現(xiàn)代商業(yè)談判技巧培訓

1、當前文檔修改密碼：8362839目目 錄錄 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc516026605 引言 PAGEREF _Toc516026605 h 2 HYPERLINK l _Toc516026606 第1章 預備談判 PAGEREF _Toc516026606 h 2 HYPERLINK l _Toc516026607 1.1談判概要 PAGEREF _Toc516026607 h 2 HYPERLINK l _Toc516026608 1.2理解交易原則 PAGEREF _Toc516026608 h 4 HYPERLINK l _Toc516026609

2、1.3確定目標 PAGEREF _Toc516026609 h 6 HYPERLINK l _Toc516026610 1.4精心預備 PAGEREF _Toc516026610 h 7 HYPERLINK l _Toc516026611 1.5評估對手 PAGEREF _Toc516026611 h 8 HYPERLINK l _Toc516026612 1.6選擇戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc516026612 h 10 HYPERLINK l _Toc516026613 1.7擬定議程 PAGEREF _Toc516026613 h 12 HYPERLINK l _Toc51602661

3、4 1.8營造良好氛圍 PAGEREF _Toc516026614 h 13 HYPERLINK l _Toc516026615 第2章 正式談判 PAGEREF _Toc516026615 h 15 HYPERLINK l _Toc516026616 2.1判不氣氛 PAGEREF _Toc516026616 h 16 HYPERLINK l _Toc516026617 2.2提出建議 PAGEREF _Toc516026617 h 16 HYPERLINK l _Toc516026618 2.3回應提議 PAGEREF _Toc516026618 h 18 HYPERLINK l _Toc

4、516026619 2.4應付計謀 PAGEREF _Toc516026619 h 19 HYPERLINK l _Toc516026620 2.5領會軀體語言 PAGEREF _Toc516026620 h 21 HYPERLINK l _Toc516026621 2.6建立優(yōu)勢 PAGEREF _Toc516026621 h 22 HYPERLINK l _Toc516026622 2.7強化優(yōu)勢 PAGEREF _Toc516026622 h 23 HYPERLINK l _Toc516026623 2.8削弱對方優(yōu)勢 PAGEREF _Toc516026623 h 24 HYPERLI

5、NK l _Toc516026624 第3章 結束談判 PAGEREF _Toc516026624 h 25 HYPERLINK l _Toc516026625 3.1適度讓步 PAGEREF _Toc516026625 h 25 HYPERLINK l _Toc516026626 3.2選擇結束談判的方式 PAGEREF _Toc516026626 h 27 HYPERLINK l _Toc516026627 3.3結束談判 PAGEREF _Toc516026627 h 28 HYPERLINK l _Toc516026628 3.4挽回破裂的談判 PAGEREF _Toc51602662

6、8 h 31 HYPERLINK l _Toc516026629 3.5借助調(diào)解人 PAGEREF _Toc516026629 h 32 HYPERLINK l _Toc516026630 3.6申請仲裁 PAGEREF _Toc516026630 h 33 HYPERLINK l _Toc516026631 3.7實施決議 PAGEREF _Toc516026631 h 34 HYPERLINK l _Toc516026632 自我能力評估 PAGEREF _Toc516026632 h 35談談 判判 技技 巧巧引言引言談判確實是當事人想從對方獲得所需而進行協(xié)商的過程。談判確實是當事人想從

7、對方獲得所需而進行協(xié)商的過程。談判技巧闡明了交易的差不多原則，教你如何樣進行談判并達成雙方能夠同意的協(xié)議，給予你談判的能力自信。談判技巧闡明了交易的差不多原則，教你如何樣進行談判并達成雙方能夠同意的協(xié)議，給予你談判的能力自信。本書覆蓋了整個談判過程，從談判的預備到結束，并設計成易于查找的結構，其中包括本書覆蓋了整個談判過程，從談判的預備到結束，并設計成易于查找的結構，其中包括101101則實戰(zhàn)提示。則實戰(zhàn)提示。這本書既面向談判新手，又會使經(jīng)驗豐富的談判高手受益匪這本書既面向談判新手，又會使經(jīng)驗豐富的談判高手受益匪淺。淺。內(nèi)容包括一些差不多知識：內(nèi)容包括一些差不多知識：如何樣設計戰(zhàn)略、如何樣做出

8、讓步、當談判破裂時做些什么以及如何樣利用第三方打破僵局、解決沖突。如何樣設計戰(zhàn)略、如何樣做出讓步、當談判破裂時做些什么以及如何樣利用第三方打破僵局、解決沖突。第第11章章 預備談判預備談判俗話講“不打無預備之仗”。俗話講“不打無預備之仗”。要想取得談判的成功，首先得制定周密細致的談判方案最終目標和談判策略。要想取得談判的成功，首先得制定周密細致的談判方案最終目標和談判策略。假如沒有充分的預備工作，談判就專門難順利進行。假如沒有充分的預備工作，談判就專門難順利進行。1.11.1談判概要談判概要假如一個人想從不人那兒得到自己想要的東西，并預備為之進行交易時，談判就開始了。假如一個人想從不人那兒得到

9、自己想要的東西，并預備為之進行交易時，談判就開始了。實際上，不管是在購物時依舊在工作中，談判每天都在發(fā)生。實際上，不管是在購物時依舊在工作中，談判每天都在發(fā)生。小提示小提示11： 要成為談判高手，必須學會“領悟”對方的需要。要成為談判高手，必須學會“領悟”對方的需要。小提示小提示22： 時刻記時刻記住，關于談判者來講，做十全十美的預備是不可能的。住，關于談判者來講，做十全十美的預備是不可能的。1.1.11.1.1理解談判原則理解談判原則成功的談判不應該產(chǎn)生失敗者與成功者，應力圖讓雙方都取得中意的結果。成功的談判不應該產(chǎn)生失敗者與成功者，應力圖讓雙方都取得中意的結果。談判應以雙贏為結局，要么雙方

10、沒有達成任何協(xié)議。談判應以雙贏為結局，要么雙方?jīng)]有達成任何協(xié)議?；セ莼ダ钦勁械幕A?；セ莼ダ钦勁械幕A。為了使談判雙方都有所收獲，談判者必須充分預備，要思維敏捷，善于變通。為了使談判雙方都有所收獲，談判者必須充分預備，要思維敏捷，善于變通。小提示小提示33： 預見可能的收益，而不是損失，并從那個地點著手預備工作。預見可能的收益，而不是損失，并從那個地點著手預備工作。小提示小提示44： 通過練習談判來提高技能。通過練習談判來提高技能。1.1.21.1.2把握談判技能把握談判技能談判是任何人都能夠學會的技能，而且人人都有大量機會實踐所學。談判是任何人都能夠學會的技能，而且人人都有大量機會實踐所

