現(xiàn)代資源、能力和競爭分析報告

1、市場競爭策略分析與最佳策略選擇課程提綱通過本課程，您能學(xué)到什么？第一講 資源、能力和競爭分析1引言2資源與競爭3核心競爭力的表達第二講 資源利用與競爭策略的選擇1引言2資源的集中、有效、彈性利用3市場競爭策略的選擇第三講 最佳策略選擇注意點之 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系1戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)不2幸免戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的抽象、空泛、表面和虛無3現(xiàn)有策略的盲點及低效率第四講 最佳策略選擇注意點之 核心產(chǎn)品與產(chǎn)品定位1注意核心利益，顯示核心價值2產(chǎn)品定位依據(jù)消費者的心3. 核心產(chǎn)品與產(chǎn)品定位案例分析第五講 最佳策略選擇注意點之 服務(wù)品質(zhì)與CIS1服務(wù)，多走一步2不怕做不到，只怕想不到3力求中意，更重忠誠4企業(yè)識不系統(tǒng)CIS

2、5課程總回憶第1講 資源、能力和競爭分析【本講重點】資源的概念對策略的理解無形資源的要點成功策略的要點競爭優(yōu)勢能力資源的關(guān)系核心競爭力的五種表達五種競爭動力資源的概念資源與競爭現(xiàn)在，國內(nèi)流行著一個名詞叫核心競爭力。一般來講，先有資源才有競爭力。資源分為有形和無形這兩種資源。有形資源，確實是通常提到的人力、物力、財力；無形資源包括技術(shù)、品牌、聲譽，甚至包括人際關(guān)系。有形和無形的資源構(gòu)成了一家企業(yè)的所有資源。依照這些資源來進展核心競爭力，展現(xiàn)出來的確實是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。反過來講，競爭優(yōu)勢，確實是核心競爭力所反映的方面，也確實是企業(yè)所具備的資源。圖11 表示出了競爭優(yōu)勢、能力、資源之間的相互關(guān)系。圖

3、11 競爭優(yōu)勢能力資源關(guān)系圖在進展企業(yè)的競爭優(yōu)勢時，通常都會用策略來執(zhí)行。所采納的策略要緊密地適應(yīng)周圍的環(huán)境，與企業(yè)的資源息息相關(guān)，因為資源是企業(yè)成功的條件，要與它契合，如圖12所示。圖12 策略、公司與環(huán)境之間的結(jié)合企業(yè)要進展競爭優(yōu)勢，離不開一個好的策略。那么，成功的策略應(yīng)包括哪些要素呢？一般來講，必須具備三個要素：一個長期、單純并一致的目標(biāo)，不能朝令夕改，更不能沒有目標(biāo)；要對競爭環(huán)境有深刻的了解，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆；要對資源做一個客觀的評估。因此，策略制訂出來后，要有效率地執(zhí)行，否則，就達不到目標(biāo)。圖13 成功策略的組成要素什么是無形資源無形資源包括技術(shù)、品牌（也確實是商標(biāo)、聲譽）和人

4、脈（也確實是人際關(guān)系）。1技術(shù)（知識）談技術(shù)就不能不談知識經(jīng)濟，因為現(xiàn)在是知識經(jīng)濟時代。專門多大企業(yè)，都設(shè)置了（首席執(zhí)行官）和（首席財務(wù)官），現(xiàn)在還有（首席知識官）。人們常講知識確實是財寶，而國內(nèi)專門多企業(yè)卻沒有專門好地認識到這一點，專門少有哪家公司下設(shè)首席知識官來建立公司的知識系統(tǒng)。中國加入以后，專門多外企帶著資金、人才和技術(shù)都爭先恐后地來到中國，把中國視為世界上最大的消費市場，而有多少家外企真正有意愿把知識轉(zhuǎn)移給中國呢？專門難斷言，但能夠確信的是：這些外企到中國來差不多上為了賺更多的鈔票，因為中國是世界最大的消費市場。例如可口可樂和百事可樂，是碳酸飲料王國之王，但是可口可樂公司沒把它的配方

