海爾企業(yè)文化

1、PAGE 海爾企業(yè)文化注：本學(xué)習(xí)材料來(lái)源于MBA智庫(kù)百科網(wǎng)站目 錄 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E7.90.86.E5.BF.B5#.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E7.90.86.E5.BF.B5 海爾的理念 1 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E4.BB.80.E4.B9.88.E

2、6.98.AF.E6.B5.B7.E5.B0.94.E4.BC.81.E4.B8.9A.E6.96.87.E5.8C.96.EF.BC.9F#.E4.BB.80.E4.B9.88.E6.98.AF.E6.B5.B7.E5.B0.94.E4.BC.81.E4.B8.9A.E6.96.87.E5.8C.96.EF.BC.9F 什么是海爾企業(yè)文化？ 1 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E6.9C.89.E7.94.9F.E4.BA.8E.E6.97.A0.E2.80.94.E2.80.

3、94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E6.96.87.E5.8C.96.E8.A7.82#.E6.9C.89.E7.94.9F.E4.BA.8E.E6.97.A0.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E6.96.87.E5.8C.96.E8.A7.82 有生于無(wú)海爾的文化觀 2 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E4.BA.BA.E4.BA.BA.E6.98.AF.E4.BA.BA.E6.89.8D.EF

4、.BC.8C.E8.B5.9B.E9.A9.AC.E4.B8.8D.E7.9B.B8.E9.A9.AC.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E4.BA.BA.E6.89.8D.E8.A7.82#.E4.BA.BA.E4.BA.BA.E6.98.AF.E4.BA.BA.E6.89.8D.EF.BC.8C.E8.B5.9B.E9.A9.AC.E4.B8.8D.E7.9B.B8.E9.A9.AC.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E4.BA.BA.E6.89.8D.E8.A7.82 人人是人

5、才，賽馬不相馬海爾的人才觀 5 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E5.85.88.E8.B0.8B.E5.8A.BF.EF.BC.8C.E5.90.8E.E8.B0.8B.E5.88.A9.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E6.88.98.E7.95.A5.E8.A7.82#.E5.85.88.E8.B0.8B.E5.8A.BF.EF.BC.8C.E5.90.8E.E8.B0.8B.E5.88.A9.E2.80.94.E2

6、.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E6.88.98.E7.95.A5.E8.A7.82 先謀勢(shì)，后謀利海爾的戰(zhàn)略觀 8 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E6.B5.B7.E5.B0.94.E6.A8.A1.E5.BC.8F.EF.BC.9A.E4.BA.BA.E5.8D.95.E5.90.88.E4.B8.80#.E6.B5.B7.E5.B0.94.E6.A8.A1.E5.BC.8F.EF.BC.9A.E4.BA.BA.E5.8D.95.E5.9

7、0.88.E4.B8.80 海爾模式：人單合一 10 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E4.BC.81.E4.B8.9A.E5.A6.82.E5.90.8C.E6.96.9C.E5.9D.A1.E4.B8.8A.E7.9A.84.E7.90.83.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E6.97.A5.E6.B8.85.E9.AB.98OEC.E7.AE.A1.E7.90.86.E6.B3.95#.E4.BC.81.E4.B8.

8、9A.E5.A6.82.E5.90.8C.E6.96.9C.E5.9D.A1.E4.B8.8A.E7.9A.84.E7.90.83.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E6.97.A5.E6.B8.85.E9.AB.98OEC.E7.AE.A1.E7.90.86.E6.B3.95 企業(yè)如同斜坡上的球海爾的日清高OEC管理法 12 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E5.B8.82.E5.9C.BA.E6.97.A0.E5.A4.

9、84.E4.B8.8D.E5.9C.A8.EF.BC.8C.E4.BA.BA.E4.BA.BA.E9.83.BD.E6.9C.89.E5.B8.82.E5.9C.BA.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E5.B8.82.E5.9C.BA.E9.93.BE#.E5.B8.82.E5.9C.BA.E6.97.A0.E5.A4.84.E4.B8.8D.E5.9C.A8.EF.BC.8C.E4.BA.BA.E4.BA.BA.E9.83.BD.E6.9C.89.E5.B8.82.E5.9C.BA.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7

10、.E5.B0.94.E7.9A.84.E5.B8.82.E5.9C.BA.E9.93.BE 市場(chǎng)無(wú)處不在，人人都有市場(chǎng)海爾的市場(chǎng)鏈 14 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E5.93.81.E7.89.8C.E6.98.AF.E5.B8.86.EF.BC.8C.E7.94.A8.E6.88.B7.E4.B8.BA.E5.B8.88.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E5.93.81.E7.89.8C.E8.90.A5.E9.9

11、4.80#.E5.93.81.E7.89.8C.E6.98.AF.E5.B8.86.EF.BC.8C.E7.94.A8.E6.88.B7.E4.B8.BA.E5.B8.88.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E5.93.81.E7.89.8C.E8.90.A5.E9.94.80 品牌是帆，用戶(hù)為師海爾的品牌營(yíng)銷(xiāo) 14 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E4.BC.81.E4.B8.9A.E7.94.9F.E5.AD.98.E7