11、學。成功的談判所需的核心技能包括：成功的談判所需的核心技能包括：善于界定善于界定目標范圍，而且能夠靈活變通；目標范圍，而且能夠靈活變通；善于探究擴大選擇范圍的可能性；善于探究擴大選擇范圍的可能性；充分預備的能力；充分預備的能力；溝通能力，即善于傾聽對方又能向對主提問；溝通能力，即善于傾聽對方又能向對主提問；分清輕重緩急的能力。分清輕重緩急的能力。這些技能在日常生活和談判中特不有用。這些技能在日常生活和談判中特不有用?；ㄐr刻學一學，會大大提高現(xiàn)有的談判水平?；ㄐr刻學一學，會大大提高現(xiàn)有的談判水平。33研究談判研究談判在商業(yè)談判開始時期在商業(yè)談判開始時期,雙方會面對面地圍桌而坐。雙方會面對面地

12、圍桌而坐。注意每一位談判者的軀體語言是如何支持他們的搭檔的。注意每一位談判者的軀體語言是如何支持他們的搭檔的。AA方方軀體向搭檔傾斜軀體向搭檔傾斜頭斜向搭檔頭斜向搭檔BB方方搭檔之間的眼神交流搭檔之間的眼神交流小提示小提示55： 當談判開始時，要有做出讓步的預備。當談判開始時，要有做出讓步的預備。小提示小提示66： 依照談判類型決定談判策略。依照談判類型決定談判策略。1.1.41.1.4區(qū)分談判類型區(qū)分談判類型不同類型的談判需要不同的談判技巧。不同類型的談判需要不同的談判技巧。在商務談判中，每一個談判實例表現(xiàn)出一定的特征。在商務談判中，每一個談判實例表現(xiàn)出一定的特征。它能夠是正式的或非正式的、

13、長期的合作或僅僅是一錘子買賣，這取決于什么人什么緣故談判。它能夠是正式的或非正式的、長期的合作或僅僅是一錘子買賣，這取決于什么人什么緣故談判。談判當事人，例如雇員、股東、工會、資方、供應商、客戶以及政府，都有著不同的利益和各自的觀點。談判當事人，例如雇員、股東、工會、資方、供應商、客戶以及政府，都有著不同的利益和各自的觀點。不管當事人屬于哪一個團體，都必須通過談判消除分歧。不管當事人屬于哪一個團體，都必須通過談判消除分歧。例如，股東和董事會就公司經(jīng)營方針進行談判，工會和工廠老總就薪水和工作條件談判，政府和會計師就稅收進行談判。例如，股東和董事會就公司經(jīng)營方針進行談判，工會和工廠老總就薪水和工作

14、條件談判，政府和會計師就稅收進行談判。1.1.51.1.5不同機構的談判類型不同機構的談判類型類型類型舉例舉例參與方參與方日常日常/治理類談判治理類談判這種談判涉及單位內(nèi)部問題和員這種談判涉及單位內(nèi)部問題和職員之間的工作關系。工之間的工作關系。商定薪水、合同條款和工作條件。商定薪水、合同條款和工作條件。界定工作角色和職責范圍。界定工作角色和職責范圍。要求加班增加產(chǎn)出。要求加班增加產(chǎn)出。治理人員治理人員下屬下屬同事同事工會工會法律顧問法律顧問商業(yè)談判商業(yè)談判公司之間談判的動機通常是為了贏利。公司之間談判的動機通常是為了贏利。為滿足客戶需求而贏得一份合同。為滿足客戶需求而贏得一份合同。安排交貨與服

15、務時刻。安排交貨與服務時刻。就產(chǎn)品質量和價格達成一致意見。就產(chǎn)品質量和價格達成一致意見。治理人員治理人員廠商廠商客戶客戶政府政府工會工會法律顧問法律顧問法律談判法律談判這些談判通常是正式的并具有法律約束力。這些談判通常是正式的并具有法律約束力。對先例的爭辯與討論要緊問題一樣重要。對先例的爭辯與討論要緊問題一樣重要。遵守地點與國家的既定法規(guī)。遵守地點與國家的既定法規(guī)。與主管部門溝通（如反托拉斯機構）。與主管部門溝通（如反托拉斯機構）。地點政府地點政府國家政府國家政府主管部門主管部門治理人員治理人員小小提示提示77： 把代理人的職責劃分清晰。把代理人的職責劃分清晰。1.1.61.1.6委派代理人委

16、派代理人美國總統(tǒng)約翰美國總統(tǒng)約翰FF肯尼迪曾經(jīng)講過：肯尼迪曾經(jīng)講過：“我們決不因可怕而談判，但我們也決不可怕談判?！拔覀儧Q不因可怕而談判，但我們也決不可怕談判?！币虼?，在現(xiàn)實生活中，人們由于對談判過程陌生而可能不情愿去談判。”因此，在現(xiàn)實生活中，人們由于對談判過程陌生而可能不情愿去談判。假如是如此的話，能夠托付代理人去談判。假如是如此的話，能夠托付代理人去談判。托付人能夠依照自己的意愿來指定代理人的權利范圍，而且，應該在談判之前就明確代理人職責的全部內(nèi)容。托付人能夠依照自己的意愿來指定代理人的權利范圍，而且，應該在談判之前就明確代理人職責的全部內(nèi)容。一些常見的代理人有代表勞方的工會代表、代表各

17、種類型投資人的律師，這些投資人包括資方、股東、客戶。一些常見的代理人有代表勞方的工會代表、代表各種類型投資人的律師，這些投資人包括資方、股東、客戶。要點要點談判時，必須明白什么能夠讓步、什么不能夠。談判時，必須明白什么能夠讓步、什么不能夠。談判中發(fā)生的情況是難以談判中發(fā)生的情況是難以捉摸的，因此在談判之前就得把談判內(nèi)容明確下來。捉摸的，因此在談判之前就得把談判內(nèi)容明確下來。談判意味著你情愿在某些問題上通過討論做出讓步。談判意味著你情愿在某些問題上通過討論做出讓步。任何與你有關的情況同樣也與你的談判對手有關。任何與你有關的情況同樣也與你的談判對手有關。1.1.71.1.7日常生活中的非正式談判日

