JIT與精益生產(chǎn)課程

1、產(chǎn)品壽命周期越來越短早期的機(jī)械式打字機(jī)的壽命周期是30年電動(dòng)式打字機(jī)的產(chǎn)品壽命周期約為10年電子式打字機(jī)的產(chǎn)品壽命周期約為4年文字處理計(jì)算機(jī)的產(chǎn)品壽命周期少于1年價(jià)格下降壓力電子產(chǎn)品價(jià)格下跌實(shí)例VCD DVD4003002001001984 1990 1996 2002 2004年份價(jià)格下降壓力電子產(chǎn)品價(jià)格下跌實(shí)例VCD DVD4003002001001984 1990 1996 2002 2004年份價(jià)格下降壓力電子產(chǎn)品價(jià)格下跌實(shí)例VCD DVD4003002001001984 1990 1996 2002 2004年份對企業(yè)響應(yīng)能力的要求越來越高產(chǎn)品壽命周期長，企業(yè)有足夠的時(shí)間開發(fā)新的產(chǎn)品

2、，現(xiàn)在留給企業(yè)的時(shí)間越來越少從另一個(gè)角度講，對企業(yè)的響應(yīng)能力要求越來越高準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(JIT)的環(huán)境下，提前期越短企業(yè)越具有競爭力三種生產(chǎn)方式的特征 手工生產(chǎn)方式 大量生產(chǎn)方式 JIT生產(chǎn)方式社會(huì)需求特點(diǎn) 少量個(gè)性需求 大量單一需求多樣化個(gè)性需求代表企業(yè) P&L機(jī)床公司 福特汽車公司 豐田汽車公司產(chǎn)品特點(diǎn) 按顧客要求生產(chǎn) 品種單一、標(biāo)準(zhǔn)化 品種多樣、系列化設(shè)備及工裝 通用、價(jià)廉 專用、高效 柔性高、效率更高分工與內(nèi)容 粗略、復(fù)雜多樣 細(xì)致、單調(diào) 較粗、技術(shù)豐富操作工人 懂設(shè)計(jì)、搞工藝 技能單一 多技能庫存及在制品 高 高 低制造成本 高 低 更低產(chǎn)品質(zhì)量 低 高 更低權(quán)利及責(zé)任 分散 集中 分散歷

3、史背景 50年代初，當(dāng)二次世界大戰(zhàn)剛剛結(jié)束，西方國家正在津津樂道于大量生產(chǎn) （Mass ProductionMP）方式所帶來的績效和優(yōu)勢時(shí)，日本人卻在迅速恢復(fù)被戰(zhàn)爭破壞的經(jīng)濟(jì)，悄悄地和不自覺地開始醞釀了一場制造史上的革命。1950年，在考察了福特公司的轎車廠以后，豐田英二在考察報(bào)告中寫道：那里的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能。當(dāng)時(shí)日本豐田汽車公司副總裁大野耐一先生開始注意到制造過程中的浪費(fèi)是造成生產(chǎn)率低下和增加成本的根結(jié)，他從美國的超級市場運(yùn)作受到啟迪，形成了看板系統(tǒng)的構(gòu)想，提出了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制（Just In TimeJIT）。歷史背景 豐田公司在1953年先通過一個(gè)車間看板系統(tǒng)的試驗(yàn)，不斷加以改進(jìn)，逐

4、步進(jìn)行推廣，經(jīng)過10年的努力，發(fā)展為準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制。同時(shí)又在該公司早期發(fā)明的自動(dòng)斷絲檢測裝置的啟示下，研制出自動(dòng)故障報(bào)警系統(tǒng)，加之全面質(zhì)量管理從而形成了豐田生產(chǎn)體系（Toyota Production System，TPS） 。進(jìn)而先在公司范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)，然后又推廣到其協(xié)作廠、供應(yīng)商、代理商、以及汽車以外的各個(gè)行業(yè)，全面實(shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)豐田生產(chǎn)體系。 1960年代開始，以豐田為代表的日本汽車制造業(yè)通過實(shí)施JIT生產(chǎn)模式，以低成本、高質(zhì)量的突出優(yōu)勢迅速占領(lǐng)美國汽車市場，引發(fā)了美日之間長達(dá)十年的汽車貿(mào)易戰(zhàn)。JITJIT生產(chǎn)系統(tǒng)的概念JIT(Just In Time)，一般譯為準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)或準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制。準(zhǔn)時(shí)生

