天池工貿(mào)崗位評價培訓(xùn)XXXX1213

1、新加坡華新世紀(jì)企業(yè)管理研究院2004年12月天池工貿(mào)公司崗位評價實施辦法2崗位評價基礎(chǔ)知識1目 錄實施步驟方法的選擇評分法崗位評價的基本方法崗位評價概述2目 錄天池工貿(mào)公司崗位評價實施辦法2崗位評價的基本方法崗位評價概述崗位評價基礎(chǔ)知識13按照一定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對各類崗位的責(zé)任大小、知識經(jīng)驗?zāi)芰σ蟆趧訌姸群凸ぷ鳝h(huán)境等因素進行系統(tǒng)地分析與評比，以確定各個崗位在組織中的相對價值（貢獻度）的過程?！皩κ虏粚θ恕?，評價的是工作崗位而不是目前在這個崗位上工作的人；崗位評價的最終成果是劃分出工資等級或不同等級之間工資相差的幅度；確定各個崗位的相對價值而不是該崗位的絕對價值或最終工資數(shù)；崗位評價不僅是一個

2、結(jié)果，還是一個過程；崗位評價的科學(xué)性在于：使不同崗位的具體勞動抽象化、一定程度的定量化，從而具有可比性。崗位評價是什么?概念要點提示4為什么要進行崗位評價？為建立公平合理的薪酬制度打下基礎(chǔ)；為協(xié)調(diào)各類崗位之間的關(guān)系，進行科學(xué)規(guī)范的崗位管理創(chuàng)造了條件；使企業(yè)的招聘、考核、晉升和獎勵具有統(tǒng)一的尺度和標(biāo)準(zhǔn)；促使員工與員工之間、管理者與員工之間對報酬的看法趨于一致和滿意；使企業(yè)內(nèi)部建立起一些連續(xù)的等級，幫助員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑；便于員工理解企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工朝更高的效率發(fā)展；5如何進行崗位評價？工資問題是敏感問題，它的變化調(diào)整會引起員工的高度關(guān)注；工資是員工的切身利益，它的微小變化都

3、可能引發(fā)員工行為的較大變化；工資收入對于員工收入和生活水平有著重要影響。工資是公司的一個重要成本項目；企業(yè)的工資制度一旦確定，應(yīng)保持適度的穩(wěn)定性，頻繁地變動往往對企業(yè)不利。在態(tài)度上，必須十分慎重崗位評價的結(jié)果通常會影響到每個員工的工資崗位評價的結(jié)果一般也會影響企業(yè)的工資總額6如何進行崗位評價？崗位評價帶有一定的主觀性，只有采用科學(xué)的方法并嚴(yán)格按照程序進行才能使評價結(jié)果盡可能的接近客觀實際。經(jīng)過評價得出的崗位相對價值被評價崗位的客觀的相對價值在方法上，必須采用科學(xué)的方法并嚴(yán)格按照程序進行7崗位評價有四種基本方法1、排序法3、評分法4、因素比較法2、分類法這四種方法已經(jīng)使用了半個多世紀(jì)，尤其是前三

4、種方法，在很多國家被廣泛使用；在實踐中，人們往往結(jié)合具體情況，對這些方法加以改進或調(diào)整，但邏輯結(jié)構(gòu)基本不變。8排序法概念和操作要點亦稱排列法、序列法，是一種由評定人員憑著自己的判斷確定崗位的相對價值、并依次排列的崗位評價方法。憑借經(jīng)驗和認(rèn)識，逐一比較各類崗位的貢獻與價值并排序。概念操作要點9排序法應(yīng)用舉例1111122222333334445556564平均序號（崗位價值）崗位工資1、總經(jīng)理4、企劃部經(jīng)理低高2、常務(wù)副總經(jīng)理3、副總經(jīng)理5、信息部經(jīng)理高1234.45.26、技術(shù)部經(jīng)理656465.410排序法實施步驟組建崗位評價小組確定評價標(biāo)準(zhǔn) 各評定人員單獨對崗位進行排序 對各排序結(jié)果進行匯