18、常生活中的非正式談判日常生活中常常會發(fā)生談判。日常生活中常常會發(fā)生談判。例如，你和鄰居商量好每星期一、二由你送兩家的小孩上學，星期四、五由鄰居送兩家的小孩上學，星期則兩家輪流。例如，你和鄰居商量好每星期一、二由你送兩家的小孩上學，星期四、五由鄰居送兩家的小孩上學，星期則兩家輪流。間或，也會因協(xié)議中的細則需要修改而重新談判。間或，也會因協(xié)議中的細則需要修改而重新談判。例如，在集市上你可能敲定了一個花瓶的價鈔票，但假如你想買一批花瓶，你就會為了進一步降低花瓶的單價再討價還價。例如，在集市上你可能敲定了一個花瓶的價鈔票，但假如你想買一批花瓶，你就會為了進一步降低花瓶的單價再討價還價。在你看中了某幢房

19、子而想買下的情況，假如其他人也對這幢房在你看中了某幢房子而想買下的情況，假如其它人也對這幢房子感興趣的話，你可能不得不提高價鈔票并重新商量合同條款。子感興趣的話，你可能不得不提高價鈔票并重新商量合同條款。與代理人談判：與代理人談判：假如你正考慮買房，你就會與賣主的代理人討論購買細節(jié)與條件。假如你正考慮買房，你就會與賣主的代理人討論購買細節(jié)與條件。1.21.2理解交易原則理解交易原則正確理解談判所包含的過程（預備、提交議案、辯論、討價還價和結束）是所有參與方都取得中意結果的保證。正確理解談判所包含的過程（預備、提交議案、辯論、討價還價和結束）是所有參與方都取得中意結果的保證。整個談判過程的核心確

20、實是交易的差不多原則：整個談判過程的核心確實是交易的差不多原則：欲將取之，必先予之。欲將取之，必先予之。小提示小提示88： 明確需優(yōu)先考慮的事：明確需優(yōu)先考慮的事：預備在重要問題上盡可能少地讓步。預備在重要問題上盡可能少地讓步。1.2.11.2.1談判步驟談判步驟預備預備提交議案提交議案辯論辯論討價還價討價還價結束結束1.2.21.2.2雙贏雙贏談判的關鍵是要認識到談判各方所做的讓步差不多上有代價的，以談判的關鍵是要認識到談判各方所做的讓步差不多上有代價的，以此獲得對自己有價值的東西。此獲得對自己有價值的東西。只有如此，談判者才感到他們是成功的。只有如此，談判者才感到他們是成功的。要達到如此的

21、效果，就必須明白什么是已方認為有價值而對方認為無價值的東西。要達到如此的效果，就必須明白什么是已方認為有價值而對方認為無價值的東西。勝利是人人都想得到的，在體育競賽中的雙方有輸有贏，但談判能夠以雙方都勝利而結束。勝利是人人都想得到的，在體育競賽中的雙方有輸有贏，但談判能夠以雙方都勝利而結束。當工會與資方談判時，他們會為工人贏得更多的酬勞，同時資方可獲得提高生產(chǎn)率的保證。當工會與資方談判時，他們會為工人贏得更多的酬勞，同時資方可獲得提高生產(chǎn)率的保證。1.2.31.2.3文化差異文化差異不同的文化背景會以不同的方式開始著手談判。不同的文化背景會以不同的方式開始著手談判。例如，歐洲人和美國人經(jīng)常發(fā)覺

22、日本人往往用模糊不清、模棱兩可的語言和態(tài)度來幸免正面對抗。例如，歐洲人和美國人經(jīng)常發(fā)覺日本人往往用模糊不清、模棱兩可的語言和態(tài)度來幸免正面對抗。另一方面，日本人認為看起來意義明確的陳述或觀點沒有彈性而難以達成協(xié)另一方面，日本人認為看起來意義明確的陳述或觀點沒有彈性而難以達成協(xié)議。議。小提示小提示9:9: 富于靈活性是強者的象征，而不是弱者的表示富于靈活性是強者的象征，而不是弱者的表示小提示小提示1010： 草率的決定會使你后悔不已。草率的決定會使你后悔不已。1.2.41.2.4富于靈活性富于靈活性靈活性是談判中最重要的特征。靈活性是談判中最重要的特征。隨著談判的進行，談判雙方力量的平衡會發(fā)生變

23、動。隨著談判的進行，談判雙方力量的平衡會發(fā)生變動。例如，你在市場上買紀念品時，發(fā)覺商販不能送貨上門而必須自己帶走時，就不太想買了。例如，你在市場上買紀念品時，發(fā)覺商販不能送貨上門而必須自己帶走時，就不太想買了。因此，商販應留意顧客是否對自己的貨品失去了購買欲。因此，商販應留意顧客是否對自己的貨品失去了購買欲。事實上，現(xiàn)在假如商販降低售價，顧客仍可能會購買。事實上，現(xiàn)在假如商販降低售價，顧客仍可能會購買。1.2.51.2.5不成功的交易不成功的交易在那個實例中，談判開始就有明顯的贏家和輸家。在那個實例中，談判開始就有明顯的贏家和輸家。然而，隨著時刻的流逝，貌似輸家的約翰卻又領先了，輸贏發(fā)生了顛然

24、而，隨著時刻的流逝，貌似輸家的約翰卻又領先了，輸贏發(fā)生了顛倒。倒。貌似贏家的比爾認識到不應該一開始就試圖省鈔票，為此他付了昂貴的代價。貌似贏家的比爾認識到不應該一開始就試圖省鈔票，為此他付了昂貴的代價。1.2.61.2.6案例研究案例研究房地產(chǎn)進展商比爾正在一個黃金地段建筑一個倉庫，而自由職業(yè)者建筑師約翰正缺少工作。房地產(chǎn)進展商比爾正在一個黃金地段建筑一個倉庫，而自由職業(yè)者建筑師約翰正缺少工作。因此，比爾要約翰為他的倉庫繪制設計圖，約翰同意了這份工作。因此，比爾要約翰為他的倉庫繪制設計圖，約翰同意了這份工作。比爾看到約翰急切地想得到這份工作，就只承諾付給他正常工資的一半。比爾看到約翰急切地想得

