服務(wù)差距模型

1、1、“顧客價(jià)值”是指顧客對(duì)從某種產(chǎn)品或服務(wù)中所能獲得的總價(jià)值與在購(gòu)買(mǎi)或擁有時(shí)所付出的總成本兩方面的權(quán)衡。顧客所獲得總價(jià)值包括產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、人員價(jià)值和形象價(jià)值等。顧客所付出總成本包括為購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)所耗費(fèi)的時(shí)間、精力和體力以及支付的價(jià)格等。從企業(yè)的角度來(lái)看，增加為顧客創(chuàng)造的價(jià)值有兩種途徑：一方面可以通過(guò)改進(jìn)產(chǎn)品、服務(wù)、人員和形象的價(jià)值，從而提高產(chǎn)品和服務(wù)的總價(jià)值；另一方面可以通過(guò)降低生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)成本，減少顧客購(gòu)買(mǎi)服務(wù)的時(shí)間、精力與體力消耗，通過(guò)降低顧客總成本來(lái)提高服務(wù)價(jià)值。2、顧客價(jià)值等式在舊的顧客價(jià)值等式中，V代表顧客價(jià)值，PQ代表產(chǎn)品質(zhì)量，SQ代表服務(wù)質(zhì)量，P則代表價(jià)格：V=(PQ

2、+SQ)/P。為實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的最大化，企業(yè)可提高PQ和SQ，或降低P。在90年代的企業(yè)中，該等式中引入了一個(gè)新的因素，即顧客成本(CC),它可以用貨幣表示帶來(lái)的附加成本或表現(xiàn)為給顧客帶來(lái)的不便。新的價(jià)值程式如下：V=(PQ+SQ)/(P+CC)一天早晨，我把兩件襯衫送到干洗房，他們答應(yīng)下午5點(diǎn)可以洗好。5點(diǎn)剛過(guò)我去取時(shí)，他們卻還沒(méi)有洗好。我埋怨說(shuō)，我明天早晨出差要用。那職員對(duì)此的回答是“我們免費(fèi)給您洗?！边@種友好的方式倒是不錯(cuò)，可我還是不能準(zhǔn)時(shí)拿到襯衫。出現(xiàn)上述問(wèn)題的關(guān)鍵，就在于干洗房的職員想用調(diào)整價(jià)格來(lái)維持我的顧客忠誠(chéng)，以保持顧客價(jià)值等式的平衡。能行得通嗎？恐怕不行。在價(jià)格上讓步解決不了我最

3、看重的問(wèn)題，即按時(shí)拿到干洗好的襯衫。我們的企業(yè)不是也有類(lèi)似做法嗎？我們?cè)陬櫩蛢r(jià)值等式分子部分失去的東西，就盡力通過(guò)調(diào)整分母來(lái)進(jìn)行補(bǔ)償。我們盲目削減價(jià)格，取消各種手續(xù)費(fèi)，給予優(yōu)惠折扣，或是提供補(bǔ)償性的產(chǎn)品和服務(wù)，所有這一切和那位職員調(diào)整價(jià)格的做法如出一轍。新顧客的設(shè)備安裝周期從21天減少到5天以下。杜絕送貨延遲。完成顧客定單的準(zhǔn)確率接近百分之百。顧客交易文件的數(shù)量從30份降到5份。修改設(shè)備安裝程序，幫助顧客，使之在收到設(shè)備之后即能賣(mài)出自己的產(chǎn)品。對(duì)今天的企業(yè)來(lái)說(shuō)，焦點(diǎn)在于建立顧客價(jià)值等式。一個(gè)企業(yè)要制勝，就必須采取措施，為顧客提供一流的產(chǎn)品和服務(wù)，把顧客成本降到最低或零。如果你在這方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

4、12更勝一籌，企業(yè)就能不斷獲得更大利潤(rùn)，重新贏得顧客忠誠(chéng)。當(dāng)價(jià)格壓力來(lái)自顧客時(shí)，企業(yè)就把顧客的注意力從單純的價(jià)格轉(zhuǎn)移到做生意的總成本上。3、讓渡價(jià)值就是顧客總價(jià)值與顧客總成本之差。其中，顧客總價(jià)值包括顧客在購(gòu)買(mǎi)和消費(fèi)過(guò)程中所得到的全部利益，這些利益可能來(lái)自產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、人員價(jià)值或形象價(jià)值。對(duì)顧客總價(jià)值的分析是顧客理論研究的重點(diǎn)。顧客總成本包括顧客為購(gòu)買(mǎi)某一產(chǎn)品或服務(wù)所支付的貨幣成本，以及購(gòu)買(mǎi)者預(yù)期的時(shí)間、體力和精神成本。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中創(chuàng)造良好的價(jià)值只是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、成功經(jīng)營(yíng)的前提，一個(gè)企業(yè)不僅要著力創(chuàng)造價(jià)值，還必須關(guān)注消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)商品和服務(wù)中所傾注的全部成本。由于顧客在購(gòu)買(mǎi)商品和服