5、告訴中國的制造商。柯達膠卷也是一樣，沒有把做膠卷的所有技術(shù)統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)移給中國。摩托羅拉、西門子和英特爾等大公司也同樣沒有把電子科技100%地轉(zhuǎn)移給中國。外企不把知識和技術(shù)轉(zhuǎn)移給中國的做法也是能夠理解的，因為知識和技術(shù)需要自己不斷地去開發(fā)，是有價的，要努力學(xué)習(xí)，用心開發(fā)才能擁有。因此，知識是一個專門重要的資源。【案例】“在北京找中關(guān)村，無人不知”，這是北京中關(guān)村的一個廣告語，平均每一周就有一位國際上的來中關(guān)村。中關(guān)村當(dāng)初專門火，幾乎全中國人都明白。聽起來像是一個高科技的重鎮(zhèn)，事實并非如此，國內(nèi)經(jīng)濟學(xué)者張維迎的一句話一針見血：中關(guān)村事實上確實是一個村，就像一個農(nóng)民今年種了土豆賺了鈔票，明年全村人都種土

6、豆一樣。中關(guān)村盡管看起來專門火，事實上確實是一種農(nóng)村經(jīng)濟。在中關(guān)村科技園區(qū)成立三周年時張維迎尖銳地指出，與巨大的成績相比，中關(guān)村的企業(yè)產(chǎn)品相互模仿，顯得過于低級。這證明中關(guān)村在我國并不是一個特不成功的案例，因為它本身的科技層次沒有提高到世界上所常常矚目的最先進的高水準。換句話講，中關(guān)村的知識經(jīng)濟還沒有達到一個最理想的地步。國內(nèi)專門多公司現(xiàn)在都喜愛做、半導(dǎo)體、芯片、晶圓，事實上做芯片與晶圓差不多上特不困難的情況，它的長期投資是200億元人民幣，世界上大的經(jīng)營企業(yè)差不多上在500億元人民幣以上。這就講明做晶圓、芯片、半導(dǎo)體，事實上要有龐大的資金和深厚的技術(shù)。而世界上在這方面有成果的國家，其技術(shù)開發(fā)

7、的時刻都在20年以上。由此能夠想像，這得需要什么樣的資源、人力、物力和財力、技術(shù)基礎(chǔ)才能滿足如此一個愿望？中國現(xiàn)在突然間也要開始做芯片、晶圓、半導(dǎo)體，這難道不令人擔(dān)憂嗎？英特爾的廣告上寫著兩個英文字“”，不管做什么電子產(chǎn)品，它的核心部件里總有一塊是英特爾的，換句話確實是講核心是英特爾。不管是硬件依舊軟件，不管是產(chǎn)品依舊技術(shù)，都離不了英特爾，這才是強大的知識經(jīng)濟。英特爾在電子界里始終站在最前面，要緊靠的確實是它強大的技術(shù)?！景咐磕煤娇漳概瀬碇v，航空母艦里什么東西是不能缺少的呢？美國航空母艦的制造都要依靠凱創(chuàng)的產(chǎn)品，事實上凱創(chuàng)做的只是一個電子產(chǎn)品，叫入侵偵測系統(tǒng)。航空母艦和戰(zhàn)斗機都離不開那個產(chǎn)品

8、，這確實是它強大的技術(shù)，也是知識經(jīng)濟發(fā)揮威力的地點。可見，擁有知識和技術(shù)是一個特不重要的資源。假如企業(yè)掌握了那個技術(shù)，那么，小到一個英特爾的電子“心臟”，大到航空母艦和戰(zhàn)斗機，或是一般人常常喝的碳酸飲料，都實時能呈現(xiàn)出技術(shù)的層次。2品牌（商標(biāo)、聲譽）所謂品牌確實是消費者、顧客，及所有跟企業(yè)有利益關(guān)系的人對那個牌子的產(chǎn)品的一種認同，這種觀念叫做品牌。就如賣電腦，在國外，只要一提到或戴爾，買的人大概就同意了一半。在國內(nèi)，一提到聯(lián)想，生意大概就成功了一半。賣飲料的，一提到可口可樂和百事可樂，對方就幾乎快掏鈔票了。想吃快餐，見到麥當(dāng)勞的標(biāo)志，就認定到里面去準沒錯，這種觀念就叫品牌?！景咐棵绹ㄒ艄?/p>