25、到這份工作，就只承諾付給他正常工資的一半。約翰提出異議，但最終以約翰提出異議，但最終以60%60%的正常工資接了這份工作。的正常工資接了這份工作。這是一份乏味而令人厭煩的工作，要花專門長時刻。這是一份乏味而令人厭煩的工作，要花專門長時刻。雙方都認為比爾贏了，約翰輸。雙方都認為比爾贏了，約翰輸。幾個星期以后，約翰接到了另一份大合同，他開始厭煩比爾的工作，同時僅在力倦神疲的時候才去干這份幾個星期以后，約翰接到了另一份大合同，他開始厭煩比爾的工作，同時僅在力倦神疲的時候才去干這份工作。工作。完工以后，發(fā)覺倉庫有一個因設計不當引起的裂縫，或許是約翰半心半意的結果。完工以后，發(fā)覺倉庫有一個因設計不當引起

26、的裂縫，或許是約翰半心半意的結果。比爾想廉價地修好它，但效果不行。比爾想廉價地修好它，但效果不行。倉庫的客戶專門少，倉庫的客戶專門少，55年后不得不關閉。年后不得不關閉。1.2.71.2.7議定公平的交易議定公平的交易能夠講那個案例中的雙方都取得了成功。能夠講那個案例中的雙方都取得了成功。胡安清晰地明白軟件公司不可能提供更多的現(xiàn)金，因此雙方結成聯(lián)盟，并達成如此的共識：胡安清晰地明白軟件公司不可能提供更多的現(xiàn)金，因此雙方結成聯(lián)盟，并達成如此的共識：假如投資失敗就把損失減少到最低，假如投資成功就最大限度地獵取利潤。假如投資失敗就把損失減少到最低，假如投資成功就最大限度地獵取利潤。1.2.81.2.

27、8案例研究案例研究胡安是計算機程序員，有一個新計算機游戲的設想。胡安是計算機程序員，有一個新計算機游戲的設想。他相信那個游戲會獲得巨大的成功。他相信那個游戲會獲得巨大的成功。然而，編那個游戲程序要花專門長的時刻，在此期間他需要一然而，編那個游戲程序要花專門長的時刻，在此期間他需要一份工作以維持生計。份工作以維持生計。胡安的朋友瑪麗亞是一家大計算機公司的經(jīng)理，她及其同事都認為胡安的方法不錯，但只能提供給他胡安的朋友瑪麗亞是一家大計算機公司的經(jīng)理，她及其同事都認為胡安的方法不錯，但只能提供給他11萬美元。萬美元。胡安需要花個月來設計游戲，盡管胡安需要花個月來設計游戲，盡管11萬美元能夠給持生活，但

28、作為酬勞是不夠的。萬美元能夠給持生活，但作為酬勞是不夠的。胡安建議把胡安建議把11萬美元作為預付款，他和公司按萬美元作為預付款，他和公司按25:25:7575的比例分取今后的利潤。的比例分取今后的利潤。最終，雙方以最終，雙方以2020:8080的比例達成了協(xié)議。的比例達成了協(xié)議。那個游戲伴隨著大規(guī)模的營銷手段投入進市場，取得了巨大成功，為雙方賺了許多鈔票。那個游戲伴隨著大規(guī)模的營銷手段投入進市場，取得了巨大成功，為雙方賺了許多鈔票。1.31.3確定目標確定目標預備談判的第一步確實是確定目標。預備談判的第一步確實是確定目標。想從談判中得到什么？想從談判中得到什么？只有訂出一個精心策劃的打算，才能

29、達到既定目標。只有訂出一個精心策劃的打算，才能達到既定目標。小提示小提示1111： 寫下所有的目標，然后按優(yōu)先級排序。寫下所有的目標，然后按優(yōu)先級排序。小提示小提示1212： 明確能夠讓步的問題和不能讓步的問題。明確能夠讓步的問題和不能讓步的問題。小提示小提示1313： 用一句話來描述每個目標。用一句話來描述每個目標。1.3.11.3.1闡明目標闡明目標通常專門少只為一個目的談判。通常專門少只為一個目的談判。假定在國外買一副國際象棋，你不想付稅就帶回國，而且想用信用卡付賬。假定在國外買一副國際象棋，你不想付稅就帶回國，而且想用信用卡付賬。因此，買一副國際象棋不是你唯一的目標。因此，買一副國際象

30、棋不是你唯一的目標。類似地，當工會為提高工人工資而談判時，他們也希望減少假日的工作時刻，要么提高加班費。類似地，當工會為提高工人工資而談判時，他們也希望減少假日的工作時刻，要么提高加班費。在進入談判之前，把目標列一個清單，然后按優(yōu)先級排序，并確定哪些能夠不要。在進入談判之前，把目標列一個清單，然后按優(yōu)先級排序，并確定哪些能夠不要。如此，在打算讓步的時候就明白哪些目標能夠先放棄。如此，在打算讓步的時候就明白哪些目標能夠先放棄。1.3.21.3.2分配不分配不同的優(yōu)先級同的優(yōu)先級對公司對公司優(yōu)先級優(yōu)先級對供貨商對供貨商價格價格11質量質量時刻時刻22價格價格質量質量33時刻時刻數(shù)量數(shù)量44數(shù)量數(shù)量

31、小提示小提示1414：談判之前放棄完全不現(xiàn)實的目標。談判之前放棄完全不現(xiàn)實的目標。1.3.31.3.3劃分優(yōu)先級劃分優(yōu)先級把優(yōu)先級分為三組：把優(yōu)先級分為三組：最終目標；最終目標；現(xiàn)實目標；現(xiàn)實目標；最低限度目標：最低限度目標：談判成功所需的最低限度的要求。談判成功所需的最低限度的要求。給每個目標賦一個值。給每個目標賦一個值。例如，買一副國際象棋是要緊目標，計例如，買一副國際象棋是要緊目標，計1010分。分。用信用卡付賬的要求能夠放棄，計用信用卡付賬的要求能夠放棄，計22分。分。國際象棋的材料是大理石，非關鍵問題但仍有價值，計國際象棋的材料是大理石，非關鍵問題但仍有價值，計77分。分。按這種方式

32、排優(yōu)先級，保證在談判的時候可不能在不該讓步的地點讓了步。按這種方式排優(yōu)先級，保證在談判的時候可不能在不該讓步的地點讓了步。1.3.41.3.4評估優(yōu)先級評估優(yōu)先級在阿尼爾的案例中，一份象樣的養(yǎng)老金比這份工作的其他方面都重要。在阿尼爾的案例中，一份象樣的養(yǎng)老金比這份工作的其它方面都重要。在大世界技術公司這一方，改變養(yǎng)老金的苦惱和花費超過了獲得一位優(yōu)秀人才。在大世界技術公司這一方，改變養(yǎng)老金的苦惱和花費超過了獲得一位優(yōu)秀人才。1.3.51.3.5案例研究案例研究阿尼爾將同意大世界技術公司的一份新工作。阿尼爾將同意大世界技術公司的一份新工作。公司給的薪水會逐年增加并重新定級。公司給的薪水會逐年增加并