12、.9A.84.E5.9C.B0.E5.A3.A4.E6.98.AF.E7.94.A8.E6.88.B7.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E6.9C.8D.E5.8A.A1.E8.A7.82#.E4.BC.81.E4.B8.9A.E7.94.9F.E5.AD.98.E7.9A.84.E5.9C.B0.E5.A3.A4.E6.98.AF.E7.94.A8.E6.88.B7.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E6.9C.8D.E5.8A.A1.E8.A7.82 企業(yè)生存的地壤是用戶(hù)海爾的

13、服務(wù)觀 16 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E8.B5.B0.E5.87.BA.E5.8E.BB.E3.80.81.E8.B5.B0.E8.BF.9B.E5.8E.BB.E3.80.81.E8.B5.B0.E4.B8.8A.E5.8E.BB.E2.80.94.E2.80.94.E5.9B.BD.E9.99.85.E5.8C.96.E7.9A.84.E6.B5.B7.E5.B0.94#.E8.B5.B0.E5.87.BA.E5.8E.BB.E3.80.81.E8.B5.B0.E8

14、.BF.9B.E5.8E.BB.E3.80.81.E8.B5.B0.E4.B8.8A.E5.8E.BB.E2.80.94.E2.80.94.E5.9B.BD.E9.99.85.E5.8C.96.E7.9A.84.E6.B5.B7.E5.B0.94 走出去、走進(jìn)去、走上去國(guó)際化的海爾 20 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E7.AE.A1.E7.90.86.E7.9A.84.E6.9C.AC.E8.B4.A8.E4.B8.8D.E5.9C.A8.E4.BA.8E.E2.80.9C.

15、E7.9F.A5.E2.80.9D.E8.80.8C.E5.9C.A8.E4.BA.8E.E2.80.9C.E8.A1.8C.E2.80.9D.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E7.AE.A1.E7.90.86.E4.B9.8B.E9.81.93#.E7.AE.A1.E7.90.86.E7.9A.84.E6.9C.AC.E8.B4.A8.E4.B8.8D.E5.9C.A8.E4.BA.8E.E2.80.9C.E7.9F.A5.E2.80.9D.E8.80.8C.E5.9C.A8.E4.BA.8E.E2.80.9C.E8.A1.8C.E2

16、.80.9D.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E7.AE.A1.E7.90.86.E4.B9.8B.E9.81.93 管理的本質(zhì)不在于“知”，而在于“行”海爾的管 理之道 20 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E7.9C.9F.E8.AF.9A.E5.88.B0.E6.B0.B8.E8.BF.9C.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E5.BD.A2.E8.B1.A1#

17、.E7.9C.9F.E8.AF.9A.E5.88.B0.E6.B0.B8.E8.BF.9C.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E5.BD.A2.E8.B1.A1 真誠(chéng)到永遠(yuǎn)海爾的形象 27 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E4.BC.81.E4.B8.9A.E6.96.87.E5.8C.96.E5.B1.82.E6.AC.A1.E8.AE.BA#.E4.BC.81.E4.B8.9A.E6.96.87.E5.8C.96.E5.

18、B1.82.E6.AC.A1.E8.AE.BA 企業(yè)文化層次論 32 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E6.B5.B7.E5.B0.94.E4.BC.81.E4.B8.9A.E6.96.87.E5.8C.96.E7.9A.84.E5.8A.9F.E8.83.BD.E5.AE.9E.E7.8E.B0#.E6.B5.B7.E5.B0.94.E4.BC.81.E4.B8.9A.E6.96.87.E5.8C.96.E7.9A.84.E5.8A.9F.E8.83.BD.E5.AE.9E.E

19、7.8E.B0 海爾企業(yè)文化的功能實(shí)現(xiàn) 34 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E6.B5.B7.E5.B0.94.E4.BC.81.E4.B8.9A.E6.96.87.E5.8C.96.E5.AF.B9.E6.88.91.E5.9B.BD.E4.BC.81.E4.B8.9A.E7.AE.A1.E7.90.86.E7.9A.84.E5.90.AF.E7.A4.BA#.E6.B5.B7.E5.B0.94.E4.BC.81.E4.B8.9A.E6.96.87.E5.8C.96.E5.A

20、F.B9.E6.88.91.E5.9B.BD.E4.BC.81.E4.B8.9A.E7.AE.A1.E7.90.86.E7.9A.84.E5.90.AF.E7.A4.BA 海爾企業(yè)文化對(duì)我國(guó)企業(yè)管理的啟示 40海爾總裁張瑞敏經(jīng)典名言100句 46PAGE - 59 -海爾的理念什么是海爾企業(yè)文化？海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94 o 海爾 海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以 HYPERLINK /wiki/%E8%A7%82%E5%BF%B5%E5%

21、88%9B%E6%96%B0 o 觀念創(chuàng)新 觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E5%88%9B%E6%96%B0 o 戰(zhàn)略創(chuàng)新 戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E5%88%9B%E6%96%B0 o 組織創(chuàng)新 組織創(chuàng)新為保障、以 HYPERLINK /wiki/%E6%8A%80%E6%9C%AF%E5%88%9B%E6%96%B0 o 技術(shù)創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新為手段、以 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E5%88%9B%E6%96%B0 o 市場(chǎng)創(chuàng)