5、產(chǎn)方式，是起源于日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理方法。它的基本思想可用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來概括，即“只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。 JIT的基本思想是:只在需要的時(shí)候、按需要 的量、生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，故又被稱為準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、適時(shí)生產(chǎn)方式、看板生產(chǎn)方式。 JIT的核心是：零庫存和快速應(yīng)對市場變化。 Just In Time適品 適量 適時(shí)通過組織和協(xié)調(diào)在需要的時(shí)間和地點(diǎn)，生產(chǎn)必要的數(shù)量和完美質(zhì)量的產(chǎn)品和零部件，以杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)。JIT是一種重復(fù)性的生產(chǎn)系統(tǒng)，其中物料和產(chǎn)品的加工和移動(dòng)僅在需要時(shí)發(fā)生。JIT生產(chǎn)系統(tǒng)的特點(diǎn)1）靠嚴(yán)格的計(jì)劃組織和職工的靈活自控實(shí)現(xiàn)工作的準(zhǔn)

6、時(shí)。2）靠工作準(zhǔn)時(shí)保證生產(chǎn)過程的連續(xù)。3）靠低水平的在制品和庫存來減少成本。4）靠制造系統(tǒng)的高可靠性來保障產(chǎn)品的質(zhì)量。JIT的目標(biāo)7個(gè)“零”目標(biāo) 零切換浪費(fèi) 零庫存 零浪費(fèi) 零不良 零故障 零停滯 零事故7個(gè)“零”目標(biāo)零目標(biāo)目的現(xiàn) 狀思考原則與方法零切換浪費(fèi)多品種對應(yīng)切換時(shí)間長，切換后不穩(wěn)定 經(jīng)濟(jì)批量 物流方式JIT 生產(chǎn)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化 作業(yè)管理 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)零庫存發(fā)現(xiàn)真正問題大量庫存造成成本高、周轉(zhuǎn)困難，且看不到真正的問題在哪里 探求必要庫存的原因 庫存規(guī)模的合理使用 均衡化生產(chǎn) 設(shè)備流水化零浪費(fèi)降低成本“地下工廠”浪費(fèi)嚴(yán)重，似乎無法發(fā)現(xiàn)、無法消除 整體能力協(xié)調(diào) 拉式生產(chǎn)徹底暴露問題 流程路線圖7

7、個(gè)“零”目標(biāo)零目標(biāo)目的現(xiàn) 狀思考原則與方法零不良質(zhì)量保證低級錯(cuò)誤頻發(fā)，不良率高企，批量事故多發(fā)，忙于“救火” 三不主義 零缺陷運(yùn)動(dòng) 工作質(zhì)量 全員質(zhì)量改善活動(dòng) 自主研究活動(dòng) 質(zhì)量改善工具運(yùn)用零故障生產(chǎn)效率故障頻繁發(fā)生，加班加點(diǎn)與待工待料一樣多 效率管理 TPM全面設(shè)備維護(hù) 故障分析與故障源對策 初期清掃與自主維護(hù)零停滯縮短交貨期交貨期長、延遲交貨多顧客投訴多，加班加點(diǎn)、趕工趕料 同步化、均衡化 生產(chǎn)布局改善 設(shè)備小型化、專用化7個(gè)“零”目標(biāo)零目標(biāo)目的現(xiàn) 狀思考原則與方法零事故安全保證忙于趕貨疲于奔命，忽視安全事故頻發(fā)，意識(shí)淡薄，人為事故多 安全第一 5S活動(dòng) KYT危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練 定期巡查 安全

8、教育活動(dòng) 安全改善活動(dòng)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)就是按必要的時(shí)間、必要的數(shù)量、生產(chǎn)必要的產(chǎn)品(或零部件)，不過多、過早地生產(chǎn)暫時(shí)不必要的產(chǎn)品。強(qiáng)調(diào)“準(zhǔn)時(shí)”和“準(zhǔn)量”，不單純追求高設(shè)備開工率、高勞動(dòng)生產(chǎn)率和高產(chǎn)值?；舅枷朐谟趪?yán)格按用戶要求生產(chǎn)產(chǎn)品，盡量縮短生產(chǎn)周期，壓縮在制品占用量，從而最大限度地節(jié)約開支，提高效率，降低成本，增加收入。7/27/202222與大量生產(chǎn)方式相比，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式是一種資源節(jié)約型的生產(chǎn)方式。管理咨詢運(yùn)用JIT思想對企業(yè)物流活動(dòng)進(jìn)行管理的基本原則：從顧客的角度而不是從企業(yè)或職能部門的角度來研究什么可以產(chǎn)生價(jià)值；按整個(gè)價(jià)值流確定供應(yīng)、生產(chǎn)和配送產(chǎn)品所有必須的步驟和活動(dòng)；創(chuàng)造無中斷、無繞道、