33、重新定級。唯一的缺點是公司不預備將他列入公司的養(yǎng)老金打算，并沒作任何解釋，但會在另外一個養(yǎng)老金打算中付給他一筆數(shù)目相當?shù)拟n票。唯一的缺點是公司不預備將他列入公司的養(yǎng)老金打算，并沒作任何解釋，但會在另外一個養(yǎng)老金打算中付給他一筆數(shù)目相當?shù)拟n票。他與會計師談了談，發(fā)覺這種方式對他有損失。他與會計師談了談，發(fā)覺這種方式對他有損失。他以為公司會通融，因而堅持只有參加公司的養(yǎng)老金打算才受聘。他以為公司會通融，因而堅持只有參加公司的養(yǎng)老金打算才受聘。大世界技術公司撤回了聘書，因為假如遷就他的話就要改變其他人的養(yǎng)大世界技術公司撤回了聘書，因為假如遷就他的話就要改變其它人的養(yǎng)老金打算，而公司不打算如此做。老金

34、打算，而公司不打算如此做。由于大世界技術公司沒有充分講明情況，談判破裂了。由于大世界技術公司沒有充分講明情況，談判破裂了。1.3.61.3.6區(qū)不“想要”與“需要”區(qū)不“想要”與“需要”對不同目標分配不同權值的評定標準確實是區(qū)不“想要”和“需要”。對不同目標分配不同權值的評定標準確實是區(qū)不“想要”和“需要”。一方面，打算把功能簡單但還能夠用的舊電話換成有許多自動功能的新電話。一方面，打算把功能簡單但還能夠用的舊電話換成有許多自動功能的新電話。另一方面，當電腦硬盤遭到不可恢復的破壞時，需要盡可能快地替換新硬盤以便能正常工作。另一方面，當電腦硬盤遭到不可恢復的破壞時，需要盡可能快地替換新硬盤以便能

35、正常工作。因此，一部新電話是你“想要”的，而你真正“需要”的是電腦硬盤。因此，一部新電話是你“想要”的，而你真正“需要”的是電腦硬盤。理解那個細微的差不至關重要，能夠區(qū)不對手的“想要”和“需要”。理解那個細微的差不至關重要，能夠區(qū)不對手的“想要”和“需要”。1.41.4精心預備精心預備要想取得成功，首先得精心預備，深入調(diào)研。要想取得成功，首先得精心預備，深入調(diào)研。一一旦確定了自己的目標，就必須找出有用的情報來支持它們，或許這些情報還能夠關心你削弱對方。旦確定了自己的目標，就必須找出有用的情報來支持它們，或許這些情報還能夠關心你削弱對方。小提示小提示1515：一定要收集到與談判有關的所有關鍵信息

36、。一定要收集到與談判有關的所有關鍵信息。1.4.11.4.1利用預備時刻利用預備時刻談判之前留出充足的預備時刻是十分重要的，同樣，卓有成效地利用這段時刻也是極其重要的。談判之前留出充足的預備時刻是十分重要的，同樣，卓有成效地利用這段時刻也是極其重要的。留給自己足夠的時刻來出色地完成調(diào)研。留給自己足夠的時刻來出色地完成調(diào)研。為了支持自己的論點，要查找統(tǒng)計數(shù)據(jù)、研究案例，這些都需要時刻。為了支持自己的論點，要查找統(tǒng)計數(shù)據(jù)、研究案例，這些都需要時刻。對對手的性格作一個簡略的了解，熟悉對手的性格，并從戰(zhàn)術上利用這點。對對手的性格作一個簡略的了解，熟悉對手的性格，并從戰(zhàn)術上利用這點。假如打算使用復雜的統(tǒng)

37、計數(shù)據(jù)，需預備一張詳細的數(shù)據(jù)分析表，以表明這些數(shù)據(jù)如何支持自己的論點，而不僅僅假如打算使用復雜的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，需預備一張詳細的數(shù)據(jù)分析表，以表明這些數(shù)據(jù)如何支持自己的論點，而不僅僅是通過暴露對方對你的資料的無知來削弱對方。是通過暴露對方對你的資料的無知來削弱對方。要點要點錯誤的情報不如沒有情報。錯誤的情報不如沒有情報。公司年度報告是一個重要的信息寶藏。公司年度報告是一個重要的信息寶藏。掌握對方能夠收集到的情報。掌握對方能夠收集到的情報。太多的統(tǒng)計數(shù)據(jù)只會弄巧成拙。太多的統(tǒng)計數(shù)據(jù)只會弄巧成拙。進展情報網(wǎng)，以備后用。進展情報網(wǎng)，以備后用。1.4.21.4.2組織數(shù)據(jù)組織數(shù)據(jù)一個有效地利用預備時刻的方法

38、確實是從深度上摸清對方的情況。一個有效地利用預備時刻的方法確實是從深度上摸清對方的情況。能夠去圖書館掃瞄，從因特網(wǎng)上搜尋，與了解對方的人交談。能夠去圖書館掃瞄，從因特網(wǎng)上搜尋，與了解對方的人交談。查看該公司的年度報告、市場調(diào)查報告、舊剪報。查看該公司的年度報告、市場調(diào)查報告、舊剪報。像漁夫收網(wǎng)一樣對這些資料進行全面地收集，如此有助于已方提出有利的論據(jù)來支持自己的立場。像漁夫收網(wǎng)一樣對這些資料進行全面地收集，如此有助于已方提出有利的論據(jù)來支持自己的立場。然而，對收集到的情報的準確度要有絕對的把握。然而，對收集到的情報的準確度要有絕對的把握。1.4.1.4.33匯合文件匯合文件合理地編排數(shù)據(jù)以便查

39、找。合理地編排數(shù)據(jù)以便查找。復印文件的關鍵章節(jié)，用色筆標出要點。復印文件的關鍵章節(jié)，用色筆標出要點。花時刻核對數(shù)據(jù)絕不是白費時刻?；〞r刻核對數(shù)據(jù)絕不是白費時刻。小提示小提示1616：觀摩他人的談判。觀摩他人的談判。小提示小提示1717：從聞名談判家的傳記中學習戰(zhàn)術。從聞名談判家的傳記中學習戰(zhàn)術。1.4.41.4.4設計邏輯設計邏輯收集數(shù)據(jù)之后要設計一個符合邏輯的論點。收集數(shù)據(jù)之后要設計一個符合邏輯的論點。選擇以下兩種差不多邏輯方法的任一種：選擇以下兩種差不多邏輯方法的任一種：演繹：演繹：從前提中推出結論。從前提中推出結論。例如，“我是大世界技術公司的股東，公司本季度將給每股派紅利例如，“我是大