9、往常從來看不起品牌，認為波音這么大，沒必要做品牌。后來其它的航空公司越來越多，隨著這些競爭對手的增多，波音公司的業(yè)務(wù)大不如前了，尤其是空中客車給他們帶來專門大的壓力，因此波音公司不得不痛改前非，于1999年設(shè)下品牌經(jīng)理，開創(chuàng)他們的品牌進展，從而又取得更大的業(yè)績。他們終于承認品牌依舊特不重要的。品牌做成功以后，會輻射到企業(yè)的其它衍生產(chǎn)品上去，像和圣羅蘭，本來是做時裝和香水的，它們的品牌出售給一位做手表的人，三個字一打到手表上，同樣起到了轟動效應(yīng)，這確實是品牌效應(yīng)的威力。商業(yè)周刊選出的100個品牌中，大部分是歐美的。全亞洲只有7個，日本竟獨占了6個，另外一個是韓國三星，占世界品牌第34名。而商品市

10、場如此龐大、顧客數(shù)量如此眾多的中國卻連一個都沒有。這從一個側(cè)面充分表明國內(nèi)的企業(yè)在努力地開展經(jīng)營時，還沒有注意到樹立品牌效應(yīng)的重要性。也許有一天，中國的海爾、聯(lián)想、長虹、希望集團等，或者其它公司的產(chǎn)品變成了國際品牌，那將是一件專門值得快樂的事。表11 商業(yè)周刊評選的世界十大品牌可口可樂微軟通用電氣英特爾諾基亞迪士尼麥當(dāng)勞萬寶路奔馳國不美國美國美國美國美國芬蘭美國美國美國德國名次12345678910品牌價值（美元）690億641億512億413億309億300億293億264億242億210億世界知名的十大品牌中有8個是美國的，1個德國的，1個芬蘭的。位列第一的可口可樂，品牌價值是690億美元

11、。微軟品牌價值是641億美元。品牌價值是512億美元。通用電氣（）品牌價值是413億美元。經(jīng)營品牌的目的確實是為了在寬敞客戶和顧客的心中牢固地樹立企業(yè)的高大形象。在市場中品牌本身是一種條件、優(yōu)勢、資源，換句話講，一聽到那個名字就幾乎能夠做決策了。3人脈（人際關(guān)系）人際關(guān)系對人們來講并不陌生。進入世界500強企業(yè)的海爾集團總裁張瑞敏先生，曾經(jīng)在哈佛大學(xué)講過海爾的一些案例。他總結(jié)出一個結(jié)論：在中國做生意：第一要靠關(guān)系，第二要靠關(guān)系，第三依舊要靠關(guān)系。這講明了人際關(guān)系的重要。中國是一個禮儀之邦，最講究人際關(guān)系，相對來講比世界各國都更重視人際關(guān)系。人際關(guān)系本身在企業(yè)里的經(jīng)營成為一種人脈。不管是政府，依

12、舊在產(chǎn)業(yè)、學(xué)界，一般有人脈的人的進展會比較順利，渠道就比較寬廣，他的產(chǎn)品比較容易打進市場。這是一個大伙兒都公認的事實。海爾能有今天，也能夠大膽地斷言，人脈（人際關(guān)系）對他們來講是一個特不豐厚的資源。因此當(dāng)人們講到中國企業(yè)國際化時，海爾成為一個不可回避的關(guān)鍵詞，這是對海爾的一種恭維，也是對人際關(guān)系重要性的另一種闡釋。【自檢】請完成下面的連線題。（什么是有形資源？什么是無形資源？用箭頭連起來）核心競爭力能力之爭公司競爭戰(zhàn)略的新規(guī)則什么是核心競爭能力？核心競爭能力確實是展現(xiàn)在能力之間的競爭。能力之爭是公司戰(zhàn)略的新規(guī)則。公司、企業(yè)、集團之間，統(tǒng)統(tǒng)差不多上能力之爭。競爭力一般反映在五個方面：即速度、一貫