9、無等待、無匯流的增值活動(dòng)流；及時(shí)創(chuàng)造僅由顧客拉動(dòng)的價(jià)值；不斷消除浪費(fèi)，追求完美。 JIT目標(biāo)：最大限度降低庫存，最終實(shí)現(xiàn)零庫存；最大限度地消除廢品，追求零次品。7/27/202225準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的特點(diǎn)1后工序到前工序提取零部件 2小批量生產(chǎn)，小批量傳送 3用最后的裝配工序來調(diào)節(jié)整個(gè)生產(chǎn)過程 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制的運(yùn)行機(jī)制是后工序制導(dǎo)前工序。 單動(dòng)力源的拉動(dòng)式生產(chǎn)是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的特點(diǎn)。看板管理用看板組織生產(chǎn)的過程 JIT是拉動(dòng)式的生產(chǎn)，通過看板來傳遞信息，從最后一道工序一步一步往前工序拉動(dòng)。生產(chǎn)過程共有三道工序，從第三道工序的入口存放處向第二道工序的出口存放處傳遞信息，第二道工序從其入口存放處向第一道工序出口

10、存放處傳遞信息，而第一道工序則從其入口存放處向原料庫領(lǐng)取原料。這樣，通過看板就將整個(gè)生產(chǎn)過程有機(jī)的組織起來。 看板管理實(shí)務(wù)看板生產(chǎn)組織入口存放處入口存放處出口存放出口傳送看板盒傳送看板盒生產(chǎn)看板盒生產(chǎn)看板盒傳送看板盒WC1入口存放WC2WC3出口存放處生產(chǎn)看板盒零件零件產(chǎn)品零件零件看板管理系統(tǒng)代替看板發(fā)出生產(chǎn)請求的其它目視化方法 看板的形式并不局限于記載有各種信息的某種卡片形式，在實(shí)際的JIT生產(chǎn)方式中，還有很多種代替看板發(fā)出生產(chǎn)請求的目視化方法，如彩色乒乓球、空容器、地面空格標(biāo)識(shí)和信號(hào)標(biāo)志等。 看板管理看板管理起源與產(chǎn)生看板的種類看板系統(tǒng)是為了體現(xiàn)后續(xù)工位要使用的數(shù)量，也就是說要前一站需要生

11、產(chǎn)多少 1)用實(shí)際的產(chǎn)品 2)用空的容器 3)用看板卡 （最通行的看板系統(tǒng)） 4)用計(jì)算機(jī) （讀取條形碼）用實(shí)際的產(chǎn)品這種方法只適用于現(xiàn)行過程把庫存放在線旁以至于任何人可直接在線上看到ACBCurrent ProcessSubsequent ProcessWithdrawalStore如果每個(gè)物料在儲(chǔ)存區(qū)有它固定的位置，他就能輕易的發(fā)現(xiàn) 是否被下一工序收取。B存儲(chǔ)實(shí)例BAINOUT產(chǎn) 品最大庫存指示線設(shè)置標(biāo)識(shí)線易于計(jì)數(shù)用空容器當(dāng)庫存放在與生產(chǎn)線分開的地方，以至于不能直接在線上看到它時(shí)，可以使用這個(gè)方法StoreAWithdrawalCSubsequent ProcessBCurrent Pro

12、cessEmpty ContainerReturn the Empty Container當(dāng)空箱子被還回來，就可以理解為這個(gè)產(chǎn)品被下一道工序使用了實(shí)例（結(jié)合1&2）Product INProduct OUTEmpty Box INEmpty Box OUTAB看板卡的使用方法庫存被分開放置，不能直接在現(xiàn)場看到。另外，容器太大或太多不能放在現(xiàn)場。StoreAWithdrawalCSubsequent ProcessBCurrent ProcessKanban PostReturn Kanban CardBRemove Kanban CardKanban BoardPut Kanban Card

13、on看板卡例子Issue No.5/15Pieces/Rack203Part No.122345-E0100Part Name HOOD OTRPress Shop (A-Line)Warehouse (E3)Body Shop (Hood Line B1)Give consecutive number for each part.Total number of Kanban Cards for the parts.Indicate how many parts to be loaded per container.Since it is troublesome to read part nu