5、總統(tǒng)計形成崗位評價結(jié)果收集待評崗位的資料、數(shù)據(jù)（職務(wù)說明書）11排序法優(yōu)缺點與適用范圍操作比較簡單；成本低。在被評價崗位數(shù)量較多時使用起來比較困難；缺乏定量比較，主觀性偏多，說服力不強；只能按相對價值大小排序，不能指出各級之間的差距究竟有多大。優(yōu)點與缺點適用范圍適合于崗位數(shù)量較少、新設(shè)立的崗位較多、評價者對崗位的了解不是很充分的組織。12分類法概念和操作要點是一種根據(jù)事先確定好的崗位分類分級結(jié)構(gòu)及其描述，將各類崗位進行分級排序的崗位評價方法。是排序法的改進。概念將崗位分類分級并加以描述；崗位的工作狀況（職務(wù)說明書）與哪一級別的描述最一致，該崗位就屬于哪一級別。操作要點13分類法應(yīng)用舉例管理類技

6、術(shù)類市場類財務(wù)類一級二級三級責(zé)任重大，技能要求很高，下屬數(shù)量多，所需決策多少量責(zé)任，技能要求一般，少量下屬，少量決策工程技術(shù)責(zé)任重大，技能要求很高，決策多少量責(zé)任，具備基本的專業(yè)知識，技能要求一般承擔(dān)主要銷售責(zé)任，技能要求很高，知識面廣少量責(zé)任，技能要求一般，知識面較寬責(zé)任重大，技能要求很高，對公司經(jīng)營業(yè)務(wù)很了解少量責(zé)任，技能要求一般承擔(dān)比較大的責(zé)任，技能要求較高，下屬數(shù)量較多，需要做出一些決策工作分類、分級及其描述承擔(dān)比較大的責(zé)任，技能要求較高，需要做出一些決策承擔(dān)比較大的責(zé)任，技能要求較高，了解公司業(yè)務(wù)流程14AB全面負(fù)責(zé)公司經(jīng)營管理，必須經(jīng)常做出各方面的計劃和決策，安排指導(dǎo)主要人員的工作

7、，需要具備豐富的工作經(jīng)驗和知識技能執(zhí)行工程技術(shù)研究開發(fā)工作，必須經(jīng)常做出所研究開發(fā)任務(wù)方面的計劃，需要基本的專業(yè)知識和一定的工作經(jīng)驗崗位工作狀況（職務(wù)說明書）分級管理類一級技術(shù)類三級分類法應(yīng)用舉例（續(xù)）崗位分級15分類法實施步驟組建崗位評價小組將全部崗位分類分級并進行描述確定每個崗位的類別和級別 確定不同類別不 同級別崗位之間 的對應(yīng)關(guān)系形成崗位評價結(jié)果收集待評崗位的資料、數(shù)據(jù)（職務(wù)說明書）16分類法優(yōu)缺點與適用范圍優(yōu)點與缺點適用范圍靈活性高；成本較低。在確定不同類別不同級別崗位之間的對應(yīng)關(guān)系時比較困難；缺乏定量比較，主觀性偏多，說服力不強；只能按相對價值大小排序，不能指出各級之間的差距究竟有

8、多大。適用于崗位數(shù)量較多、可以對崗位進行明確的分組、即將新增較多崗位的組織。17也稱點數(shù)法，是一種預(yù)先設(shè)定衡量因素、衡量項目、衡量標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)分值，進而求出待評崗位總分值（點數(shù)）的崗位評價方法。評分法概念和操作要點確定崗位評價的主要因素和各個因素在總體中的地位和重要性（例如，責(zé)任因素、知識技能因素、努力程度因素和工作環(huán)境因素，它們的權(quán)重分別為40%、30%、20%和10%）； 根據(jù)崗位的性質(zhì)和特征，確定四類因素的二級評價項目； 對各評價項目區(qū)分出不同檔別，并給出每個檔別的分值（點數(shù)）和評分標(biāo)準(zhǔn)，其中分值應(yīng)與權(quán)重相對應(yīng)； 逐項打分，計算出各崗位的總分值（點數(shù)）；按照分?jǐn)?shù)段分級，對照崗位的總分值確定