5、務(wù)時(shí)，總希望把有關(guān)成本，包括貨幣、時(shí)間、體力和精力降到最低限度，而同時(shí)又希望從中獲得更多實(shí)際利益。因此，企業(yè)還必須通過(guò)降低生產(chǎn)與銷(xiāo)售成本，減少顧客購(gòu)買(mǎi)商品的時(shí)間、體力和精力耗費(fèi)從而降低貨幣非貨幣成本。4、服務(wù)質(zhì)量差距模型差距一到差距四是服務(wù)機(jī)構(gòu)差距。差距一是指顧客對(duì)服務(wù)的期望與服務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì)這些期望的理解之間的差距。缺少對(duì)顧客期望準(zhǔn)確的理解是許多企業(yè)未能滿(mǎn)足顧客服務(wù)要求的主要原因。差距一的形成原因有：第一，不恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)研究定位，包括市場(chǎng)調(diào)研不充分、市場(chǎng)調(diào)研沒(méi)有關(guān)注服務(wù)質(zhì)量、市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果不恰當(dāng)?shù)氖褂?；第二，缺乏向上的溝通，包括管理人員缺少和顧客的溝通交流、管理人員和一線員工的溝通交流不充分、組織結(jié)

6、構(gòu)不夠扁平，太多的層級(jí)；第三，關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)做的不夠好，包括市場(chǎng)細(xì)分不夠、注重交易而不注重關(guān)系維護(hù)、過(guò)多的關(guān)注于吸引新顧客而忽略了維護(hù)與老顧客的關(guān)系；第四，不適當(dāng)?shù)姆?wù)補(bǔ)救，包括對(duì)顧客的投訴缺少積極的傾聽(tīng)、有錯(cuò)誤而不能改正、在服務(wù)失敗時(shí)沒(méi)有合適的補(bǔ)救機(jī)制。差距二是沒(méi)有正確的服務(wù)質(zhì)量設(shè)計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在很多企業(yè)面對(duì)的問(wèn)題是很難將顧客的期望轉(zhuǎn)換成員工可以理解和執(zhí)行的一些具體服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。差距二的形成原因有：第一，很差的服務(wù)設(shè)計(jì)，包括不系統(tǒng)的新服務(wù)開(kāi)發(fā)流程、模糊沒(méi)有定義好的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、沒(méi)有將服務(wù)設(shè)計(jì)和服務(wù)定位連接好；第二，缺少顧客導(dǎo)向的標(biāo)準(zhǔn)，包括缺少顧客導(dǎo)向的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、缺少關(guān)注顧客需求的過(guò)程控制管理、缺少服

7、務(wù)質(zhì)量目標(biāo)的設(shè)定流程；第三，不恰當(dāng)?shù)挠行握故竞头?wù)場(chǎng)景，包括沒(méi)有按顧客的期望開(kāi)發(fā)有形展示、服務(wù)場(chǎng)景的設(shè)計(jì)沒(méi)有達(dá)到顧客和員工的要求、不合適的維護(hù)和更新服務(wù)場(chǎng)景。差距三是沒(méi)有按設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)提供服務(wù)。一旦正確的服務(wù)設(shè)計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)確立，就意味著企業(yè)步入提供高質(zhì)量服務(wù)的正軌。公司必須有相關(guān)系統(tǒng)、流程和人員確保這些服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確提供。這個(gè)差距就是顧客導(dǎo)向的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際員工的履行情況之間的差異。差距三的形成原因有：第一，人力資源政策的不足，包括不合適的招聘、員工的角色定位不清晰、員工在公司管理制度和顧客要求的沖突之間兩難、不恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)、不合適的績(jī)效考核系統(tǒng)、缺少授權(quán)，感覺(jué)受控制，缺乏團(tuán)隊(duì)合作；第二，顧客沒(méi)有扮演