40、世界技術公司的股東，公司本季度將給每股派紅利0.70.7便士，因此本季度我將收到每股便士，因此本季度我將收到每股0.70.7便士的紅利。便士的紅利?！睔w納：歸納：依照慣例從實例中得出結論。依照慣例從實例中得出結論。例如，“每一次大世界技術公司提升某人為副總裁都會給他加薪。例如，“每一次大世界技術公司提升某人為副總裁都會給他加薪。我被提升為我被提升為副總裁，因此我會加薪。副總裁，因此我會加薪?！奔偃玳g或有人升為副總裁后沒有加薪，這就違背了這條邏輯?！奔偃玳g或有人升為副總裁后沒有加薪，這就違背了這條邏輯。1.4.51.4.5預測談判可能的進展方向預測談判可能的進展方向1.51.5評估對手評估對手知

41、已知彼，百戰(zhàn)不殆。知已知彼，百戰(zhàn)不殆。在預備時期，要研究談判對手的強項和弱點，研究對手的背景資料，查明他們以往的談判記錄。在預備時期，要研究談判對手的強項和弱點，研究對手的背景資料，查明他們以往的談判記錄。小提示小提示1818：與熟悉對手的人交談。與熟悉對手的人交談。1.5.11.5.1自我提問自我提問對手曾經(jīng)參加過談判嗎？對手曾經(jīng)參加過談判嗎？對手之間有什么分歧？對手之間有什么分歧？對手是否有取得談判目標所需的見識和事實？對手是否有取得談判目標所需的見識和事實？對手是否有能力和威信達成他們的目標？對手是否有能力和威信達成他們的目標？對手在壓力下是否會速戰(zhàn)速決？對手在壓力下是否會速戰(zhàn)速決？1.

42、5.21.5.2摸清對方情況摸清對方情況全方位地研究對手的強項與弱項。全方位地研究對手的強項與弱項。為削為削弱對手勢力，要暴露他們的要緊弱點。弱對手勢力，要暴露他們的要緊弱點。不管對手論據(jù)多么有力，總能找到反駁的理由。不管對手論據(jù)多么有力，總能找到反駁的理由。例如，假如一位漁夫想使用一種新飼料，這種飼料能夠讓魚生長的速度提高例如，假如一位漁夫想使用一種新飼料，這種飼料能夠讓魚生長的速度提高15%15%，如何反駁這種快速增重方法呢？，如何反駁這種快速增重方法呢？也許有研究表明這種飼料會使魚骨骼變脆以致魚兒不能游動。也許有研究表明這種飼料會使魚骨骼變脆以致魚兒不能游動。小提示小提示1919：要清醒

43、地意識到對手可能有幕后動機。要清醒地意識到對手可能有幕后動機。1.5.31.5.3評估對方實力評估對方實力既然談判是一個逐步從分歧走向一致或妥協(xié)的過程，就需要評估對手的動身點和實力。既然談判是一個逐步從分歧走向一致或妥協(xié)的過程，就需要評估對手的動身點和實力。他們有強硬的實證材料嗎？他們有強硬的實證材料嗎？這些材料符合邏輯嗎？這些材料符合邏輯嗎？道德上可同意嗎？道德上可同意嗎？他們是否有一個具有良好談判技巧的高水平首席代表。他們是否有一個具有良好談判技巧的高水平首席代表。一旦對對手的優(yōu)勢有一旦對對手的優(yōu)勢有所了解，預測一下，當開始談判時他們會朝什么方向走？所了解，預測一下，當開始談判時他們會朝什

44、么方向走？他們有多少能夠談判的余地？他們有多少能夠談判的余地？他們是否喜愛體會，以便與高層領導商量？他們是否喜愛體會，以便與高層領導商量？1.5.41.5.4明確對方目標明確對方目標就像明確自己的目標一樣確定對手的目標。就像明確自己的目標一樣確定對手的目標。將假定的對手目標列一個清單，并確定優(yōu)先級，按優(yōu)先級分類。將假定的對手目標列一個清單，并確定優(yōu)先級，按優(yōu)先級分類。但要記住這些只是推測，要隨著談判的進行通過觀看來檢驗自己的推斷是否正確。但要記住這些只是推測，要隨著談判的進行通過觀看來檢驗自己的推斷是否正確。1.5.51.5.5推測對手的目標推測對手的目標 最高優(yōu)先級最高優(yōu)先級:那些你認為對手

45、志在必得的目標。那些你認為對手志在必得的目標。中間優(yōu)先級中間優(yōu)先級:那些你認為對手想要取得的目標。那些你認為對手想要取得的目標。最低優(yōu)先級最低優(yōu)先級:那些你認為對手會當作額外收益的目標。那些你認為對手會當作額外收益的目標。1.5.61.5.6分析對手的弱點分析對手的弱點就像必就像必須了解對手的優(yōu)勢一樣，也必須清晰他們的弱點，不管是他們的論點論據(jù)，依舊他們的個人能力。須了解對手的優(yōu)勢一樣，也必須清晰他們的弱點，不管是他們的論點論據(jù)，依舊他們的個人能力。比如，假如談判對手是一個小組，分析是否有機會來分而制之，例如，提出一個取悅一些人而惹怒另一些人的觀點。比如，假如談判對手是一個小組，分析是否有機會

46、來分而制之，例如，提出一個取悅一些人而惹怒另一些人的觀點。事先研究他們論據(jù)中的弱點，充分發(fā)掘他們的陳述中有背道德和有政治問題的地點。事先研究他們論據(jù)中的弱點，充分發(fā)掘他們的陳述中有背道德和有政治問題的地點。例如，電器批發(fā)部的銷售主任以高折扣銷售一些損壞了的電器，將會導致各種職業(yè)道德和法律問題。例如，電器批發(fā)部的銷售主任以高折扣銷售一些損壞了的電器，將會導致各種職業(yè)道德和法律問題。小提示小提示2020：依照談判中對手的行為來核實你對他們的可能。依照談判中對手的行為來核實你對他們的可能。1.5.71.5.7利用正規(guī)渠道的情報利用正規(guī)渠道的情報認真檢查所有有關對手的文章，如分析行業(yè)雜志及其他相關出版