14、mbers and part names each time the card will be returned to Kanban Board, give each part a simple number of their own.Indicate Kanban route.Indicate designated places.If possible, use different colors for different press lines. This will help to distinguish one from another.實(shí)例：看板Example: Kanban看板管理

15、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的看板旨在傳達(dá)信息：“何物，何時(shí)，生產(chǎn)多少數(shù)量，以何方式生產(chǎn)、搬運(yùn)”。 看板的本質(zhì)是在需要的時(shí)間，按需要的量對所需零部件發(fā)出生產(chǎn)指令的一種信息媒介體，而實(shí)現(xiàn)這一功能的形式可以是多種多樣的。看板的信息包括：零件號(hào)碼、品名、制造編號(hào)、容器形式、容器容量、發(fā)出看板編號(hào)、移往地點(diǎn)、零件外觀等。及時(shí)生產(chǎn)方式的看板在生產(chǎn)線上分為兩類：領(lǐng)取看板和生產(chǎn)看板（在制品看板）。 看板管理的分類（1）生產(chǎn)看板/在制品看板（Production Card）：包括工序內(nèi)看板；信號(hào)看板（記載后續(xù)工序必須生產(chǎn)和訂購的零件、組件的種類和數(shù)量）。工作地號(hào)：38#油漆零件號(hào)：A435油箱座放于出口存放處：No.386所

16、需物料5#漆，黑色放于：壓制車間2111號(hào)儲(chǔ)藏室典型的生產(chǎn)看板看板的類型 看板的類型從供方工作地：38#油漆零件號(hào)：A435油箱座容器：2型（黃色）每一容器容量：20件看板號(hào)：3號(hào)（共發(fā)出5張）到需方工作地：3#裝配出口存放處號(hào)No.386入口存放處號(hào)No.31典型的傳送看板（2）領(lǐng)取看板（Withdrawal Card）：包括工序間看板；對外訂貨看板（記載后續(xù)工序應(yīng)該向之前工序領(lǐng)取的零件、組件種類和數(shù)量）。1. 工序內(nèi)看板 工序內(nèi)看板是指某工序進(jìn)行加工時(shí)所用的看板。這種看板用于裝配線以及即使生產(chǎn)多種產(chǎn)品也不需要實(shí)質(zhì)性的作業(yè)更換時(shí)間（作業(yè)更換時(shí)間接近于零）的工序，例如機(jī)加工工序等。 2. 信號(hào)

17、看板 信號(hào)看板是在不得不進(jìn)行成批生產(chǎn)的工序之間所使用的看板。例如樹脂成形工序、模鍛工序等。信號(hào)看板掛在成批制作出的產(chǎn)品上，當(dāng)該批產(chǎn)品的數(shù)量減少到基準(zhǔn)數(shù)時(shí)摘下看板，送回到生產(chǎn)工序，然后生產(chǎn)工序按該看板的指示開始生產(chǎn)。另外，從零部件出庫到生產(chǎn)工序，也可利用信號(hào)看板來進(jìn)行指示配送。 3. 工序間看板 工序間看板是指工廠內(nèi)部后工序到前工序領(lǐng)取所需的零部件時(shí)所使用的看板。4. 外協(xié)看板 外協(xié)看板是針對外部的協(xié)作廠家所使用的看板。對外訂貨看板上必須記載進(jìn)貨單位的名稱和進(jìn)貨時(shí)間、每次進(jìn)貨的數(shù)量等信息。外協(xié)看板與工序間看板類似，只是 “前工序”不是內(nèi)部的工序而是供應(yīng)商，通過外協(xié)看板的方式，從最后一道工序慢慢往

18、前拉動(dòng)，直至供應(yīng)商。因此，有時(shí)候企業(yè)會(huì)要求供應(yīng)商也推行JIT生產(chǎn)方式。 5. 臨時(shí)看板 臨時(shí)看板是在進(jìn)行設(shè)備保全、設(shè)備修理、臨時(shí)任務(wù)或需要加班生產(chǎn)的時(shí)候所使用的看板。與其它種類的看板不同的是，臨時(shí)看板主要是為了完成非計(jì)劃內(nèi)的生產(chǎn)或設(shè)備維護(hù)等任務(wù)，因而靈活性比較大。 看板卡的使用要點(diǎn)規(guī)則與使用方法必須在現(xiàn)場被嚴(yán)格的執(zhí)行， 否則，看板管理將無效當(dāng)沒有看板卡時(shí)，零件的生產(chǎn)應(yīng)該被禁止，這也是看板管理的根本要求 。看板卡必須被還給上一道工序，如果不返還的話，下一道工序?qū)?huì)由于缺料被迫停止生產(chǎn)。必須建立規(guī)則規(guī)定誰，什么時(shí)間歸還看板卡當(dāng)?shù)谝患a(chǎn)品被下一道使用時(shí)，看板卡從容器上取下，貼到看板上看板管理1、工序