22、新 市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94 o 海爾 海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。海爾文化分三個(gè)層次：1、物質(zhì)文化2、制度行為文化3、精神文化海爾精神:敬業(yè)報(bào)國(guó)追求卓越海爾作風(fēng):迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)有生于無(wú)海爾的文化觀 一、海爾企業(yè)文化海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同

23、的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。二、海爾文化的核心是創(chuàng)新案例：“有生于無(wú)”與“以柔克剛”（略） 案例：海爾文化

24、走進(jìn)哈佛講壇（略）三、海爾 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%B2%BE%E7%A5%9E o 企業(yè)精神 企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語(yǔ)言。更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建 HYPERLINK /wiki/%E5%85%A8%E7%90%83%E6%9C%AC%E5%9C%9F%E5%8C%96 o 全球本土化 全球本土化框架的海爾，正進(jìn)入一個(gè)嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段- HYPERLINK /wiki/%E5%85%A8%E7%90%83%E5%8C%96%E5%93%81%E7%89%8C o 全球化品牌

25、全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對(duì)著 HYPERLINK /wiki/%E5%85%A8%E7%90%83%E5%8C%96 o 全球化 全球化競(jìng)爭(zhēng)的新方向，海爾將開(kāi)始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新一輪升級(jí)創(chuàng)新。第一個(gè)十年海爾精神：無(wú)私奉獻(xiàn)追求卓越海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)從1984到1995，海爾十年創(chuàng)業(yè)，從無(wú)到有、從小到大，立志要干出中國(guó)最好的冰箱的海爾創(chuàng)業(yè)者們，發(fā)出了無(wú)私奉獻(xiàn)、追求卓越的心聲。作為國(guó)內(nèi)最后一家引進(jìn)冰箱項(xiàng)目的工廠(chǎng)，要想后來(lái)居上，必須速度制勝，迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)成為當(dāng)時(shí)全體海爾人一致的工作作風(fēng)。在這種企業(yè)精神和工作作風(fēng)的推動(dòng)下，海爾十年創(chuàng)業(yè)首戰(zhàn)告捷，創(chuàng)出中國(guó)家電第一名牌。第二個(gè)十年海爾精神：敬

26、業(yè)報(bào)國(guó)追求卓越海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)1995年，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得長(zhǎng)足發(fā)展的海爾，開(kāi)始聚焦 HYPERLINK /wiki/%E5%9B%BD%E9%99%85%E5%B8%82%E5%9C%BA o 國(guó)際市場(chǎng) 國(guó)際市場(chǎng)。以當(dāng)年海爾工業(yè)園落成為標(biāo)志，海爾 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%8C%E6%AC%A1%E5%88%9B%E4%B8%9A o 二次創(chuàng)業(yè) 二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)國(guó)際名牌戰(zhàn)略宣告啟動(dòng)。作為中國(guó)民族企業(yè)第一個(gè)真正意義上的嘗試者，創(chuàng)中國(guó)人自己的國(guó)際名牌，成為海爾人此后最執(zhí)著的追求。具有民族意義的企業(yè)精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越，成為海爾人挑戰(zhàn)國(guó)際名牌的精神底蘊(yùn)。在這一時(shí)期，海爾的工

27、作作風(fēng)有了更深的 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E5%8F%96%E5%90%91 o 價(jià)值取向 價(jià)值取向，迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)成為海爾創(chuàng)造比較優(yōu)勢(shì)、挑戰(zhàn)國(guó)際名牌的速度利器，面臨資金、技術(shù)、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動(dòng)力，義無(wú)反顧地沖向國(guó)際名牌的目標(biāo)。2005年8月30日， HYPERLINK /wiki/%E3%80%8A%E9%87%91%E8%9E%8D%E6%97%B6%E6%8A%A5%E3%80%8B o 金融時(shí)報(bào) 金融時(shí)報(bào)評(píng)選中國(guó)十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。第三個(gè)十年海爾精神：創(chuàng)造資源美譽(yù)全球海

28、爾作風(fēng)：人單合一速?zèng)Q速勝全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。海爾的全球化，需要企業(yè)的全球化追求。遍布全球的5萬(wàn)海內(nèi)外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級(jí) HYPERLINK /wiki/%E5%93%81%E7%89%8C o 品牌 品牌的目標(biāo)，都需要一種全球視野的共享價(jià)值。海爾新的企業(yè)精神-創(chuàng)造資源美譽(yù)全球應(yīng)運(yùn)而生。創(chuàng)造資源本質(zhì)上是創(chuàng)新。與國(guó)際頂級(jí)企業(yè)相比，目前的海爾還不具備資源優(yōu)勢(shì)，但在創(chuàng)新的旗幟下，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源，能夠擁有自己的 HYPERLINK /wiki/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%8A%9B o 核心競(jìng)爭(zhēng)力 核心競(jìng)爭(zhēng)力。美譽(yù)全球就

29、是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標(biāo)。海爾在全球各地滿(mǎn)足用戶(hù)需求的綜合美譽(yù)，就是海爾世界名牌的根本內(nèi)涵。在這一更高的目標(biāo)下，人單合一速?zèng)Q速勝，就成為海爾工作作風(fēng)的最新表述。人單合一是手段，速?zèng)Q速勝是目的。每一個(gè) HYPERLINK /wiki/SBU o SBU SBU都要與市場(chǎng)準(zhǔn)確地結(jié)合，然后以速度取勝。第一個(gè)十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國(guó)第一名牌；第二個(gè)十年，創(chuàng)新，走出國(guó)門(mén)，創(chuàng)國(guó)際化企業(yè)；第三個(gè)十年，創(chuàng)造資源，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略。海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無(wú)論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個(gè)崇高的指向：創(chuàng)世界頂級(jí)品牌！人人是人才，賽馬不相馬海爾的人才觀 人人是人才，賽馬不相馬你

