無錫室自來水總公司經(jīng)營管理狀況分析

1、引言隨著市場經(jīng)濟體制的建立和不斷的完善發(fā)展，國有企業(yè)改革改制正在 如火如荼的進行著，供水企業(yè)管理體制與機制上的弊端正逐漸暴露出來。 尤其是近年來，中國加入WTO后，供水企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化, 多元化資本、洋水務(wù)的介入，使供水行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)越來越大。在市政府 的要求下，市自來水總公司也曾先后和法國、新加坡、等水務(wù)集團初步接 觸，商討合資或收購事宜。由于總公司消極應(yīng)付，目前談判還沒有實質(zhì)性 的進展。如果市自來水總公司不能及時的轉(zhuǎn)變觀念，提高管理水平，實現(xiàn) 扭虧為盈，被收購或者合資只是遲早之事。作 者 于 1998 年 8 月 到 市 自 來 水 總 公 司 參 加 工 作 ， 轉(zhuǎn) 眼 間

2、 六 年 已 經(jīng) 過 去 了。在這六年里，作者先后在總公司基建部門、水廠、任職，還兼職做了 多年的團工作，因此對總公司各部門工作情況比較了解。作為一名有著強 烈責(zé)任感的員工，作者深深的為公司的發(fā)展前景擔(dān)憂。通過三年MBA課程的學(xué)習(xí)，作者學(xué)到了很多管理方面的知識，意識水 平和綜合素質(zhì)都得 到了 進 一 步的 提高 ，對 企業(yè)面 臨 的 困境 ，能 夠“ 知其然 ， 知其所 以然” ，并 找出 解決 問題 的合理方法 。作 者經(jīng)常和一些 志同 道合 的部 門領(lǐng)導(dǎo)討論公司部的管理問題，也逐步形成了自己的觀點和看法。如本文 提到的成立“供水熱線”、客戶服務(wù)項目BPR等。正是這些一點一滴的小成績，構(gòu)成了

3、作者不斷成長的過程，因此，本 文不僅是對三年來學(xué)業(yè)的總結(jié)，也是作者熱愛供水事業(yè)、關(guān)心公司發(fā)展的 真實反映。注：資料來源于市自來水總公司志2004第一章市自來水總公司背景與現(xiàn)狀第一節(jié)總公司概況市地處省南部，北靠江陰，南臨太湖，西接武進，東連常熟、吳縣， 風(fēng)景秀麗，市區(qū)總面積為1622平方公里。市具有優(yōu)越的自然條件和良好的 發(fā)展基礎(chǔ)，自古就是江南漁米之鄉(xiāng)，經(jīng)濟繁榮，交通便利，是我國重要的 農(nóng)業(yè)生產(chǎn)基地和近代民族工業(yè)的發(fā)源地之一，素有太湖明珠和小的美稱， 是國際知名的歷史文化名城和風(fēng)景旅游城市。市是省社會經(jīng)濟比較發(fā)達的 地區(qū)，是全國十五個經(jīng)濟中心城市之一，主要以電子、紡織、機械、化工 等為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，

4、城市化水平較高。市自來水總公司始建于1954年5月，是全國解放后建設(shè)較早的供水企 業(yè)之一。經(jīng)過近五十年努力，從當(dāng)初的一個日供水只有1.06萬噸的小型企 業(yè)，逐步發(fā)展成為今天供水能力達128.8萬m3/d的全國自來水行業(yè)50家 最大企業(yè)之一。目前，市自來水總公司擁有5座地面水廠、2座水源廠、10 座加壓站，固定資產(chǎn)16.34億元，供水圍達1000多平方公里,供水管網(wǎng) 總長度為1500多公里。市區(qū)圍除馬山鎮(zhèn)外的其它地區(qū)，都將納入市自來水 總公司的供水圍，城市供水普及率為100%。表1-1 市地表水水源廠、水廠概況表1水廠名稱水源廠名稱水源設(shè)計規(guī)模（萬 m3/d ）已建規(guī)模.3（萬 m /d ）備