47、物上有關對手的詳認真檢查所有有關對手的文章，如分析行業(yè)雜志及其它相關出版物上有關對手的詳細報道。細報道。這些文章可能會有極寶貴的關于對物現(xiàn)狀、歷史、目前戰(zhàn)略目標的背景資料。這些文章可能會有極寶貴的關于對物現(xiàn)狀、歷史、目前戰(zhàn)略目標的背景資料。也能夠查看由政府機構公開出版的有關對手法律上的和財政狀況的文件。也能夠查看由政府機構公開出版的有關對手法律上的和財政狀況的文件。小提示小提示2121：假如可能，多向往常的談判代表討教。假如可能，多向往常的談判代表討教。1.5.81.5.8研究歷史資料研究歷史資料談判常常因供貨商之間要重新協(xié)商一年期合同、雇員要求變更工作期限等諸如此類的情況而發(fā)生。談判常常因供

48、貨商之間要重新協(xié)商一年期合同、雇員要求變更工作期限等諸如此類的情況而發(fā)生。假如與一個熟悉的團體談判，則應當分析以往談判中他們所采取的方式。假如與一個熟悉的團體談判，則應當分析以往談判中他們所采取的方式。重新查閱老的備忘錄，向曾經(jīng)參與過談判的同事請教。重新查閱老的備忘錄，向曾經(jīng)參與過談判的同事請教。適當?shù)卣{(diào)整自己的戰(zhàn)術，但要記住在越來越熟悉對手的同時，對方同樣會越來越熟悉你，他們會依照對你方策略適當?shù)卣{(diào)整自己的戰(zhàn)術，但要記住在越來越熟悉對手的同時，對方同樣會越來越熟悉你，他們會依照對你方策略的了解來明確地表達他們的目標。的了解來明確地表達他們的目標。要點要點以往談判中力量的對比未必與現(xiàn)在的談判一

49、樣。以往談判中力量的對比未必與現(xiàn)在的談判一樣。對手可能有更具權威、更有阻礙力的新職業(yè)。對手可能有更具權威、更有阻礙力的新職業(yè)。對手的新職位可能會使對方暴露出新的弱點和長處。對手的新職位可能會使對方暴露出新的弱點和長處。雙方面臨的時刻壓力可能是不同的。雙方面臨的時刻壓力可能是不同的。在談判的各個回合中每一方所做的預備工作是不同的。在談判的各個回合中每一方所做的預備工作是不同的。小提示小提示2222：預先研究誰將代表對方。預先研究誰將代表對方。1.5.91.5.9查找共同立場查找共同立場要達成一致或相互妥協(xié)，就需要設法找到雙方的共同點，曾經(jīng)參與過雙方談判的代表會比較容易找到共同點，也更能了解對方情

50、愿做出的讓步。要達成一致或相互妥協(xié)，就需要設法找到雙方的共同點，曾經(jīng)參與過雙方談判的代表會比較容易找到共同點，也更能了解對方情愿做出的讓步。例如，假如一位雇員找經(jīng)理要求漲工資，他或她可能發(fā)覺經(jīng)理的財政預算限例如，假如一位雇員找經(jīng)理要求漲工資，他或她可能發(fā)覺經(jīng)理的財政預算限制或公司明文規(guī)定該年禁止任何直接加薪。制或公司明文規(guī)定該年禁止任何直接加薪。然而，除了直接加薪，還有其他方式提高酬勞，而這些方式不受限制，雇員和經(jīng)理能夠就此進行討論并達成一致意見。然而，除了直接加薪，還有其它方式提高酬勞，而這些方式不受限制，雇員和經(jīng)理能夠就此進行討論并達成一致意見。比如，雙方能夠同意增加一星期帶薪假期。比如，

51、雙方能夠同意增加一星期帶薪假期。雙方都表現(xiàn)出來的這種靈活態(tài)度和尋求共同點的意愿，使得一個合適的妥協(xié)方案得以產(chǎn)生。雙方都表現(xiàn)出來的這種靈活態(tài)度和尋求共同點的意愿，使得一個合適的妥協(xié)方案得以產(chǎn)生。1.5.101.5.10多邊談判多邊談判假如談判對手由多個團體組成，除了評估每個團體和個人，還應該可能各團體之間是否有沖突。假如談判對手由多個團體組成，除了評估每個團體和個人，還應該可能各團體之間是否有沖突。此外，明確誰有權力代表其他幾方做重要決定。此外，明確誰有權力代表其它幾方做重要決定。例如，假如你是公司并購的競標人，就從與股東談判開始。例如，假如你是公司并購的競標人，就從與股東談判開始。在政府機構參

52、與的情況下，使用不同的策略：在政府機構參與的情況下，使用不同的策略：致力于擴致力于擴大并購的阻礙，召集包含律師在內(nèi)的一隊人馬來談判并審查所有情況。大并購的阻礙，召集包含律師在內(nèi)的一隊人馬來談判并審查所有情況。1.5.111.5.11文化差異文化差異文化差異存在于種族、年齡和性不之間，假如善于利用就能使之成為優(yōu)勢。文化差異存在于種族、年齡和性不之間，假如善于利用就能使之成為優(yōu)勢。例如，假如對手是中年俄國人，這意味著他或她缺乏市場經(jīng)驗。例如，假如對手是中年俄國人，這意味著他或她缺乏市場經(jīng)驗。相似地，一個受過良好教育的年輕美國人可能被認為缺少相關的工作經(jīng)驗。相似地，一個受過良好教育的年輕美國人可能被

53、認為缺少相關的工作經(jīng)驗。1.5.121.5.12利用非正式渠道的情報利用非正式渠道的情報為了精通于收集情報，必須把自己訓練得像偵探一樣考慮。為了精通于收集情報，必須把自己訓練得像偵探一樣考慮。日復一日利用非正式的社會交場合、商務網(wǎng)絡、不經(jīng)意的偶遇，或是與有關人員適時地通電話，來查明對手是如何工作的。日復一日利用非正式的社會交場合、商務網(wǎng)絡、不經(jīng)意的偶遇，或是與有關人員適時地通電話，來查明對手是如何工作的。也能夠派人到他們的辦公室去看他們?nèi)绾螛訉σ材軌蚺扇说剿麄兊霓k公室去看他們?nèi)绾螛訉Υ聦俸皖櫩?，或者邀請他們的老客戶共進午餐并審慎地問些問題。待下屬和顧客，或者邀請他們的老客戶共進午餐并審慎地問