30、能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的 HYPERLINK /wiki/%E6%9C%BA%E5%88%B6 o 機(jī)制 機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過(guò)搭建“賽馬場(chǎng)”為每個(gè)員工營(yíng)造創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營(yíng)的 HYPERLINK /wiki/SBU o SBU SBU。賽馬機(jī)制具體而言，包含三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對(duì)中層干部分類(lèi)考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿(mǎn)輪換。海爾 HYPERLINK /wiki/%

31、E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E5%BC%80%E5%8F%91 o 人力資源開(kāi)發(fā) 人力資源開(kāi)發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的 HYPERLINK /wiki/%E6%BD%9C%E5%9C%A8%E8%83%BD%E5%8A%9B o 潛在能力 潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。案例：“我的創(chuàng)新上 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%AD%E5%A4%AE%E7%94%B5%E8%A7%86%E5%8F%B0 o 中央電視臺(tái) 中央電視臺(tái)新聞聯(lián)播了！”（略）二

32、、 HYPERLINK /wiki/%E6%8E%88%E6%9D%83 o 授權(quán) 授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合充分的授權(quán)必須與監(jiān)督相結(jié)合。海爾集團(tuán)制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿(mǎn)要輪流?！霸谖灰芸亍庇袃蓚€(gè)含義：一是干部主觀上要能夠 HYPERLINK /wiki/%E8%87%AA%E6%88%91%E6%8E%A7%E5%88%B6 o 自我控制 自我控制、自我約束，有自律意識(shí)，二是集團(tuán)要建立控制體系， HYPERLINK /wiki/%E6%8E%A7%E5%88%B6%E5%B7%A5%E4%BD%9C o 控制工作 控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；再就是控制財(cái)務(wù)，避免違法

33、違紀(jì)?！吧w靠競(jìng)爭(zhēng)”是指有關(guān)職能部門(mén)應(yīng)建立一個(gè)更為明確的競(jìng)爭(zhēng)體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個(gè)體系上來(lái)，讓每個(gè)人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒(méi)人才?！皩脻M(mǎn)要輪流”是指主要干部在一個(gè)部門(mén)的時(shí)間應(yīng)有任期，屆滿(mǎn)之后輪換部門(mén)。這樣做是防止干部長(zhǎng)期在一個(gè)部門(mén)工作，思路僵化，缺乏 HYPERLINK /wiki/%E5%88%9B%E9%80%A0%E5%8A%9B o 創(chuàng)造力 創(chuàng)造力與活力，導(dǎo)致部門(mén)工作沒(méi)有新局面。輪流制對(duì)于年輕的干部還可增加鍛煉機(jī)會(huì)，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90

34、 o 人力資源 人力資源。三、人材、人才、人財(cái)張瑞敏首席執(zhí)行官對(duì)何為企業(yè)人才進(jìn)行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由高到低分為如下三類(lèi)：人材這類(lèi)人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才這類(lèi)人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財(cái)這類(lèi)人通過(guò)其努力能為企業(yè)帶來(lái)巨大財(cái)富。對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，好用的人就是“人才”?！叭瞬拧钡碾r形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“ HYPERLINK /wiki/%E5%8E%9F%E6%9D%90%E6%96%99 o 原材料 原材料”，需要企業(yè)花費(fèi)時(shí)間去雕琢。但在如今堪稱(chēng)“生死時(shí)速”的激烈的 HYPERLINK /wiki/%E5

35、%B8%82%E5%9C%BA%E7%AB%9E%E4%BA%89 o 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我們沒(méi)有這個(gè)時(shí)間?！叭瞬拧钡陌l(fā)展是“人財(cái)”?！叭瞬拧笔呛糜玫?，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來(lái)財(cái)富；作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認(rèn)同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，這樣的人方能成為“人財(cái)”。無(wú)論是經(jīng)過(guò)雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富和價(jià)值的“人財(cái)”！只有“人財(cái)”才是頂尖級(jí)人才！來(lái)了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富、創(chuàng)造價(jià)值！我們企業(yè)要想 HYPERLINK /wiki/%E5%

36、85%B4%E6%97%BA o 興旺 興旺發(fā)達(dá)，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財(cái)”。四、今天是人才，明天未必還是人才人才的定義，就要看為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷 HYPERLINK /wiki/%E8%87%AA%E6%88%91%E8%B6%85%E8%B6%8A o 自我超越 自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠(yuǎn)的人才？一定要有自己的理想、自己的目標(biāo)！如果沒(méi)有堅(jiān)定的目標(biāo)，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過(guò)程中就會(huì)彷徨、動(dòng)搖。每個(gè)海爾人都有自