5、注取水凈水取水凈水中橋新系統(tǒng)小灣里梅梁湖80608060水廠老系統(tǒng)五里湖13.213.2水源廠停用梅園水廠梅梁湖14141414水源停用貢湖水廠南泉太湖貢湖灣100505025充山水廠梅梁湖1.61.61.61.6錫東水廠太湖貢湖灣80303015合計175.6128.8市自來水總公司現(xiàn)有職工1296名（含勞務(wù)工），2003年制水總量為 27089萬 噸，銷水總量為22700萬 噸，總收入19460.89 萬元，凈虧損3314.51 萬元。出現(xiàn)政策性虧損的主要原因為償還水廠建設(shè)貸款、管網(wǎng)改造投入較 大、管網(wǎng)漏失率較高、水費拖欠情況嚴重等。第二節(jié)總公司組織機構(gòu)總公司的組織機構(gòu)形式在成立之初為典型

6、的直線制，隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán) 境的變化和企業(yè)改革的需要，其組織形式逐步演變成目前的直線職能參謀 制?？偣镜慕M織結(jié)構(gòu)示意圖如下：公司總經(jīng)理總工程師圖1-1市自來水總公司組織結(jié)構(gòu)圖1目前，總公司已成立子公司7家，業(yè)務(wù)圍涉及到設(shè)計、施工、物資供 應(yīng)、設(shè)備生產(chǎn)、餐飲等各個領(lǐng)域。1-2市自來水總公司子公司設(shè)置圖1另外，各水廠為提高職工福利，增加職工收入，均成立了三產(chǎn)公司， 主要承接小口徑自來水管網(wǎng)的安裝、水表安裝等業(yè)務(wù)。第三節(jié) 總公司管理上存在的主要問題隨著社會的進步，人們生活水平的不斷提高，自來水在城鎮(zhèn)居民生活 中的地位越來越重要，供水服務(wù)的好壞也逐漸成為百姓關(guān)注的熱點。由于 供水行業(yè)具有一定的特殊性，

7、它關(guān)系到人民的生命安全，而且投入資金巨 大，運營成本高，因此在國的大部分地區(qū)，自來水公司都是當(dāng)?shù)匚ㄒ坏墓?水企業(yè)。行業(yè)的相對壟斷，不可避免地會產(chǎn)生一些不太合理，甚至不道德 的現(xiàn)象。現(xiàn)結(jié)合本企業(yè)的實際情況，分別進行討論如下：.水廠生產(chǎn)管理方面：市自來水總公司現(xiàn)有地面水廠5座，現(xiàn)以貢湖水廠雪浪凈水廠為例， 分析總公司水廠管理方面存在的問題。雪浪凈水廠現(xiàn)有職工62人，其中管理人員9人，生產(chǎn)技術(shù)人員48人, 后勤人員5人，具體崗位及機構(gòu)設(shè)置見圖4-1 。圖4-1 雪浪凈水廠組織機構(gòu)設(shè)置圖水廠的生產(chǎn)技術(shù)人員主要分布在生產(chǎn)一線，分屬于甲、乙、丙、丁四 個運轉(zhuǎn)班。由于雪浪凈水廠地理位置較為偏僻，沒有采用傳統(tǒng)

8、的四班三運 轉(zhuǎn)工作制，實行四班兩運轉(zhuǎn)，具體排班情況見下表4-1。表4-1 雪浪凈水廠運轉(zhuǎn)班排班表第一天第二天第三天第四天早班甲班丙班丁班乙班中班乙班甲班丙班丁班夜班乙班甲班丙班丁班注：資料來源于雪浪凈水廠生產(chǎn)科2004這種排班方法大大的減少了職工上下班途中的時間，降低了接送車運 行的成本。但缺點也很明顯，那就是每天上中班連夜班的職工要連續(xù)工作 16個小時， 非常辛苦， 也為勞動紀律 管理增加了難 度。和一般的生產(chǎn)企業(yè)不同，水廠的工作節(jié)奏與勞動強度要低的多，尤其 是非運轉(zhuǎn)班的管理人員和后勤人員。他們每天的有效工作時間基本上不會 超過兩個小時，其余時間就只要喝喝茶、聊聊天。按照總公司現(xiàn)行的工資 獎