9、崗位的級別。概念操作要點18評分法應(yīng)用舉例責(zé)任因素權(quán)重40%環(huán)境因素努力程度因素知識技能因素權(quán)重30%權(quán)重20%權(quán)重10%風(fēng)險控制的責(zé)任成本/費用控制責(zé)任法律上的責(zé)任組織人事的責(zé)任工作結(jié)果的責(zé)任外部協(xié)調(diào)的責(zé)任內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任最低學(xué)歷要求知識多樣性.語言文字應(yīng)用能力工作的靈活性工作復(fù)雜性勝任工作時間工作壓力腦力辛苦程度工作緊張程度創(chuàng)新與開拓工作地點穩(wěn)定性職業(yè)病危險性環(huán)境舒適性崗位評價的因素、權(quán)重和項目19評分法應(yīng)用舉例（續(xù)一）評價項目的檔別、標(biāo)準(zhǔn)和分值20評分法應(yīng)用舉例（續(xù)二）按照分?jǐn)?shù)段分級、確定崗位的級別崗位級別分值區(qū)間崗位級別分值區(qū)間A級100以下F級501-600B級101-2

10、00G級601-700C級201-300H級701-800D級301-400I級801-900E級401-500J級901-100021評分法實施步驟組建崗位評價小組確定評價因素、評價項目及其權(quán)重，確定評價項目的檔別、分值和評分標(biāo)準(zhǔn)在幾個重點崗位進行試點 全面實施 形成崗位評價結(jié)果收集待評崗位的資料、數(shù)據(jù)（職務(wù)說明書）22有較多的定量分析；能夠反映崗位間差距的大?。辉u估流程科學(xué)、規(guī)范；容易被人理解和接受，準(zhǔn)確性較高；適用生產(chǎn)經(jīng)營過程復(fù)雜，崗位類別、數(shù)目多的企業(yè)。工作量大、費時費力、成本高；在選定評價項目及確定權(quán)重時仍然帶有主觀性。適合崗位數(shù)量較多、崗位情況穩(wěn)定清晰、評價者對崗位情況了解得比較充

11、分的組織。評分法優(yōu)缺點與適用范圍優(yōu)點與缺點適用范圍23因素比較法概念和操作要點是一種使用工作比較尺度確定崗位級別的崗位評價方法。是從評分法衍生而來的。概念從全部崗位中選出部分崗位（3-15個），這些崗位的工資報酬必須是大多數(shù)人都認(rèn)為是公平合理的；對選出崗位的工資總額，按照智力要求、技能要求、體能要求、工作責(zé)任和工作環(huán)境等五個基本因素進行分解，并找出每個因素對應(yīng)的工資份額；按照因素和工資份額大小排列這些選出的崗位，形成工作比較尺度表；用工作比較尺度表對其他崗位的五個因素逐一進行衡量，確定被評崗位的工資總額；根據(jù)所有崗位的工資總額確定各個崗位的級別。操作要點24因素比較法應(yīng)用舉例程序分析員:智力9

12、00+技能500+體能100+責(zé)任800+工作條件100=2400元確定程序分析員的工資總額25因素比較法應(yīng)用舉例（續(xù)）按照崗位工資總額劃分崗位的級別崗位級別工資總額崗位級別工資總額A級3000-3199F級2000-2199B級2800-2999G級1800-1999C級2600-2799H級1600-1799D級2400-2599I級1400-1599E級2200-2399J級1200-1399程序分析員的工資總額為2400元，屬于D級。26因素比較法實施步驟組建崗位評價小組 設(shè)定工作比較尺度表收集待評崗位的資料、數(shù)據(jù)（職務(wù)說明書）崗位比較，確定被評價崗位在表中合適的位置按照工資總額分級，