19、內(nèi)看板的使用方法 工序內(nèi)看板的使用方法中最重要的一點(diǎn)是看板必須隨實(shí)物，即與產(chǎn)品一起移動(dòng)。后工序來領(lǐng)取中間品時(shí)摘下掛在產(chǎn)品上的工序內(nèi)看板，然后掛上領(lǐng)取用的工序間看板。該工序然后按照看板被摘下的順序以及這些看板所表示的數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，如果摘下的看板數(shù)量變?yōu)榱悖瑒t停止生產(chǎn)，這樣既不會(huì)延誤也不會(huì)產(chǎn)生過量的存儲(chǔ)。 2. 信號(hào)看板的使用方法 信號(hào)看板掛在成批制作出的產(chǎn)品上面。如果該批產(chǎn)品的數(shù)量減少到基準(zhǔn)數(shù)時(shí)就摘下看板，送回到生產(chǎn)工序，然后生產(chǎn)工序按照該看板的指示開始生產(chǎn)。沒有摘牌則說明數(shù)量足夠，不需要再生產(chǎn)。 看板管理實(shí)務(wù)看板管理3. 工序間看板的使用方法 工序間看板掛在從前工序領(lǐng)來的零部件的箱子上，當(dāng)該零

20、部件被使用后，取下看板，放到設(shè)置在作業(yè)場地的看板回收箱內(nèi)?？窗寤厥障渲械墓ば蜷g看板所表示的意思是“該零件已被使用，請補(bǔ)充”。現(xiàn)場管理人員定時(shí)來回收看板，集中起來后再分送到各個(gè)相應(yīng)的前工序，以便領(lǐng)取需要補(bǔ)充的零部件。 4. 外協(xié)看板的使用方法 外協(xié)看板的摘下和回收與工序間看板基本相同。回收以后按各協(xié)作廠家分開，等各協(xié)作廠家來送貨時(shí)由他們帶回去，成為該廠下次生產(chǎn)的生產(chǎn)指示。在這種情況下，該批產(chǎn)品的進(jìn)貨至少將會(huì)延遲一回以上。因此，需要按照延遲的回?cái)?shù)發(fā)行相應(yīng)的看板數(shù)量，這樣就能夠做到按照J(rèn)IT進(jìn)行循環(huán)。 看板管理實(shí)務(wù)看板管理看板管理的作用看板最初是豐田汽車公司于20世紀(jì)50年代從超級市場的運(yùn)行機(jī)制中得

21、到啟示，作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的。經(jīng)過近50年的發(fā)展和完善目前已經(jīng)在很多方面都發(fā)揮著重要的機(jī)能。 通過看板管理可制止過量生產(chǎn)，從而徹底消除在制品過量的浪費(fèi)以及由之衍生出來的種種間接浪費(fèi)；還可使產(chǎn)生次品的原因和隱藏在生產(chǎn)過程中的問題及不合理成份充分暴露出來。通過問題的徹底改善活動(dòng)，徹底消除引起成本增加的種種浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的合理性、高效性和靈活性。看板管理1. 生產(chǎn)及運(yùn)送工作指令 生產(chǎn)及運(yùn)送工作指令是看板最基本的機(jī)能。公司總部的生產(chǎn)管理部根據(jù)市場預(yù)測及訂貨而制定的生產(chǎn)指令只下達(dá)到總裝配線，各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來進(jìn)行。舊式推動(dòng)式生產(chǎn)是以計(jì)劃為依據(jù)，生產(chǎn)周期長，造成計(jì)劃

22、準(zhǔn)確性差，很難適應(yīng)市場的變化。而拉動(dòng)式生產(chǎn)很好地解決了這一難題，后工序變，則前工序隨之而變。生產(chǎn)系統(tǒng)各個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)立基準(zhǔn)庫存，后工序在需要時(shí)可隨時(shí)按看板到前工序取件， 前工序則用最快的速度按看板把庫存及時(shí)補(bǔ)充上。在這個(gè)過程中， 看板是根據(jù)現(xiàn)場的實(shí)際進(jìn)度指示“何時(shí)”生產(chǎn)、 搬運(yùn) “什么”，“多少”的信息工具。同時(shí)看板也明確了生產(chǎn)和搬運(yùn)的優(yōu)先順序?？窗骞芾淼淖饔每窗骞芾?. 防止過量生產(chǎn)和過量運(yùn)送 看板必須按照既定的運(yùn)用規(guī)則來使用。其中的規(guī)則之一是：“沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)送。”根據(jù)這一規(guī)則，各工序如果沒有看板，就既不進(jìn)行生產(chǎn)，也不進(jìn)行運(yùn)送；看板數(shù)量減少，則生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。由于看板所標(biāo)示的只是必