8、好他的角色，包括顧客缺乏對(duì)其角色的認(rèn)知、顧客之間彼此的負(fù)面影響；第三，服務(wù)中間商的問(wèn)題，包括渠道的工作和目標(biāo)沖突、很難保持服務(wù)的優(yōu)良性和一致性、難以平衡控制和授權(quán)；第四，服務(wù)能力無(wú)法滿(mǎn)足服務(wù)需求，包括難以平衡服務(wù)需求的高峰和低谷、不合適的顧客組合、過(guò)度依賴(lài)價(jià)格來(lái)平衡供需矛盾。差距四是未能履行服務(wù)承諾。這是服務(wù)機(jī)構(gòu)實(shí)際傳遞的服務(wù)與其宣傳的服務(wù)之間的差距。這種差異對(duì)顧客差異造成不利的影響，會(huì)擴(kuò)大顧客差距。差距四的形成原因有：第一，服務(wù)部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)缺少溝通，包括對(duì)外交流相互獨(dú)立，缺少溝通，承諾的人不了解服務(wù)、缺少整體市場(chǎng)宣傳計(jì)劃、缺少?gòu)?qiáng)有力的公司內(nèi)部市場(chǎng)工作，沒(méi)有內(nèi)部顧客概念；第二，沒(méi)有合適地管理

9、顧客的期望，包括各種形式的溝通交流中缺乏對(duì)顧客期望的控制管理、缺少對(duì)顧客必要的教育；第三，過(guò)度承諾，包括廣告的過(guò)度承諾、銷(xiāo)售人員的過(guò)度承諾、有形展示給顧客以過(guò)度承諾的印象；第四，水平的溝通交流不充分，包括銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)的溝通不充分、廣告和運(yùn)營(yíng)的溝通不充分、不同的分支機(jī)構(gòu)或業(yè)務(wù)單元之間的政策和流程不同。差距五是顧客差距，它是顧客的期望值和顧客實(shí)際感受值之間的差異。顧客期望值是指顧客在接受該服務(wù)之前，對(duì)該服務(wù)的質(zhì)量水平的一個(gè)期待值，是顧客認(rèn)為應(yīng)該得到的服務(wù)，將這作為評(píng)估服務(wù)質(zhì)量水品的標(biāo)準(zhǔn)和參考點(diǎn)。期待值有兩個(gè)等級(jí)：適當(dāng)?shù)姆?wù)和渴望的服務(wù)。適當(dāng)?shù)姆?wù)代表了顧客可以接受的最低的服務(wù)水平，渴望的服務(wù)代表了顧

10、客希望得到的服務(wù)水平，這兩者間的差距就是容忍空間。顧客的實(shí)際感受值是顧客基于一些服務(wù)的證據(jù)“服務(wù)接觸”或“真實(shí)瞬間”所形成的對(duì)服務(wù)的主觀感受。這些服務(wù)的證據(jù)包括人（服務(wù)人員、顧客自己和其它顧客）、過(guò)程（服務(wù)操作、服務(wù)流程、標(biāo)準(zhǔn)和變化、技術(shù)或人）、有形展示（實(shí)際溝通、服務(wù)場(chǎng)景、保修期、技術(shù)、網(wǎng)站）。當(dāng)顧客的實(shí)際感受值超過(guò)了顧客的期望值，顧客就會(huì)認(rèn)可該服務(wù)的質(zhì)量。服務(wù)質(zhì)量差距模型是企業(yè)改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量的一個(gè)基本理論，彌合顧客差距的關(guān)鍵就在于彌合服務(wù)機(jī)構(gòu)差距一至服務(wù)機(jī)構(gòu)差距四，并使其持續(xù)處于彌合狀態(tài)。因此，首先要理解顧客對(duì)服務(wù)的期望，他們的期待值和容忍區(qū)間是什么；然后，根據(jù)顧客的期望，以顧客為導(dǎo)向設(shè)計(jì)服

11、務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；再確保服務(wù)人員正確的履行服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；最后，控制好顧客的期望，適當(dāng)?shù)男麄?，保證服務(wù)承諾的兌現(xiàn)。這樣就可以消除顧客差距，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的客戶(hù)服務(wù)。5、服務(wù)價(jià)值鏈“服務(wù)價(jià)值鏈”從員工滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度開(kāi)始。在服務(wù)性企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，員工的工作滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度最初主要體現(xiàn)在他向客戶(hù)提供服務(wù)的能力和結(jié)果。這些人生產(chǎn)效率高，并且很少需要監(jiān)督，這樣就在不增加成本的情況下提高了“服務(wù)價(jià)值”?！胺?wù)價(jià)值”就是當(dāng)客戶(hù)把你們公司與你的競(jìng)爭(zhēng)者提供的服務(wù)或者“產(chǎn)品服務(wù)組合”比較時(shí)，感覺(jué)到你的服務(wù)或“產(chǎn)品服務(wù)組合”的價(jià)值。優(yōu)秀的服務(wù)價(jià)值可以直接提高客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度，最終使公司獲得利潤(rùn)和成長(zhǎng)；良好的利潤(rùn)和成長(zhǎng)又可以回報(bào)給公司股東和