13、 確定各個崗位的級別匯總求和，得出被 評價崗位的工資總額27因素比較法優(yōu)缺點與適用范圍適用于崗位數(shù)量較多、可以選擇出一定數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)崗位的組織。優(yōu)點與缺點適用范圍有較多的定量分析；能夠反映崗位間差距的大?。槐容^靈活，可以根據(jù)企業(yè)特點和具體職務(wù)的特殊情況做特殊處理；簡便易行，大大減少了工作量；初期基礎(chǔ)性工作比較復(fù)雜而且難度較大；中間也有許多主觀因素，員工有時不易理解，容易懷疑其準(zhǔn)確性和公平性。28四種基本方法的比較 評價方法是否量化評估對象比較的方法優(yōu)點缺點適用排序法否對崗位整體進行評估崗位之間比較操作簡單、成本低主觀性強，不能指出各級崗位之間的差距究竟有多大崗位數(shù)量較少、新崗位較多的組織分類法否

14、對崗位整體進行評估崗位與特定的級別標(biāo)準(zhǔn)比較操作簡單、成本低主觀性較強，不能指出各級崗位之間的差距究竟有多大適用于崗位數(shù)量較多且便于分類、即將增加較多新崗位的組織評分法是對崗位要素進行評估崗位與特定的級別標(biāo)準(zhǔn)比較可以較準(zhǔn)確地確定相對價值工作量大、費時費力，仍然存在一些主觀性適用于崗位數(shù)量較多、對崗位情況了解比較充分的組織因素比較法是對崗位要素進行評估崗位之間比較可以較準(zhǔn)確地確定相對價值初期基礎(chǔ)性工作較復(fù)雜、難度大，比評分法存在更多的主觀性適用于崗位數(shù)量較多、可以選出一定數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)崗位的組織29崗位評價基礎(chǔ)知識1目 錄實施步驟方法的選擇評分法天池工貿(mào)公司崗位評價實施辦法230為什么選用評分法排序法

15、、分類法、評分法和因素比較法都是成熟的崗位評價方法，但在國內(nèi)，受環(huán)境條件的限制，因素比較法應(yīng)用得比較少；因此，我們不選用因素比較法。天池工貿(mào)薪酬體系的建設(shè)，不僅要解決當(dāng)前薪酬管理中存在的問題，更重要的是要能夠支持和保障公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展和規(guī)模擴張的需要；而作為薪酬體系建設(shè)基礎(chǔ)工作的崗位評價，在選擇具體方法時，就要既著眼于現(xiàn)在，更著眼于未來。從公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)、空間布局、管控模式等層面考慮，一個量化的崗位評價更為適宜，因此，不用分類法而用評分法。將作為主要評價者的各級管理者和業(yè)務(wù)骨干大多都是老員工，他們對各個崗位的情況了解得比較透徹，這為評分法的順利使用創(chuàng)造了條件，

16、也會減少參與人員投入的時間。天池工貿(mào)是一家具有多個分支機構(gòu)、多種工作崗位的工貿(mào)公司，而排序法通常不用于崗位數(shù)量較多的情況。使用評分法通常需要較高的成本費用，但由于我們已經(jīng)在前期完成了崗位手冊等基礎(chǔ)性工作，因此，新增加的費用成本會很少。31天池工貿(mào)崗位評價實施步驟(一)確定崗位評價表天池工貿(mào)公司崗位評價表。天池工貿(mào)公司部長（含）以上人員、華新世紀(jì)管理顧問。華新顧問提供評價表初稿，發(fā)至所有參與人員，使其事先了解評價表的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)；所有參與人員集中，由華新顧問對初稿的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)進行解釋和說明；華新顧問分別征集意見，參與人員就評價表的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、權(quán)重等提出自己的修改意見；對基本統(tǒng)一的修改意見，華新顧問