23、要的量，因此看板能夠做到自動(dòng)防止過量生產(chǎn)、過量運(yùn)送。 看板管理的作用看板管理3. 進(jìn)行“目視管理”的工具 看板的另一條運(yùn)用規(guī)則是“看板必須附在實(shí)物上存放”、“前工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)”。根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場的管理人員對生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，很容易管理。只要通過看板所表示的信息，就可知道后工序的作業(yè)進(jìn)展情況、本工序的生產(chǎn)能力利用情況、庫存情況以及人員的配置情況等。 看板管理的作用7/27/202252組織準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的條件1.生產(chǎn)過程的均衡化 均衡化生產(chǎn)，就是物料流完全與市場需求合拍，并始終處于平穩(wěn)的運(yùn)行狀態(tài)之中。從采購生產(chǎn)到發(fā)貨的各個(gè)階段的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都要與市場需求合拍，否則將造

24、成浪費(fèi)。組織均衡化生產(chǎn)，首先要做到計(jì)劃均衡化。將一個(gè)月內(nèi)的生產(chǎn)率與本月的期望需求率保持一致，并用月生產(chǎn)率決定該月的每個(gè)工作日的生產(chǎn)率。 7/27/2022532設(shè)備的快速裝換調(diào)整一方面要通過改進(jìn)設(shè)備調(diào)整裝置的結(jié)構(gòu)，使之便于快速調(diào)整，節(jié)省調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間；另一方面通過培訓(xùn)工人自己來調(diào)整設(shè)備，減少對專家的依賴，避免由于人員調(diào)度不開而產(chǎn)生的耽擱。 7/27/202254豐田公司發(fā)明并采用了“十分鐘內(nèi)準(zhǔn)備法”。它的要領(lǐng)就是把設(shè)備裝換調(diào)整的所有作業(yè)劃分為兩部分，即“外部裝換調(diào)整作業(yè)”和“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”。分別指那些能夠在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)之中進(jìn)行的裝換調(diào)整作業(yè)和那些必須或只能在設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)才能進(jìn)行的裝換調(diào)整作業(yè)。

25、 7/27/202255操作工必須在設(shè)備運(yùn)行中完成所有的“外部裝換調(diào)整作業(yè)”，一旦設(shè)備停止下來則應(yīng)集中全力于“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”。而且要盡可能地將“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴獠垦b換調(diào)整作業(yè)”，并盡量縮短這兩種作業(yè)的時(shí)間。7/27/2022563工序設(shè)計(jì)與設(shè)備合理化布置 把傳統(tǒng)的以工藝技術(shù)為中心的“機(jī)群式”設(shè)備布置方式，改變?yōu)橐云贩N為中心的“單元式”設(shè)備布置方式，即把功能不同的機(jī)群設(shè)備按產(chǎn)品加工工藝要求，集中布置在一起，組成“U”形加工單元。 U7/27/2022571234567入口出口 圖412 “ U ” 形制造單元7/27/202258加工單元內(nèi)的設(shè)備布置緊湊、工序銜接緊密、零件傳遞方

26、式簡便，從而縮短了物流路線，簡化了搬運(yùn)作業(yè)，減少了零件制品在工序內(nèi)的等待加工時(shí)間，盡管使得單位時(shí)間內(nèi)零件制品運(yùn)輸次數(shù)增加，但運(yùn)輸費(fèi)用并不增加或增加很小，為小批量生產(chǎn)和小批量運(yùn)輸甚至單件傳送提供了基礎(chǔ)。 7/27/2022594預(yù)防性設(shè)備維修在設(shè)備出現(xiàn)故障之前，及時(shí)更換已磨損或已近老化的部件，把設(shè)備故障消滅在萌芽狀態(tài)。設(shè)備操作者要擔(dān)負(fù)起設(shè)備的日常養(yǎng)護(hù)任務(wù)。 為了在偶然出現(xiàn)故障后能迅速恢復(fù)生產(chǎn)，要有一定數(shù)量的維修備件庫存，并建立一支快速搶修隊(duì)伍。必須注意，采取這些措施都會(huì)增加企業(yè)支出，因此要嚴(yán)格控制其規(guī)模和數(shù)量，避免走向另一個(gè)極端。7/27/2022605多技能作業(yè)員多技能作業(yè)員(或稱“多面手”)

