國際商務與策劃

1、國際(guj)商務與策劃小組成員：孟進祥 劉小蔚 陸磊 錢承文 王冰 吉慶(jqng) 張仁林 張俊杰共十九頁一、概述(i sh)隨著企業(yè)間的競爭越來越激烈，并購自然就成為了企業(yè)尋求規(guī)模經(jīng)濟、分散經(jīng)營風險、發(fā)現(xiàn)價值、實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型的重要途徑和有效手段，也成為了促進我國企業(yè)改革的選擇之一。然而，事情往往事與愿違，與并購浪潮的繁榮之勢形成鮮明對比的是成功的并購案例非常少，大部分企業(yè)并購后都沒能實現(xiàn)預期的價值。因為許多企業(yè)在并購前只重視戰(zhàn)略、業(yè)務和財務因素，并購后也更多關注有形資產的整合,而不注重(zhzhng)無形資產整合特別是文化的整合。 共十九頁二、企業(yè)并購文化差異案例(n l)分析2.1 民族

2、地區(qū)(dq)文化差異產生的負績效 明基并購西門子2.1.1 明基與西門子的情況對比1）明基的發(fā)展情況一個做電腦的企業(yè)后來改行做手機。2）西門子的發(fā)展情況賣電器的。共十九頁2.1.2明基并購西門子背景(bijng)環(huán)境2005年全球手機銷量達8億1660萬的規(guī)模，比前一年增長近21%，至第二季度，五大廠商諾基亞、摩托羅拉、三星、LG和愛立信占據(jù)了全球市場(shchng)近80%的份額，西門子面對激烈競爭，從2002年開始就出現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)績下滑，在2004年損失就達6億1500萬美元，在手機產業(yè)中從第四下降到第五。西門子仍無意出售，想通過轉向成本較低的地區(qū)降低成本維持經(jīng)營，課遭到德國工會的強烈反對。

3、四月底，西門子被迫放棄了手機業(yè)務，又由于關閉企業(yè)會導致員工大面積失業(yè)，補償就多達11.7億美元，因此西門子決定出售手機業(yè)務，當時很多廠商都向西門子手機拋出繡球，可西門子最終選擇了明基。反觀明基，已經(jīng)具備手機產銷能力的它，欠缺的就是好的品牌形象，其董事長早就想在手機業(yè)務上大展拳腳，在面對西門子品牌巨大影響力的吸引下，想迅速確立市場(shchng)地位的明基來說真是千載難逢的機會。共十九頁2.1.3明基并購(bn u)西門子的過程2005.6.8 明基在北京宣布正式與西門子簽署協(xié)議2005年第四季度，明基移動虧損2.79億美元2006年6月，明基移動市場份額下跌到3.1%，占有率將為全球第6200

4、6年9月28日，明基宣告(xungo)跨國聯(lián)姻破裂2006年12月14日，申請消債保護，原西門子員工全部離職。2007年3月21日，明基公布歷史上最難堪的財務報告共十九頁2.1.4明基并購(bn u)西門子文化差異分析1)并購雙方企業(yè)性質的不同2005年并購之后明基要做2006年的行銷預算，按照明基的運作方式，到12月份這個預算都要拿出來，可是在德國，從2005年10月開始大小會議開了3次，投影碟寫了100多頁，直到2006年4月預算還沒有(mi yu)完成。共十九頁2）雙方企業(yè)管理制度側重(czhng)不同德國的雇主和員工都極其重視法律和契約。這就是為什么明基無法理解當中國的研發(fā)人員為一個新

5、產品盡快上市加班加點的時候，德國的工程技術人員卻在享受溫馨圣誕。因而，明基要求中國工人加班時，員工會絕對的服從，此次明基并購西門子后決定西門子員工周工時延長40小時的條款(tiokun)，結果遭到工會及其員工的強烈反對。共十九頁3）雙方企業(yè)經(jīng)營(jngyng)的價值觀念不同在西門子的系統(tǒng)中，分工非常細，組織之間界線分明，各管一段。他們認為(rnwi)沒有物美價廉的產品，只有精品和次品。德國企業(yè)精益求精的價值觀已經(jīng)深入人心，成為員工的一種自覺行為。而明基并購西門子后，沒有意識到這一點，將中國企業(yè)一貫求快的作風加在西門子身上，讓西門子員工按上級指示辦事，提高對市場的響應速度，以此來增強企業(yè)競爭力。