37、己的夢(mèng)想，而這個(gè)夢(mèng)想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。五、 HYPERLINK /wiki/TVM o TVM TVM：海爾的“全員增值管理”以前管理界有 HYPERLINK /wiki/%E5%85%A8%E9%9D%A2%E8%B4%A8%E9%87%8F%E7%AE%A1%E7%90%86 o 全面質(zhì)量管理 全面質(zhì)量管理TQM、 HYPERLINK /wiki/%E5%85%A8%E9%9D%A2%E8%AE%BE%E5%A4%87%E7%AE%A1%E7%90%86 o 全面設(shè)備管理 全面設(shè)備管理TPM、 HYPERLINK /wiki/%E5%85%A8%E9%9D%A2%E

38、9%A2%84%E7%AE%97%E7%AE%A1%E7%90%86 o 全面預(yù)算管理 全面預(yù)算管理TCM等?，F(xiàn)在海爾推進(jìn)的讓每個(gè)人通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增值的管理，即TVM（Total Value Management HYPERLINK /wiki/%E5%85%A8%E5%91%98%E5%A2%9E%E5%80%BC%E7%AE%A1%E7%90%86 o 全員增值管理 全員增值管理）。全員增值管理的關(guān)鍵在“V”，即Value（價(jià)值）上。這是將品牌增值的目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)人的增值目標(biāo)之中。TVM和SBU機(jī)制的區(qū)別：SBU是策略事業(yè)單位，其標(biāo)志是每個(gè)人都有市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果和市場(chǎng)報(bào)酬，表現(xiàn)在

39、每個(gè)人都有一張 HYPERLINK /wiki/%E6%8D%9F%E7%9B%8A%E8%A1%A8 o 損益表 損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產(chǎn)生增值；TVM是讓每位員工通過(guò)創(chuàng)新產(chǎn)生增值的 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%A8%A1%E5%BC%8F o 管理模式 管理模式，增值的SBU才是有意義的！案例：“折疊工裝”增值啦（略）先謀勢(shì)，后謀利海爾的戰(zhàn)略觀 一、 HYPERLINK /wiki/%E5%90%83%E2%80%9C%E4%BC%91%E5%85%8B%E9%B1%BC%E2%80%9D o 吃“休克魚(yú)”

40、 吃“休克魚(yú)”吃“休克魚(yú)”是海爾 HYPERLINK /wiki/%E5%85%BC%E5%B9%B6 o 兼并 兼并擴(kuò)張舉措的一種形象的比喻。從國(guó)際上講兼并分為三個(gè)階段，當(dāng) HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E8%B5%84%E6%9C%AC%E5%AD%98%E9%87%8F o 企業(yè)資本存量 企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是大魚(yú)吃小魚(yú)，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過(guò)資本作用的時(shí)候，是快魚(yú)吃慢魚(yú)，像 HYPERLINK /wiki/%E5%BE%AE%E8%BD%AF o 微軟 微軟起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快的

41、超過(guò)一些老牌電腦公司；到20世紀(jì)90年代是一種 HYPERLINK /wiki/%E5%BC%BA%E5%BC%BA%E8%81%94%E5%90%88 o 強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合 強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所謂鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)， HYPERLINK /wiki/%E7%BE%8E%E5%9B%BD%E6%B3%A2%E9%9F%B3%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 美國(guó)波音公司 美國(guó)波音公司和 HYPERLINK /wiki/%E9%BA%A6%E9%81%93 o 麥道 麥道之間兼并就是這種情況。在中國(guó)，國(guó)外成功的例子只能作為參考，大魚(yú)不能吃小魚(yú)，也不可能吃慢魚(yú)，更不能吃鯊魚(yú)，在現(xiàn)行 HYPERLINK /wiki/

42、%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E4%BD%93%E5%88%B6 o 經(jīng)濟(jì)體制 經(jīng)濟(jì)體制下活魚(yú)是不會(huì)讓你吃的，吃死魚(yú)你會(huì)鬧肚子，因此只能吃“休克魚(yú)”。所謂“休克魚(yú)”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營(yíng)不善落到市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新活起來(lái)。案例：吃“休克魚(yú)”（略） 案例：東方亮了再亮西方（略）三、先有市場(chǎng)再建工廠(chǎng)“先有市場(chǎng)，再建工廠(chǎng)”，這是海爾集團(tuán)拓展企業(yè)規(guī)模的原則。指先用產(chǎn)品打開(kāi)市場(chǎng)，到了市場(chǎng)上的定單需要拓展生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，再去建立工廠(chǎng)；而不是先建工廠(chǎng)，生產(chǎn)無(wú)定單的產(chǎn)品后去尋找市場(chǎng)。1992年，海爾工業(yè)園的建立以及隨之以后全球十個(gè)工業(yè)園尤其是

43、美國(guó)工業(yè)園的建立，都是這一理念的印證。大市場(chǎng)呼喚海爾建廠(chǎng)“海爾冰箱已經(jīng)在美國(guó)占有很大的 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E4%BB%BD%E9%A2%9D o 市場(chǎng)份額 市場(chǎng)份額，所以我相信海爾在美國(guó)建廠(chǎng)一定能夠成功！”這是美國(guó)海爾家電 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86 o 經(jīng)銷(xiāo)商 經(jīng)銷(xiāo)商M先生在1999年4月美國(guó)海爾工廠(chǎng)在南卡州破土動(dòng)工時(shí)說(shuō)的話(huà)。M先生早在1994年開(kāi)始經(jīng)銷(xiāo)海爾冰箱，一開(kāi)始，M先生只經(jīng)銷(xiāo)海爾BC-110、BC-50兩種型號(hào)的產(chǎn)品。由于海爾個(gè)性化的產(chǎn)品能滿(mǎn)足不同階層的需求，這兩種型號(hào)的冰