13、性、敏銳性、靈活性、制造性等方面。如圖14所示。什么是核心競爭力所謂能力之爭事實上是一個反饋回錄，從顧客的需求開始，到顧客的滿足為止。企業(yè)在哪些地點滿足了顧客的需求，是速度？一貫性？敏銳性？依舊靈活性、制造性？都構(gòu)成企業(yè)的競爭力。圖14 核心競爭力的五要素1速度首先是速度。在全世界做快遞最成功的公司幾乎差不多上美國人，世界三大快遞公司：一個是聯(lián)邦快遞，另一個是聯(lián)合包裹（），第三個是敦豪速遞（），這三個差不多上美國公司。他們把亞洲視為世界上最大的市場，而中國又是亞洲最大的市場，三大公司都在中國針鋒交會，相互競爭得你死我活，憑的是什么？速度。誰若能夠比他們?nèi)齻€快遞的速度更快，誰就能站穩(wěn)市場，做大蛋

14、糕，假如不行，就得靠邊站，這確實是速度。麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客沒到中國往常，中國難道沒有餐廳嗎？然而只要看看必勝客出菜的速度，再看看中國餐館出菜的速度，就明白什么叫做快餐，這確實是速度之爭。三家美國快遞公司展開競爭時，曾經(jīng)有一家公司做了這么一個廣告：“我這輩子都可不能遲到”，后面寫了一句話：“如有延誤，原款退還?！彼鼈儤O力強調(diào)快遞的速度?！景咐胯F道部在進展的進程中也發(fā)覺，假如鐵路再不改進他們的速度，遲早就要被飛機所取代，因此鐵路也開始提速。他們的廣告詞是“今生一日還”。借用了李白的古詩，“千里江陵一日還”，確實是講長達1000里的路程，現(xiàn)在也能夠一日到達了。從北京西站到深圳，24小時就能夠跑

15、完2300多公里，和以往的運輸速度對比一下，真是比過去快多了，這講的也是速度。品牌戰(zhàn)略的實施之一是提速，從鐵路到航空，到快遞，到麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客都在競爭速度，誰贏得了時刻誰就占有了市場?！景咐葵湲?dāng)勞在速度中確實下了許多功夫，他們的口號是：60秒沒有讓客戶拿到自己的餐點，能夠免費奉送可樂一罐。有人曾專門跑到麥當(dāng)勞點了一個東西，想免費吃一罐可樂，但45秒時東西就出來了。第二天此人又去點了一個漢堡，50秒東西又出來了。因此他對柜臺小姐講：“真惋惜，買兩次都沒有喝到可樂。”那位小姐難道講了另外一句：“先生不要氣餒，多來幾次就會喝到了。”事實上麥當(dāng)勞敢掛60秒的牌子，他們不知曾經(jīng)練習(xí)了多少次，保

16、證能夠在那個速度之下，讓客人拿到食物，否則它是不敢自己打自己耳光的。2一貫性所謂一貫性確實是從老總到伙計，都以客戶為中心。有的企業(yè)，名義上是以客戶為中心，但實際上恰好相反，越是在上面的領(lǐng)導(dǎo)，大概越重視客戶；越在底下的越不重視，到門口的門衛(wèi)，大概就更不重視了，這就沒有一貫性。【案例】南方的總經(jīng)理有一次跟小李談天講，他到中國七八年了，剛來時送一個零件一天就能讓客戶拿到了的，七八年下來現(xiàn)在竟要7天才能拿到，看起來每多呆一年就要多一天。他專門幽默地講，看模樣還真得早點離開中國才成，免得在中國再呆10年以后就得改成10天了。這表示一家公司在壯大時，不明白如何樣接著保持一貫性。一貫性弱下去了，對客戶的緊張

17、感就沒有了。的產(chǎn)品事實上一直都專門不錯，然而它現(xiàn)在卻瀕臨破產(chǎn)，這是一家企業(yè)的悲傷。一家公司大了，從老總到伙計都應(yīng)該重視客戶，顧客是上帝，這一點千萬不能不記得。小李有一次在上海必勝客吃飯，客人專門多，排隊專門長。當(dāng)時小李剛要掉頭走，樓上沖下來一個人“哎，慢慢慢，快到了，不要急不要急”，看模樣大概是主管，他站在小李的后面，像母雞帶小雞一樣的籠絡(luò)著人心。他這么一講，小李有點兒不行意思走了。然而小李內(nèi)心依舊想走，緊接著樓上又沖下來一個小姐，手上拿了一個小籃子，里面擺了專門多的冰淇淋，一人發(fā)一個。小李一拿到冰淇淋，就開始后悔：吃了人家的冰淇淋就更不能走了。只是還確實專門快，吃完冰淇淋，就輪到小李了，這實