54、些問題。事實證明，對手的那些心存不滿的前雇員是一個信息寶藏，但要警惕他們不知不覺地向你傳遞一些捕風捉影的錯誤信息。事實證明，對手的那些心存不滿的前雇員是一個信息寶藏，但要警惕他們不知不覺地向你傳遞一些捕風捉影的錯誤信息。1.5.131.5.13收集信息收集信息利用非正式的社交場合，從與談判雙方都有聯(lián)系的人那兒獵取盡可能多的關于對手及其策略的信息。利用非正式的社交場合，從與談判雙方都有聯(lián)系的人那兒獵取盡可能多的關于對手及其策略的信息。1.61.6選擇戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略一旦你明確了目標，并分析了對手可能的目標，就應該著手為達到你的最終目標而制定戰(zhàn)略。一旦你明確了目標，并分析了對手可能的目標，就應該著手為

55、達到你的最終目標而制定戰(zhàn)略。要充分發(fā)揮集體的聰慧才智，利用集體的力量來制定戰(zhàn)略。要充分發(fā)揮集體的聰慧才智，利用集體的力量來制定戰(zhàn)略。小提示小提示2323：談判策略應簡單與靈活。談判策略應簡單與靈活。1.6.11.6.1自我提問自我提問如何樣確定戰(zhàn)略與戰(zhàn)術？如何樣確定戰(zhàn)略與戰(zhàn)術？談判小組需要多少人？談判小組需要多少人？需要花多長時刻來制定戰(zhàn)略？需要花多長時刻來制定戰(zhàn)略？是否所有隊友都需要參加談判？是否所有隊友都需要參加談判？能夠在什么時候演練角色和戰(zhàn)術？能夠在什么時候演練角色和戰(zhàn)術？1.6.21.6.2考慮目標考慮目標戰(zhàn)略是用來取得既定目標的全局方針。戰(zhàn)略是用來取得既定目標的全局方針。不要把戰(zhàn)略

56、與戰(zhàn)術相混淆，戰(zhàn)術是執(zhí)行戰(zhàn)略的具體方法。不要把戰(zhàn)略與戰(zhàn)術相混淆，戰(zhàn)術是執(zhí)行戰(zhàn)略的具體方法。戰(zhàn)略的制定依靠于個性、環(huán)境、談判的內(nèi)容等因素。戰(zhàn)略的制定依靠于個性、環(huán)境、談判的內(nèi)容等因素。就談判的主旨認真考慮小組各成員之間的可能搭配，選擇那些具有取得團隊目標的能力和技巧的人。就談判的主旨認真考慮小組各成員之間的可能搭配，選擇那些具有取得團隊目標的能力和技巧的人。小提示小提示2424：談判時不宜脾氣粗暴或表現(xiàn)出挫折感，決不能怒氣沖沖地奪門而去。談判時不宜脾氣粗暴或表現(xiàn)出挫折感，決不能怒氣沖沖地奪門而去。1.6.31.6.3領會角色領會角色就像足球隊需要守門員一樣，談判小組需要一些“典型”角色來使就像足

57、球隊需要守門員一樣，談判小組需要一些“典型”角色來使談判順利結束。談判順利結束。這些角色包括談判首席代表、白臉、紅臉、強硬派、清道夫。這些角色包括談判首席代表、白臉、紅臉、強硬派、清道夫。配合每一個談判特定的場合還需要配備其他角色。配合每一個談判特定的場合還需要配備其它角色。理想的談判小組應該有理想的談判小組應該有3535人，而且所有關鍵角色都要有。人，而且所有關鍵角色都要有。一般來講，一個人擔當一個角色，但常常是一個談判者身兼幾個相互補充的角色，這些角色能夠反映談判者自身的性格特點。一般來講，一個人擔當一個角色，但常常是一個談判者身兼幾個相互補充的角色，這些角色能夠反映談判者自身的性格特點。

58、1.6.41.6.4明確各角色的內(nèi)容明確各角色的內(nèi)容角色角色責任責任首席代表首席代表任何談判小組都需要首席代表，由最具專業(yè)水平的人擔當，而不一定是小組中職位最高的人。任何談判小組都需要首席代表，由最具專業(yè)水平的人擔當，而不一定是小組中職位最高的人。指揮談判，需要時召集他人。指揮談判，需要時召集他人。裁決與專業(yè)知識有關的事例如，決定是否有足夠的財力來支持公裁決與專業(yè)知識有關的事例如，決定是否有足夠的財力來支持公司并購的投標。司并購的投標。精心安排小組中的其他人。精心安排小組中的其它人。白臉白臉由被對方大多數(shù)人認同的人擔當。由被對方大多數(shù)人認同的人擔當。對方特不希望僅與白臉打交道。對方特不希望僅與

59、白臉打交道。對對方的觀點表示同情和理解。對對方的觀點表示同情和理解?？雌饋硪龀鲎尣?。看起來要做出讓步。給對方安全的假象，使他們放松警惕。給對方安全的假象，使他們放松警惕。紅臉紅臉白臉的反面確實是紅臉，那個角色確實是使對手感到假如沒有他或她，會比較容易達成一致。白臉的反面確實是紅臉，那個角色確實是使對手感到假如沒有他或她，會比較容易達成一致。需要時中止談判。需要時中止談判。削弱對方提出的任何觀點和論據(jù)。削弱對方提出的任何觀點和論據(jù)。脅迫對方并盡力暴露對方的弱點。脅迫對方并盡力暴露對方的弱點。強硬派強硬派那個人在每件事上都采取強硬立場，使問題復雜化，并要其他組員服從。那個人在每件事上都采取強硬立

60、場，使問題復雜化，并要其它組員服從。用延時戰(zhàn)術來阻止談判進程。用延時戰(zhàn)術來阻止談判進程。同意他人撤回已提出的未確定的報價。同意他人撤回已提出的未確定的報價。觀看并觀看并記錄談判的進程。記錄談判的進程。使談判小組的討論集中在談判目標上。使談判小組的討論集中在談判目標上。清道夫清道夫那個人將所有的觀點集中，作為一個整體提出來。那個人將所有的觀點集中，作為一個整體提出來。設法使談判走出僵局。設法使談判走出僵局。防止討論偏離主題太遠。防止討論偏離主題太遠。指出對方論據(jù)中自相矛盾的地點。指出對方論據(jù)中自相矛盾的地點。小提示小提示2525：對談判概況制定時刻表，并演練戰(zhàn)術。對談判概況制定時刻表，并演練戰(zhàn)術