44、箱因設(shè)計(jì)符合青年人的品味，且節(jié)省空間，耗電量低，M先生的嘗試一發(fā)而不可收，最終不但將兩種型號(hào)做成了全美最暢銷(xiāo)的冰箱冠亞軍，而且180升以下的冰箱在美國(guó)的市場(chǎng)占有率達(dá)到33%。隨著海爾設(shè)計(jì)中心、營(yíng)銷(xiāo)中心的相繼建立，制造中心也在美國(guó)人民的期盼中應(yīng)運(yùn)而生，三位一體的美國(guó)海爾將不斷滿(mǎn)足當(dāng)?shù)?HYPERLINK /wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E8%80%85 o 消費(fèi)者 消費(fèi)者對(duì)海爾冰箱的需求。同樣，由于海爾產(chǎn)品在歐洲的暢銷(xiāo)，2001年6月份，海爾 HYPERLINK /wiki/%E5%B9%B6%E8%B4%AD o 并購(gòu) 并購(gòu)了意大利一冰箱工廠(chǎng)，三位一體的歐洲海爾將不斷滿(mǎn)足歐洲

45、用戶(hù)的需求。海爾模式：人單合一什么是人單合一？為什么要實(shí)現(xiàn)“人單合一”？“人單合一”的目的是什么？海爾在全球市場(chǎng)中取勝的競(jìng)爭(zhēng)模式是：人單合一?！叭恕?，就是“ HYPERLINK /wiki/%E8%87%AA%E4%B8%BB%E5%88%9B%E6%96%B0 o 自主創(chuàng)新 自主創(chuàng)新的SBU”，“單”，就是“有第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷(xiāo)直發(fā)”和“ HYPERLINK /wiki/%E6%AD%A3%E7%8E%B0%E9%87%91%E6%B5%81 o 正現(xiàn)金流 正現(xiàn)金流”。人要與市場(chǎng)合一，成為創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU。 HYPERLINK /wiki/%E7%9

46、B%B4%E6%8E%A5%E8%90%A5%E9%94%80 o 直接營(yíng)銷(xiāo) 直接營(yíng)銷(xiāo)到位、直接發(fā)運(yùn)到位，是實(shí)現(xiàn)“人單合一”的基礎(chǔ)；只有在直銷(xiāo)到位的前提下才能直發(fā)到位。正現(xiàn)金流是企業(yè)生存的空氣，利潤(rùn)是企業(yè)生存的血液，沒(méi)有正現(xiàn)金流，企業(yè)就會(huì)窒息。為什么要實(shí)現(xiàn)“人單合一”？這是時(shí)代的要求：惟有每個(gè)人都對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)速度和準(zhǔn)確率的統(tǒng)一，企業(yè)才能生存。這也是競(jìng)爭(zhēng)的要求：模仿沒(méi)有出路，惟有每個(gè)人發(fā)揮自己的創(chuàng)新潛能，才能超越目標(biāo)。人單合一”的目的是什么？不是在形式上用 HYPERLINK /wiki/%E6%9D%A1%E5%BD%A2%E7%A0%81 o 條形碼 條形碼把人和定單掛鉤，而是通過(guò)將人與

47、定單掛鉤的辦法，激發(fā)每個(gè)人的潛能去挖掘市場(chǎng)的資源?！叭藛魏弦弧笔侨鞒痰哪Ｊ??！叭藛魏弦弧必灤┯谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的“創(chuàng)造定單”、“獲取定單”和“執(zhí)行定單”的全流程“人單合一”的目標(biāo)是“創(chuàng)海爾世界名牌”。推進(jìn)“人單合一”的海爾模式，才能實(shí)現(xiàn)與用戶(hù)零距離、銷(xiāo)售 HYPERLINK /wiki/%E9%9B%B6%E5%BA%93%E5%AD%98 o 零庫(kù)存 零庫(kù)存、 HYPERLINK /wiki/%E5%BA%94%E6%94%B6%E8%B4%A6%E6%AC%BE o 應(yīng)收賬款 應(yīng)收賬款零逾期，實(shí)現(xiàn)價(jià)、利、量全面優(yōu)化的市場(chǎng)目標(biāo)。企業(yè)如同斜坡上的球海爾的日清高 HYPERLINK /wiki/OEC

48、%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%B3%95 o OEC管理法 OEC管理法 一、 HYPERLINK /wiki/OEC%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%B3%95 o OEC管理法 OEC管理法OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫(xiě)，即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）OEC管理法的主要目的是:“ HYPERLINK /wiki/%E6%97%A5%E4%BA%8B%E6%

49、97%A5%E6%AF%95%E3%80%81%E6%97%A5%E6%B8%85%E6%97%A5%E9%AB%98 o 日事日畢、日清日高 日事日畢、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%?！癘EC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系日清體系 HYPERLINK /wiki/%E6%BF%80%E5%8A%B1%E6%9C%BA%E5%88%B6 o 激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與 HYPERLINK /wiki/%E6%AD%A3%E8%B4%9F%E6%BF%80%E5%8A%B1 o 正負(fù)激勵(lì) 正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。二、 HYP