18、際是客人的一種焦急心態(tài)，事實上并沒等專門長時刻。由于他們的攔截、補償，顧客就心甘情愿地排隊等候了。在一貫性方面，最值得稱道的是麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞一般與肯德基比鄰相居。假如遇到肯德基生意特不行，客人特不多時，麥當(dāng)勞的小姐就會在窗口上露出臉，不斷地招呼客人，直到客人掉頭回來。從他們的老總到伙計，都特不注意招攬客戶。而國內(nèi)的企業(yè)都把客戶稱為上帝，最流行的一句話是“客戶是上帝”，嘴巴盡管也常常如此講，但沒有幾個能真正落實到行動的。這就沒有一貫性。3敏銳性市場中一旦稍有變化，就要敏銳地感受到。這確實是敏銳性。【案例】星巴克沒有到上海之前，上海人也喝咖啡。但隨著星巴克的出現(xiàn)，星巴克已成為上海人追憶往昔那種十里

19、洋場的風(fēng)光、消遣和娛樂的理想場所了。它在上海經(jīng)營特不成功，一下子開了十幾家連鎖店。盡管星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但星巴克做得最好。它采納專門多種方法來吸引消費者。舉一個例子，2002年中秋節(jié)時的星巴克月餅，圍繞著中國月餅的是它的星巴克咖啡，盡管星巴克不是制造月餅的，但它能夠跟月餅掛鉤。這種多元化的策略里，尤其反射在星巴克的文化上。上海浦東黃浦江邊有一家星巴克，這家咖啡店的環(huán)境景色專門美。在落日時坐在酒吧里，一邊品著咖啡，一邊觀賞著落日時的繁華喧鬧和華燈初上的迷人景色。天邊彩霞滿天，杯中咖啡香濃，想這是一種什么境地呢？再看星巴克的營銷觀點：“我們親自為消費者選擇咖啡豆”，從最稀少的藍山、魔卡

20、、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客選擇咖啡豆，這確實是它的一種文化。最重要的是星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個空間，第一個是辦公室，第二個是家，假如你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請到星巴克第三空間，去享受你的生活”。這確實是星巴克文化。想想，一個人假如不是呆在辦公室，也不是呆在家里，而時常呆在星巴克，它要賺多少鈔票！這就表示它的第三空間策略打得專門好，這確實是所謂的第三空間文化。什么緣故星巴克能想得到這么多，因為它有敏銳性，專門敏銳地發(fā)覺什么是中國的新消費文化，什么是中國的新新人類，他們提倡享受第三空間，這確實是敏銳性的一個方面。4靈活性任何東西都要具備彈性，有些

21、東西不是一成不變的。在國內(nèi)最近搞家電價格賽，風(fēng)起云涌，大伙兒都在爭相揮淚降價。試想假如一家公司的產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價時，顯而易見它確實再也沒有其它更好的方法了。盡管產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價的地步，但對業(yè)務(wù)員而言，出去跟客戶談生意，也絕對不能一開始就談價鈔票。在客人還沒有了解產(chǎn)品價值往常，不要立即跟他談價格。他只有了解了產(chǎn)品的價值，才會同意你的價格，否則他在跟你談價格時就會對你的產(chǎn)品感到無所謂，把它當(dāng)做不重要的產(chǎn)品，當(dāng)成不值鈔票的地攤貨一樣地殺價?！景咐磕ν辛_拉的彈性經(jīng)營。摩托羅拉手機在世界排名第二位，僅次于芬蘭的諾基亞。摩托羅拉從不殺價，因為它明白一殺價就要變成老三老四或老五老六了，