17、直接采納并對評價表進行相應(yīng)修改，意見分歧較大時，由天池工貿(mào)公司領(lǐng)導(dǎo)裁決；華新顧問就評價表的所有修改情況向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報，向所有參與人員通報；形成評價表定稿。工作成果參與人工作方式和工作內(nèi)容32天池工貿(mào)崗位評價實施步驟(二)確定崗位評價小組成員天池工貿(mào)公司部長（含）以上人員、員工代表3-5人、華新世紀(jì)管理顧問，共計10-15人。選取原則：對公司各崗位的工作情況有比較全面透徹的了解、在員工中有比較高的威望、分布在不同部門；目的：讓員工代表進入評價小組，可以使評價結(jié)果更加客觀公正，增加公平感，提高全體員工對評價結(jié)果的接受程度。人員組成和人數(shù)員工代表的選取原則和目的員工代表的提名綜合部匯同各部門完成員工

18、代表的提名。評價小組成員的確認(rèn)評價小組的人選，需經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)最終確認(rèn)批準(zhǔn)；未經(jīng)過確認(rèn)批準(zhǔn)的，應(yīng)予以更換，使總?cè)藬?shù)保持在10-15人。33天池工貿(mào)崗位評價實施步驟(三)下發(fā)崗位手冊、做好崗位介紹的準(zhǔn)備、確定標(biāo)桿崗位向評價小組成員下發(fā)天池工貿(mào)公司崗位手冊，人手一份，使每個成員進一步熟悉各個崗位的工作情況。在打分時，為使評價人員更加充分透徹地了解崗位信息，各部部長將逐一口頭介紹本部門各個崗位的工作情況；因此，各部部長應(yīng)事先做好相應(yīng)的準(zhǔn)備，以求能夠清晰全面的表述；根據(jù)我們的項目經(jīng)驗，口頭介紹越清晰，則評價的結(jié)果越客觀公正。下發(fā)崗位手冊做好崗位說明的準(zhǔn)備標(biāo)桿崗位是在試打分時被用來作為評價對象的崗位，這些崗

19、位應(yīng)來自公司的不同層面，從重要性最強的高級管理崗位到重要性最弱的基層崗位依此分布，例如，總經(jīng)理崗位、部長崗位、主管崗位、基層員工崗位等，最好能分布到各個部門；標(biāo)桿崗位的數(shù)量為5個左右。標(biāo)桿崗位的選取由綜合部匯同各部門完成。確定標(biāo)桿崗位34天池工貿(mào)崗位評價實施步驟(四）預(yù)演試打分在試打分開始前，由華新顧問向評價小組成員申明打分的原則和注意事項。標(biāo)桿崗位所在部門的負(fù)責(zé)人口頭介紹該崗位的工作情況，總經(jīng)理崗位的工作情況由綜合部部長介紹。申明打分的原則和注意事項介紹標(biāo)桿崗位工作情況每介紹完一個標(biāo)桿崗位后，即對該崗位打分，打分采取匿名的方式；評價小組成員各自獨立地在評分表上給出分?jǐn)?shù)，打分過程中可隨時提出問題，但不得相互協(xié)商分?jǐn)?shù)；華新顧問不參加打分，負(fù)責(zé)分?jǐn)?shù)的匯總和統(tǒng)計工作，天池公司提供4-5名輔助工作人員，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的錄入，輔助工作人員在評分現(xiàn)場以外的另一間辦公室里進行錄入工作；每錄入?yún)R總完一個崗位的分?jǐn)?shù)，即將最終得分和分值分布情況向評價小組成員公布；在進行錄入?yún)R總的同時，介紹下一個標(biāo)桿崗位的工作情況，并依次重復(fù)上面的步驟。試打分試打分的目的在于使評價人員進一步理解評價的內(nèi)容和工作步驟，以提高評價的質(zhì)量和效率；試打分的結(jié)果作為正式的結(jié)果，有著重要的參考意