27、是指那些能夠操作多種機(jī)床的生產(chǎn)作業(yè)工人。 在由多道工序組成的生產(chǎn)單元內(nèi)(或生產(chǎn)線上)，一個(gè)多技能作業(yè)員按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表，依次操作幾種不同的機(jī)床，以完成多種不同工序的作業(yè)，并在標(biāo)準(zhǔn)周期內(nèi)，巡回“U”形生產(chǎn)單元一周，最終返回生產(chǎn)起點(diǎn)。 7/27/2022616標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)、單件傳遞的重要前提。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要包括三個(gè)內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品存量。 7/27/202262標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)把在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)，每一位多技能作業(yè)員所承擔(dān)的一系列作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，以便保證在同一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)的所有作業(yè)員都能夠在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)完成自己的全部作業(yè)，達(dá)到生產(chǎn)單元內(nèi)

28、的生產(chǎn)平衡。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序是用來指示多技能作業(yè)員在同時(shí)操作多臺(tái)不同機(jī)床時(shí)所應(yīng)遵循的作業(yè)順序。標(biāo)準(zhǔn)在制品存量是指在每一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)，在制品儲(chǔ)備的最低數(shù)量。如果沒有這些數(shù)量的在制品，那么生產(chǎn)單元內(nèi)的一連串機(jī)器設(shè)備將無法同步作業(yè)。 7/27/2022637全面質(zhì)量管理各工序必須確保為下道工序提供100合格的零部件和產(chǎn)品。在產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生和形成的全過程中，對影響產(chǎn)品質(zhì)量的技術(shù)、管理和人員的因素嚴(yán)格的控制起來，穩(wěn)定地生產(chǎn)出合格產(chǎn)品。精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)lean production ，利用杜絕浪費(fèi)和無間斷的作業(yè)流程而非分批和排隊(duì)等候的一種生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示

29、利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是及時(shí)制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫存進(jìn)軍。福特生產(chǎn)系統(tǒng)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)的背景為揭開日本汽車工業(yè)成功之謎，1985年美國麻省理工學(xué)院籌資500萬美元，確定了一個(gè)名叫“國際汽車計(jì)劃”(IMVP)的研究項(xiàng)目。在丹尼爾 “魯斯教授的領(lǐng)導(dǎo)下，組織了53名專家、學(xué)者從1984年到1989年，用了五年時(shí)間對14個(gè)國家的近90個(gè)汽車裝配廠進(jìn)行實(shí)地考察。查閱了幾百份公開的簡報(bào)和資料并對西方的大量生產(chǎn)方式與日本的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行對比分析。對比分析得出的結(jié)論認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，以根治美國大量生產(chǎn)方式過于臃腫

30、的弊病。最后于1990年著出了改變世界的機(jī)器一書，第一次把豐田生產(chǎn)方式(Toyota Production System)定名為 Lean Production，即精益生產(chǎn)方式。這個(gè)研究成果汽車業(yè)內(nèi)的轟動(dòng)，掀起了一股學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的狂潮。精益生產(chǎn)方式的提出，把豐田生產(chǎn)方式從生產(chǎn)制造領(lǐng)域擴(kuò)展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財(cái)務(wù)管理等各個(gè)領(lǐng)域，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的全過程，使其內(nèi)涵更加全面，更加豐富，對指導(dǎo)生產(chǎn)方式的變革更具有針對性和可操作性。 接著在1996年，經(jīng)過四年的“國際汽車計(jì)劃”（IMVP）第二階段研究，著出了精益思想這本書。精益思想彌補(bǔ)了前一研究成果并沒有對怎樣能學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的方法