22、甚至最后要被淘汰出局，因此摩托羅拉自己舉辦了另外一個活動“七天試用，不中意退還”。不是什么東西都能殺價的。結(jié)果摩托羅拉手機銷售火爆。想想看，假如有人腰上掛了一部手機，最新款的摩托羅拉，然后讓他的朋友親戚，男朋友、女朋友、愛人統(tǒng)統(tǒng)都看了專門多次，7天不見了，問到哪兒去了，還給摩托羅拉了，沒鈔票，你敢如此講嗎？因此摩托羅拉講，我就怕你不掛，你這么一掛，你就跑不掉了。事實上摩托羅拉自己差不多試過了，7天以后來退的不是沒有，那個百分比專門小，他大膽做下去了，結(jié)果銷售火爆，每個人的腰上都掛了一部摩托羅拉手機，成功了！因此什么東西差不多上彈性的，不是靠殺價。16年前，可口可樂曾試過一個口味，但沒成功。最近

23、又卷土重來，重新設(shè)計出一個新口味，這是它的秘密武器。這種新飲料香草口味被稱之為旗艦飲料，是可口可樂的招牌產(chǎn)品，只是，那個策略能否成功現(xiàn)在還不能言之過早，然而至少16年前的教訓(xùn)后，它推出香草口味的可樂，顯然是沖著百事可樂來的。這是它的彈性打算。美國波音公司是航空業(yè)里的老大，實力專門強，但自從出現(xiàn)歐洲空中客車那個強大的對手以后，那個老老大的壓力就開始了。想來想去它終于想出一招，叫做移動生產(chǎn)線。移動生產(chǎn)線確實是流水線，大伙兒都明白，電冰箱、電視機、彩電、空調(diào)等，大概都能夠移動，但飛機也拿來移動，真是專門難想像。在生產(chǎn)治理學(xué)里，每次一講到飛機和輪船，都稱為固定位置，差不多上固定在一個點上，人家來將就它

24、。這次波音公司真是瘋了，把飛機也敢拿來移動，開了移動生產(chǎn)線，講是挑戰(zhàn)空中客車的秘密武器，講如此能夠降低它的生產(chǎn)成本。波音公司究竟能不能因此舉而降低成本，現(xiàn)在也無法預(yù)知，但至少我們明白他們通過一個測試，認為這件情況值得做，他們做下去了。不明白波音公司這條移動生產(chǎn)線是否確實能替它降低成本，但好歹這是一個彈性，這是沒有方法的方法。5制造性中國古代有專門多偉大的發(fā)明，其中最有代表性的是火藥、指南針、造紙、印刷術(shù)等震驚世界的四大發(fā)明。然而現(xiàn)在的教育方式卻大大抹殺了中國人的制造性，緣故是發(fā)明出來以后沒有接著進行改革，接著創(chuàng)新。世界上有三種公司：第一種是追隨者，跟著潮流走：第二種是生存者，預(yù)見之后做改變；第

25、三種是自己制造改變，也確實是領(lǐng)導(dǎo)者。圖15 世界上的三種公司形態(tài)從改革開放到現(xiàn)在，不到20年的時刻，真正生存下來的企業(yè)有幾家？專門難講。人們常常講的大企業(yè)，都沒有超過20年。差不多上剛剛成立的股份有限公司，真正能生存下去的，要看以后。誰是世界500強？中國企業(yè)哪個先到里面去？哪個第二個到里面去？哪個第三個沖到里面去？哪一個被踢出來呢？能進世界500強因此是頭等的好事，但更重要的是能坐在里面十年二十年而不被踢出來，才叫過硬的真本領(lǐng)。自己能領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新，能制造突破，那才叫做領(lǐng)導(dǎo)者。【案例】北京和上海差不多上國際化的大都市，差不多上高樓林立，但只要略微注意一下，就會發(fā)覺北京的建筑差不多上高高大大的，一塊