50、ERLINK /wiki/%E6%96%9C%E5%9D%A1%E7%90%83%E4%BD%93%E8%AE%BA o 斜坡球體論 斜坡球體論企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。什么叫做不簡(jiǎn)單？什么叫做不容易？什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單。什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。案例：121萬(wàn)個(gè)焊點(diǎn)都沒(méi)問(wèn)題121萬(wàn)個(gè)焊點(diǎn)無(wú)泄漏，這可是個(gè)了不得的數(shù)字！這年，冰箱廠(chǎng)焊工小馬被海爾表彰嘉獎(jiǎng)，成為公司的“三八能手”，一下子成了新聞人物。焊接活兒可不容易干，一天8小

51、時(shí)，衣服上到處都是被焊火燒透的小孔，可小馬憑著一股年輕的心勁兒告誡自己：“三百六十行，行行出狀元，狀元是憑本事?tīng)?zhēng)來(lái)的?！绷魉€(xiàn)是緊張的，焊工低頭彎腰，要保證焊得平整圓滑，又不耽誤下道工序，在有限的時(shí)間內(nèi)要完成多個(gè)焊點(diǎn)，沒(méi)有毅力是不行的！就在這平凡的崗位，小馬干出了成績(jī)。幾乎所有的人都認(rèn)為海爾的模式挺好，可學(xué)不來(lái)，就是因?yàn)樘嗔?！但在中?guó)企業(yè)，不這么干是不行的！什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單！什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易！三、日事日畢日清日高用斜坡球體論來(lái)比喻OEC在管理上的深層含義的三方面：1.管理是企業(yè)成功的必要條件。沒(méi)有管理，沒(méi)

52、有止擋，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。2.抓管理要持之以恒。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說(shuō)止擋自己也會(huì)松動(dòng)下滑，需要不斷地加固。3.管理是動(dòng)態(tài)的，永無(wú)止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止擋也要跟著提高。管理無(wú)定式，需要根據(jù) HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 企業(yè)目標(biāo) 企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整、根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號(hào)是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果市場(chǎng)無(wú)處不在，人人都有市場(chǎng)海爾的市場(chǎng)鏈 (略)品牌是帆，用戶(hù)為師海爾的 HYPERLINK /wiki/%E5%93%81%E

53、7%89%8C%E8%90%A5%E9%94%80 o 品牌營(yíng)銷(xiāo) 品牌營(yíng)銷(xiāo) 一、優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的保持人力資源的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)是增強(qiáng) HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%B4%BB%E5%8A%9B o 企業(yè)活力 企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)生產(chǎn)力中惟一具有能動(dòng)性、創(chuàng)造性的主體因素，再好的管理制度也需要由人來(lái)執(zhí)行與運(yùn)作。案例：一根頭發(fā)絲（略）二、砸冰箱的故事案例：砸掉76臺(tái)不合格冰箱（略）三、國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌一些企業(yè)認(rèn)為，創(chuàng)名牌不一定非要到國(guó)際市場(chǎng)上去。海爾認(rèn)為，在 HYPERLINK /wiki/%E5%85%A8%E7%90%83%E7%B

54、B%8F%E6%B5%8E%E4%B8%80%E4%BD%93%E5%8C%96 o 全球經(jīng)濟(jì)一體化 全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，必須是走出去向國(guó)際先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)，提高整體素質(zhì)，才能成為真正的世界名牌。海爾在美國(guó)設(shè)廠(chǎng)的時(shí)候，媒體上有一篇文章，題目提醒張瑞敏，文章說(shuō)：“別的企業(yè)到美國(guó)投資都不成功，海爾去了也很難成功。”這個(gè)提醒，應(yīng)該說(shuō)是善意的。對(duì)海爾來(lái)講，美國(guó)的勞動(dòng)力很貴，但是為什么還是要去？因?yàn)榧尤?HYPERLINK /wiki/WTO o WTO WTO，必須要這么做。有人會(huì)說(shuō)：“中國(guó)是世界的工廠(chǎng)，美國(guó)人都跑到中國(guó)來(lái)設(shè)廠(chǎng)，海爾反而跑到美國(guó)去？”這是兩個(gè)概念：因?yàn)橥鈬?guó) HYPERLINK /wik

55、i/%E8%B7%A8%E5%9B%BD%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 跨國(guó)公司 跨國(guó)公司來(lái)中國(guó)設(shè)廠(chǎng)，他缺乏的是中國(guó)的市場(chǎng)資源和中國(guó)廉價(jià)的勞動(dòng)力，其它的什么也不缺。但對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，除了廉價(jià)的勞動(dòng)力，一無(wú)所有，資金和技術(shù)都無(wú)法和他們抗衡。 HYPERLINK /wiki/%E5%A4%96%E5%9B%BD%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 外國(guó)公司 外國(guó)公司到中國(guó)來(lái)設(shè)廠(chǎng)，有一天他把在中國(guó)的優(yōu)勢(shì)也占全了，包括廉價(jià)的原材料和人力資源，中國(guó)企業(yè)家恐怕連中國(guó)市場(chǎng)也站不住腳。所以，海爾去美國(guó)是一種 HYPERLINK /wiki/%E9%80%86%E5%90%91%E6%80%9D%