31、提供多少指導(dǎo)的問題，而這本書則描述了學(xué)習(xí)豐田方法所必須的關(guān)鍵原則，并且通過例子講述了各行各業(yè)均可遵從的行動(dòng)步驟，進(jìn)一步完善了精益生產(chǎn)的理論體系。 在此階段，美國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對精益生產(chǎn)方式進(jìn)行了廣泛的學(xué)習(xí)和研究，提出很多觀點(diǎn)，對原有的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行了大量的補(bǔ)充，主要是增加了很多IE技術(shù)，信息技術(shù)，文化差異等對精益生產(chǎn)理論進(jìn)行完善，以使精益生產(chǎn)更適用性。 精益生產(chǎn)的理論和方法是隨著環(huán)境的變化而不斷發(fā)展的，特別是在20世紀(jì)末，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來越多的專家學(xué)者參與進(jìn)來，出現(xiàn)了百花齊鳴的現(xiàn)象，各種新理論的方法層出不窮，如大規(guī)模定制（mass customization）與精益生產(chǎn)的

32、相結(jié)合、單元生產(chǎn)（cell production）、JIT2、5S的新發(fā)展、TPM的新發(fā)展等。很多美國大企業(yè)將精益生產(chǎn)方式與本公司實(shí)際相結(jié)合，創(chuàng)造出了適合本企業(yè)需要的管理體系，例如：1999年美國聯(lián)合技術(shù)公司（UTC）的ACE管理（獲取競爭性優(yōu)勢 Achieving Competitive Excellence），精益六西格瑪管理，波音的群策群力，通用汽車1998年的競爭制造系統(tǒng) (GM Competitive MFGSystem)等。這些管理體系實(shí)質(zhì)是應(yīng)用精益生產(chǎn)的思想，并將其方法具體化，以指導(dǎo)公司內(nèi)部各個(gè)工廠、子公司順利地推行精益生產(chǎn)方式。并將每一工具實(shí)施過程分解為一系列的圖表，員工只需要

33、按照圖表的要求一步步實(shí)施下去就可，并且每一工具對應(yīng)有一套標(biāo)準(zhǔn)以評價(jià)實(shí)施情況，也可用于母公司對子公司的評估。在此階段，精益思想跨出了它的誕生地制造業(yè)，作為一種普遍的管理哲理在各個(gè)行業(yè)傳播和應(yīng)用，先后出成功地在建筑設(shè)計(jì)和施工中應(yīng)用，在服務(wù)行業(yè)、民航和運(yùn)輸業(yè)、醫(yī)療保健領(lǐng)域、通信和郵政管理以及軟件開發(fā)和編程等方面應(yīng)用，使精益生產(chǎn)系統(tǒng)更加完善。 精益生產(chǎn)是衍生自豐田生產(chǎn)方式的的管理哲學(xué)。精益最著名的是把重點(diǎn)放在減少源自豐田的七種浪費(fèi)，借此提升整體顧客價(jià)值。豐田汽車公司從一家小公司，穩(wěn)步增長成為世界最大的汽車制造商，正是把注意力集中于如何達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。核心：以越來越少的投入較少的人力、較少的設(shè)備、較短的時(shí)

34、間和較小的場地創(chuàng)造近可能多的價(jià)值；同時(shí)也越來越接近用戶，提供他們確實(shí)需要的東西。即按用戶需要拉動(dòng)產(chǎn)品，而不是把客戶不想要的產(chǎn)品硬推給用戶。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。 目標(biāo)體系：零庫存；高柔性（組織柔性、人力柔性和設(shè)備柔性）；無缺陷支柱：準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）、成組技術(shù)（GT）和全面質(zhì)量管理（QTM）特征：以客戶為導(dǎo)向，以人員為本位，以精簡生產(chǎn)過程為手段，以產(chǎn)品零缺陷為最終目標(biāo)精益生產(chǎn)是什么？精益生產(chǎn)是一種以最大限度地減少運(yùn)營成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式精少而精，不投入多余生產(chǎn)要素， 只在適當(dāng)時(shí)間生產(chǎn)必要的產(chǎn)品益所有經(jīng)營活動(dòng)有益有效，具有經(jīng) 濟(jì)性 特 點(diǎn)消除一切浪費(fèi)追求精益求精和不斷改善去掉一切不增值的崗位核心：精簡LP對大量生產(chǎn)方式的優(yōu)越性1.所需人力資源最多可降至1/22.新產(chǎn)品開發(fā)周期最低可減至1/2或2/33.生產(chǎn)過程的在制品庫存最低可減至1/104.工廠占用空間最低可減至1/25.成品庫存最低可減至1/46.產(chǎn)品質(zhì)量可大幅度提高30%LP在管理方法上的特點(diǎn)組織扁平化，減少非直接生產(chǎn)人員生產(chǎn)均衡化和同步化零庫存和柔性生產(chǎn)全面質(zhì)量管理（TQM），實(shí)現(xiàn)零缺陷減少任何浪費(fèi)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（JIT)以