26、一塊的，看起來巨大的石灰?guī)r一樣，方方正正的。而上海的建筑卻造型專門多，風(fēng)格各異。例如阿聯(lián)酋酒店，像帆船一樣，高321米，矗立在海濱，旁邊確實是海，襯托出設(shè)計的美。還有中國做了專門多盒子，鞋盒卻做得不太好。超佳鞋盒做的模樣，不但有色彩，而且有條碼，還有環(huán)扣，不用時還能夠折疊成一個平衡的形狀。這差不多上創(chuàng)意。美國希爾頓總部開了一個世界會議，邀請全世界的希爾頓總經(jīng)理都到美國紐約總部開會。他們提供了一種礦泉水，它的瓶子看起來特不漂亮，那是用聚丙烯制成的，它的材質(zhì)看起來專門像玻璃一樣，上面沒有瓶蓋，高檔的瓶子是不貼紙的，尤其是瓶口那個地點更是從來都不帖紙，伸長的瓶頸像香檳酒的瓶子樣式一樣，結(jié)果開會的專門

27、多人都舍不得喝，講帶回去給妻子喝，因為還從沒有見過這種礦泉水。這確實是創(chuàng)意美。有這么一句話：思維感性行動。21世紀的今天，對人才的要求，不但要有專業(yè)知識，還要有藝術(shù)感受。專業(yè)知識跟藝術(shù)情感相結(jié)合，才是最佳的思維和行為方式，建議所有的有領(lǐng)導(dǎo)者還有主管，都要有一點兒軟性思維，開發(fā)藝術(shù)的創(chuàng)意，如此的產(chǎn)品才會更美。正如鉆石，在化學(xué)里叫純碳，它的物理特性是用激光照假如能90度完全反射，那顆鉆石確實是確實。鉆石從背面看是八顆心，從正面看是八根劍，因此叫做背面八心，正面八劍，透著燈光看就能看到。但是賣鉆石卻不是如此賣的。賣鉆石的人會用軟性的思維來感動買者。例如他會在模特身上掛一顆鉆石，這么一來就會光芒四射，

28、吸引專門多買者，這確實是廣告的效果，也確實是軟性思維。以上講了核心競爭力的五點要素，最后以一個案例來展現(xiàn)核心競爭力的實現(xiàn)技巧?！景咐课譅柆斕柗Q世界第一大企業(yè)，一年贏收兩千億美元以上，他們有一個名詞叫連續(xù)裝卸。什么叫做連續(xù)裝卸呢？確實是一種原料進來還沒落地就趕著上生產(chǎn)線、就變成半成品、就變成成品、就開始包裝、就開始發(fā)送、開始物流、開始上貨價、就開始送到消費者的手上，這就叫做連續(xù)裝卸。沃爾瑪本身不是一家制造廠，然而想想一個東西，從原料開始到客人拿到手上，這中間要通過多少過程，能不能不落地，這叫做提速，也叫所謂制造業(yè)務(wù)流程的價值。所謂的核心競爭力確實是指那個。也確實是講人們的觀念是相乘而不是相加。

29、一家企業(yè)，每一個部門都要特不地改善，3339，假如大伙兒合作一起緊密地改善，叫做33327，這確實是相乘和相加的概念。五種競爭動力模式上面提到核心競爭能力，又提到競爭優(yōu)勢和資源，談到了有形和無形資源。那個地點再談?wù)勈裁词歉偁巹恿?。一般來講有五種競爭動力模式。圖16 五種競爭動力模式1直接競爭者直接競爭者確實是現(xiàn)存的一些競爭者直接參與所產(chǎn)生的競爭。像中國銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行，這幾家銀行都在互相競爭，他們是直接競爭者。2潛在的加入者潛在的加入者是今后可能還要進來的人或公司。如中國銀行之間的競爭，叫做現(xiàn)有公司之間的競爭。隨著中國加入，今后還有更多的外國銀行要加入進來，展開競爭，叫做潛在的加入者。又如中國移動、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通、中國電信，他們之間的競爭是現(xiàn)有公司之間的競爭，今后還有專門多其它像日本的，美國的，想進來跟他們一起吃電信運營這塊大餅，這些差不多上潛在的加入者。3供應(yīng)商除了面對現(xiàn)存競爭者以外，還要看看原料供應(yīng)商。例如石化公司，最上游的是煉油廠，中間是石化的原料，底下是石化的產(chǎn)品，形成一條上中下游的供應(yīng)鏈，每一環(huán)都會造成競爭。