56、E7%BB%B4 o 逆向思維 逆向思維，在美國(guó)市場(chǎng)獲取海爾所沒(méi)有的先進(jìn)的技術(shù)和資金。海爾也可以在當(dāng)?shù)厣鲜小Ｍㄟ^(guò)本土化，可以使品牌在每一個(gè)地方都會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。海爾形成本土化的品牌后，在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中將處于主動(dòng)地位。四、打價(jià)值戰(zhàn)不打 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E6%A0%BC%E6%88%98 o 價(jià)格戰(zhàn) 價(jià)格戰(zhàn)打價(jià)值戰(zhàn)，讓產(chǎn)品物有所值，以最快的速度整合自己的資源，以最大限度地滿(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化的需求，即超出用戶(hù)的 HYPERLINK /wiki/%E6%9C%9F%E6%9C%9B%E5%80%BC o 期望值 期望值，讓用戶(hù)得到意外的滿(mǎn)意。企業(yè)生存的地壤是用戶(hù)海爾的服務(wù)觀

57、 一、先賣(mài)信譽(yù)后賣(mài)產(chǎn)品質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽(yù)是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標(biāo)準(zhǔn)，用戶(hù)滿(mǎn)意才是目的。 HYPERLINK /wiki/%E8%90%A5%E9%94%80 o 營(yíng)銷(xiāo) 營(yíng)銷(xiāo)不是“賣(mài)”而是“買(mǎi)”，是通過(guò)銷(xiāo)售產(chǎn)品的環(huán)節(jié)樹(shù)立產(chǎn)品美譽(yù)度，“買(mǎi)”到用戶(hù)忠誠(chéng)的心。案例：毛宗良“背洗衣機(jī)”送到用戶(hù)家（略）二、浮船法只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高一籌，“半籌”也行，只要保持高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，就能掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。案例：解居志：分時(shí)家電，以變制變?。裕┤?、只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)海爾認(rèn)為 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%9A%84%E7%BB%8F%E8%90%A5

58、%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)緊貼市場(chǎng)，最重要的是開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，創(chuàng)造新市場(chǎng)，從而引導(dǎo)消費(fèi)來(lái)領(lǐng)先市場(chǎng)。案例：小小神童：從市場(chǎng)縫隙中創(chuàng)造市場(chǎng)（略）四、市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變我們要根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場(chǎng)不斷提高目標(biāo)。五、打“飛靶”50年代，美國(guó)人曾靠打“固定靶”瞄準(zhǔn)固定的市場(chǎng)，組織生產(chǎn)，降低成本，提高效率，贏得了市場(chǎng)；60年代，日本人崛起。日本人靠打“游動(dòng)靶”，即 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%86%E5%88%86%E5%B8%82%E5%9C%BA o 細(xì)分市場(chǎng) 細(xì)分市場(chǎng)，為自己創(chuàng)造了新的機(jī)會(huì)，贏得了市場(chǎng)；現(xiàn)在，在信息爆炸、競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，

59、只有打“飛靶”才能生存。我們要不斷調(diào)整自己的位置，才能夠在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中贏得主動(dòng)。六、創(chuàng)造感動(dòng)創(chuàng)造感動(dòng)，就是對(duì)工作充滿(mǎn)激情；就是不斷滿(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化需求；就是用“心”工作，對(duì)產(chǎn)品用心，對(duì)用戶(hù)用心。海爾人一直在創(chuàng)造感動(dòng)，正如國(guó)際著名咨詢(xún)公司 HYPERLINK /wiki/%E5%85%B0%E5%BE%B7%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 蘭德公司 蘭德公司專(zhuān)家所言：“在海爾國(guó)際化進(jìn)程中，一定會(huì)以一個(gè)不斷創(chuàng)造感動(dòng)、極具 HYPERLINK /wiki/%E5%87%9D%E8%81%9A%E5%8A%9B o 凝聚力 凝聚力和創(chuàng)新變革的 HYPERLINK /wiki/%E5%93%8

60、1%E7%89%8C%E5%BD%A2%E8%B1%A1 o 品牌形象 品牌形象，啟動(dòng)美好未來(lái)！”案例：海爾冰箱“ HYPERLINK /wiki/%E5%9D%90%E8%BD%BF%E5%AD%90 o 坐轎子 坐轎子” （略）案例：王老太丟空調(diào)的故事（略）八、市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題“創(chuàng)造市場(chǎng)”的內(nèi)涵是并不局限于在現(xiàn)有的市場(chǎng)中爭(zhēng)份額，而是以自己的優(yōu)勢(shì)另外創(chuàng)造新的市場(chǎng)。企業(yè)要善于重做“一塊蛋糕”，通過(guò)創(chuàng)造新市場(chǎng)，引導(dǎo)消費(fèi)來(lái)領(lǐng)先市場(chǎng)。案例：洗地瓜的洗衣機(jī)（略）九、緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù)緊盯市場(chǎng)的變化，甚至要在市場(chǎng)變化之前發(fā)現(xiàn)用戶(hù)的需求，用最快的速度滿(mǎn)足甚至超出用戶(hù)的需求，創(chuàng)造美譽(yù)。案例：劉霞，比