6、明基作為收購方完全忽視文化差異，連德國企業(yè)最基本的信仰都沒有搞清楚就貿然采取行動，足以見得明基管理層毫無跨文化意識。共十九頁4）當?shù)匚幕头傻碾p重(shungchng)干擾德國工會的強勢舉世聞名，他們的工會不僅是一個(y )勞方利益代表而是一個(y )管理者，權利擁有者和政治機構，這和中國的工會完全不同。中國的工會有名無實，沒有實際權利。當然德國這種工會模式同樣存在西門子手機部門。完成并購后，明基立刻想到將工廠轉移到工資較低的地方，同時通過裁員減薪來降低成本，但是明基的這一設想被當?shù)毓品?，嚴重阻礙了并購的正常進程，使其嘗到中德文化差異帶來的苦果。共十九頁5）明基文化整合模式(msh)選擇

7、失當明基為了向西門子手機業(yè)務部門灌輸銘記文化，派出了15人的精英(jn yn)團隊進駐德國，各個部門均安插了來自明基的主管，但這對整合毫無作用。共十九頁2.1.5 小結(xioji)明基的價值觀和行為準則走的是兩條線，兩者沒有聯(lián)系。而在一般的歐美500強企業(yè)，行為準則是價值觀的詳細補充說明。一條價值觀，一般會通過對應3-5條行為準則來加以說明。這樣員工才能深切了解價值觀的程度，并通過具體的行為準則來知道，自己的行為是否符合(fh)價值觀的要求。這樣看來，明基并購西門子的結局就很明顯了。共十九頁3、并購下企業(yè)(qy)文化整合策略研究通過以上案例的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)文化的差異(chy)是各種各樣的

8、，但失敗的原因大都差不多，主要有一下幾點：1）、領導不重視甚至忽視2）、前期缺乏全面考察或者研究不夠深入細致3）、整合模式不對，方法欠妥4）、整合工作過于拖沓。共十九頁3.1 提高(t go)管理者文化意識企業(yè)管理層除了(ch le)充分認識企業(yè)文化整合的難度、復雜程度以外，還要意識到它也是一項持續(xù)化、系統(tǒng)化的工程，要從企業(yè)擴張發(fā)展的整體戰(zhàn)略上把握文化要素在經(jīng)營管理中的重要地位。共十九頁3.2 組建文化調研(dio yn)小組，識別企業(yè)間文化差異為保證文化(wnhu)整合工作的出色完成，在并購的初級階段還要成立文化(wnhu)整合小組，小組人員由熟悉雙方企業(yè)文化(wnhu)的人員組成，或社會中

9、介機構組成，也可聘請專家。整合小組在合并前就要深入調研雙方企業(yè)文化(wnhu)，應當充分考慮社會、民族文化(wnhu)的差異以及文化(wnhu)沖突存在形式共十九頁3.3 正確地選擇(xunz)企業(yè)文化整合模式文化整合具有多種模式，并購企業(yè)選擇適合自己發(fā)展戰(zhàn)略的文化整合模式才是關鍵。有三個主要因素需要考慮：1）、并購方的并購戰(zhàn)略2）、并購方原有的文化3）、目標(mbio)企業(yè)的文化質度和強度共十九頁3.4 盡快建議(jiny)并購重組企業(yè)的共同價值觀文化整合的最終目的就是建立(jinl)企業(yè)共同的價值觀，企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的內核，是企業(yè)文化的首要問題。為了使每個員工能夠將自己的思想行為與公司

10、的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景結合起來，形成以共同價值觀為核心的企業(yè)文化。就必須做好以下幾項工作：1）、加強文化溝通2）、開展文化管理培訓3）、宣傳企業(yè)文化4）、強化企業(yè)制度整合共十九頁4、結束語并購是企業(yè)(qy)進行資源整合及優(yōu)化的重要方式，也是實現(xiàn)資本的低成本擴張、形成強大的規(guī)模效應的重要途徑。企業(yè)(qy)并購過程不僅僅是企業(yè)(qy)間有形資產和無形資產的優(yōu)化組合，更重要的是企業(yè)(qy)文化的優(yōu)化組合，并購后戰(zhàn)略風險，信息風險，財務風險和文化風險也都是不容忽視的?？鐕①従秃蛧鴥绕髽I(yè)間的并購側重點又不同，就明基并購西門子而言，這個案例文化整合的重點在于弄清國家民族間的文化差異，應從宏觀層面把握整合的關鍵?？傊髽I(yè)只要并購必定涉及文化整合，我國并購經(jīng)驗又尚淺，經(jīng)常性的忽視這個重中之重的因素，因此希望有關企業(yè)通過這個案例認識到文化整合的重要性。共十九頁謝謝(xi xie)觀賞共十九頁內容摘要國際商務與策劃。2005年全球手機銷量達8億1660萬的規(guī)模，比前一年增長近21%，至第二季度，五大廠商諾基亞、摩托羅拉、三星、LG和愛立信占據(jù)了全球市場近80%的份額，西門子面對激烈競爭，從2002年開始就出現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)績下滑，在2004年損失就達6億1500萬美元，在手機產業(yè)中從第