展歷史上看，波導(dǎo)公司成立時間不長，但其內(nèi)部設(shè)置相對全面，運作能力也較強，但在人員配備方面卻存在著缺陷。由于波導(dǎo)企業(yè)規(guī)模在急速擴大，每一層面都需要相應(yīng)人才，因此波

14、導(dǎo)各個層面人才缺乏及各層面現(xiàn)有管理人員的管理水平的提高，使企業(yè)管理面臨很大挑戰(zhàn)。管理制度上，由于管理制度不完善，各工作層面的不同崗位因工作內(nèi)容不同而出現(xiàn)松緊不一現(xiàn)象，會使員工在心理上產(chǎn)生不平衡感，久而久之，工作熱情逐漸逝去。組織機構(gòu)上看，其設(shè)置帶明顯的生產(chǎn)型管理特點；與現(xiàn)代化企業(yè)制度所要求的管理模式不符；其組織機構(gòu)設(shè)置過于復(fù)雜，職能分散，不利于是運行效率的提高。從員工管理上看，存在著因人設(shè)事，崗隨人走的現(xiàn)象，人員管理仍沿襲舊制，變動過于繁雜，致使組織程序有時得不到遵守。3 從人力資源管理方面上看.人力資源管理系統(tǒng)不健全，功能不完備。人力資源管理部門陷于諸如檔案關(guān)系，人事關(guān)系，勞工關(guān)系，勞動保護

15、，員工考勤等事務(wù)性工作，缺乏諸如人員需求預(yù)測，員工職業(yè)生涯設(shè)計，管理人員能力開發(fā)，人力資源規(guī)劃等功能。 培訓(xùn)不系統(tǒng)，缺乏層次和針對性。專注部分員工的崗位技術(shù)培訓(xùn)，以及新員工的上崗技能培訓(xùn)，忽視對新員工企業(yè)文化教育，管理人員管理知識和溝通技巧培訓(xùn)或員工潛能開發(fā)培訓(xùn)等等，導(dǎo)致員工只關(guān)心專業(yè)技能的提高但忽略全面平衡發(fā)展，只關(guān)心眼前目標的滿足但忽視長遠目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)教育，只關(guān)心個體進步但輕視整體素質(zhì)，能力，效益提高等問題的產(chǎn)生。員工對今后的職業(yè)發(fā)展不清楚，目標不明確。如多數(shù)員工感到工作乏味，晉升無望。員工工作壓力過大，缺乏有效指導(dǎo)。 績效考核系統(tǒng)有考評無反饋，考核標準不一。員工只知道考核的最終結(jié)果，卻

16、不知道為何得到此結(jié)果，無法從中得知自己局限在哪，無法發(fā)揮績效考核應(yīng)有的作用。 報酬系統(tǒng)不完善，不能很好的激勵員工，企業(yè)在職業(yè)性獎勵，社會性獎勵，福利等方面做得不夠，無法使員工覺得做此項工作是一件很有意義的事，無法使員工在工作的同時無后顧之憂。 現(xiàn)就企業(yè)內(nèi)部存在的以上問題，制定出以下解決方案：建立一個現(xiàn)代化的人力資源開發(fā)與管理部門，要使從事人力資源的人員樹立起現(xiàn)代化的人力資源概念，他們應(yīng)該明白人力資源是企業(yè)內(nèi)最重要的資源，懂得如何去開發(fā)本企業(yè)內(nèi)部的人力資源，知道怎樣去引進急需的人力資源，掌握激勵員工的各種原則和方法。 在組織機構(gòu)上，改變其生產(chǎn)型管理特點，推行“以人為本”的管理制度，把人視為管理的

17、主要對象及組織的最重要資源，通過激勵，調(diào)動和發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)員工去實現(xiàn)預(yù)定的目標。 3）加強員工之間的溝通、協(xié)作，緩解工作壓力，建立起輕松、和諧的工作氛圍；可以通過工作后的聚餐、郊游等形式增進員工之間的感情；可以通過公司內(nèi)部的非正式組織舉辦的活動，使企業(yè)的精神理念深入基層，提高企業(yè)凝聚力；可以在公司設(shè)立一個心理咨詢室。 培訓(xùn)之前要進行培訓(xùn)需求分析并確定培訓(xùn)目標，對有培訓(xùn)需求的員工進行培訓(xùn)。公司通過內(nèi)部培訓(xùn)和外派培訓(xùn)給所有員工提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機會，并安排考核，考核結(jié)果與收入掛鉤，同時公司將盡一切努力為員工學(xué)習(xí)創(chuàng)造條件。 進行工作分析，明確崗位分工與職責(zé)；為員工設(shè)計職業(yè)路徑，在幫助員

18、工了解自我的同時使組織掌握員工職業(yè)需要，以便排除障礙，幫助員工滿足需要。職業(yè)路徑通過幫助員工勝任工作，確立組織內(nèi)晉升的不同條件和程序?qū)T工職業(yè)發(fā)展施加影響，使員工的職業(yè)目標和計劃有利于滿足組織的需要。 建立一套公開公正的績效評估體系，實行360度績效評估，建立與工作績效相關(guān)的反饋機制。讓有能力、績效高的員工脫穎而出， 并對其給予宣揚、鼓勵和 和晉升。與此同時也絕不允許能力低的員工渾水摸魚。對無法勝任工作的員工堅決辭退，因為對績效低的員工的寬容，就是對績效高的員工的不公正，對企業(yè)的不負責(zé)。建立公平、適度的報酬系統(tǒng)， 不能只強調(diào)金錢報酬而忽視 非金錢獎勵，在金錢報酬與 非金錢獎勵方面要達到平衡 狀

19、態(tài)，使員工工作滿意度高。 合理的工資制，完善的福利 制度，具有激勵性的職業(yè)性獎勵、社會性獎勵，是吸引人才、留住人才的強有力后盾。 （三）企業(yè)形象文化診斷與解決方案 波導(dǎo)企業(yè)在其CI方面也存在著一些問題，需要探討。首先，服務(wù)人員制服款式陳舊且服裝，無明顯的企業(yè)標識；其次，在公司里，員工上班只戴工作識別證因公出差時，就沒有明顯標志說明這些人是波導(dǎo)員工；再次，只有車間才貼一些有關(guān)企業(yè)文化的口號，其他地方都不見蹤影；第四，服務(wù)人員在接待顧客時，有時未使用禮貌用語?，F(xiàn)針對企業(yè)形象文化方面存在的問題制定出以下解決方案。1. 為前臺服務(wù)人員訂制款式新穎的制服，穿出朝氣、精神來，并在制服上附上波導(dǎo)標志。2.規(guī)