12、員工。最后就會(huì)出現(xiàn)工作滿(mǎn)意度提高，員工積極努力的一種自我激勵(lì)的“成功循環(huán)鏈”。卓越的服務(wù)必須從人開(kāi)始，這是一個(gè)在管理方面眾所周知的公理，特別是那些員工依賴(lài)型服務(wù)。你不能命令員工對(duì)客戶(hù)彬彬有禮，并及時(shí)對(duì)客戶(hù)的要求做出反應(yīng)，這必須來(lái)自于員工自己的內(nèi)心深處。這就意味著，應(yīng)把責(zé)任和做決定的權(quán)力下放給一線員工。科勞爾在他的尋找尊嚴(yán)一書(shū)中說(shuō)，藏在人們內(nèi)心深處的，是對(duì)自身重要性的追求。當(dāng)你向別人顯示你很重視他們，向他們提供教育和訓(xùn)練，并幫助他們成為一個(gè)熟練的員工，他們都能感到自己的價(jià)值。管理層的所有目標(biāo)，例如增長(zhǎng)、價(jià)值提升以及服務(wù)的提高都應(yīng)該讓全體公司員工理解并消化。提高內(nèi)部員工滿(mǎn)意度：一是工作本身，員工對(duì)

13、工作本身滿(mǎn)意與否取決于其完成預(yù)定目標(biāo)的能力以及在這一過(guò)程中所擁有的權(quán)力。因?yàn)樽晕覂r(jià)值的體現(xiàn)是以能力為基礎(chǔ)的，而自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)又是以權(quán)力為保障的。因此，設(shè)計(jì)一套能夠讓員工滿(mǎn)意的工作目標(biāo)、顧客服務(wù)體系、服務(wù)環(huán)境、培訓(xùn)和能力提升及獎(jiǎng)勵(lì)制度以及完善的職、權(quán)、責(zé)制衡機(jī)制對(duì)于提高內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量具有重要意義。二是員工之間的關(guān)系，這在很大程度上也決定了企業(yè)內(nèi)在服務(wù)質(zhì)量的高低。這又表現(xiàn)為兩個(gè)方面，一方面是員工之間的人際關(guān)系，如果同事之間能維持一種和諧、平等、互相尊重的關(guān)系，那么在這樣的工作環(huán)境中工作，工作效率就會(huì)提高；另一方面是員工之間的相互溝通、服務(wù)、學(xué)習(xí)，是否有團(tuán)隊(duì)精神，“內(nèi)在顧客”的重要性等。因此，要提高員

14、工的滿(mǎn)意度，企業(yè)就要從這兩個(gè)方面入手，加強(qiáng)內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)，不斷提高其內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量。尤其是通過(guò)建立學(xué)習(xí)型組織，使員工在多方面得以修煉，實(shí)現(xiàn)自我超越。內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量是對(duì)應(yīng)于員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和工作熱情的。對(duì)員工的激勵(lì)包含2個(gè)方面的因素：保健因素和激勵(lì)因素。保健因素通常與工作環(huán)境、工作條件等物質(zhì)因素有關(guān)，例如企業(yè)擁有高于同業(yè)平均水平的工資、優(yōu)越的工作環(huán)境、完善的勞動(dòng)保護(hù)和福利待遇以及企業(yè)的優(yōu)越地理位置等等。保健因素實(shí)際上是對(duì)應(yīng)于員工的低層次需求，會(huì)導(dǎo)致員工低層次滿(mǎn)意和低忠誠(chéng)，但不會(huì)激發(fā)員工高層次滿(mǎn)意和高忠誠(chéng)。而激勵(lì)因素則是對(duì)應(yīng)于員工的高層次要求，通常與工作本身和工作內(nèi)容有關(guān)，例如員工職業(yè)發(fā)展道路、工作的擴(kuò)大化和豐富化、和諧的人際關(guān)系、員工有成就感、獲得決策權(quán)等。激勵(lì)因素會(huì)激發(fā)員工高滿(mǎn)意和高忠誠(chéng)，具有很高的穩(wěn)