9、金制度，他們和運轉(zhuǎn)班生產(chǎn)人員收入基本相同，唯一的差別就是少了幾 十元 的 中夜班補貼 。因 此 ，運 轉(zhuǎn)班人員千方百計 的想調(diào)入 廠部 ，上 常 日 班 。 而多數(shù)常日班職工都是頗有來頭，互相之間攀比心理嚴重，他們雖然不肯 到運轉(zhuǎn)班去，卻又認為他們可以上兩天班休息兩天，對運轉(zhuǎn)班也有敵對的 情緒。長期以來，廠里形成了兩個階層，關(guān)系不是十分融洽。運轉(zhuǎn)班上的勞動紀律一直很難管理。由于中夜班工作時間太長，超出 了人的生理能夠承受的正常圍，容易出現(xiàn)睡崗的情況。在有些崗位上，通 常情況下職工睡崗不會給生產(chǎn)帶來很大的危害，如變電所、泵房等崗位， 設(shè)備在正常運行時，值班工睡和不睡對生產(chǎn)并沒有多大區(qū)別，只是遵不

10、遵 守勞動紀律問題。但加藥和化驗崗位就不同了，由于水質(zhì)的不同，投入的 藥劑量就有所不同。雖然加藥系統(tǒng)都實現(xiàn)了自動化控制，但儀表數(shù)據(jù)不準 確、設(shè)備故障的情況時有發(fā)生，這要求化驗員每小時都要對原水、出廠水 采集水樣進行化驗，加藥崗位每半小時就要巡檢一次，否則就可能會出現(xiàn) 水太渾、太清的情況，供水水質(zhì)就很難得到保障。總公司針對水廠勞動紀 律渙散制定了一系列嚴懲措施，廠里也制定了自己的管理辦法，如廠里發(fā) 現(xiàn)職工竄 崗 、睡 崗 一次 ，扣 除獎金 500 元 ；被 總 公司 發(fā)現(xiàn) 的 ，扣 獎金 1000 元，通報批評；被上級主管部門發(fā)現(xiàn)的，部待崗處理。一系列的嚴懲措施 并沒有起到積極的作用，大家認為

11、被抓到是運氣不好，自認倒霉。加上各 廠職工之 間互相通風(fēng)報信， 每次檢查基本上只會抓到 12 人， 起不到敲山 震虎的作用。水廠的主要運行成本就是電費和加氯、加礬的費用。成本控制主要體 現(xiàn)在對加礬量的控制上。因此，公司對水廠的加礬崗位設(shè)立了特殊的節(jié)礬 獎，在保證水質(zhì)的情況下，如果每月的用礬量低于額定量，職工會得到一 定比例節(jié)約獎。但如果為了節(jié)約用礬，向原水中加入的礬太少，就會出現(xiàn) 水太渾的現(xiàn)象，就是渾水事故，公司也會進行相應(yīng)處罰。由于處罰的金額 遠超過節(jié)礬獎的額度，幾乎公司所有的加礬崗位所得的獎金總數(shù)偏低。該 崗位成了水廠部工作最辛苦、責(zé)任最大、風(fēng)險也最大的崗位，該崗位員工 的抱怨也最大。水廠

12、里最需要解決的問題是職工的綜合素質(zhì)不高，主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)技 能和責(zé)任心兩個方面。為了提高職工的業(yè)務(wù)技能，廠部生產(chǎn)科與總公司生 產(chǎn)處、宣教處及工會密切配合，每年都進行崗位培訓(xùn)和技術(shù)練兵。但主要 是偏重理論方面的考核，真正能夠體現(xiàn)操作技能的不多。如各個工種都會 對所在崗位的 “應(yīng)知應(yīng)會 ” 進行理論考試， 不 及格 的降低崗位工資。 大家 在考試前只要認真復(fù)習(xí)，基本上都能夠順利通過考核。但在實際工作中， 他們很難 及時 的發(fā) 現(xiàn)安全 與事故 隱患 ，遇 到 事故 時 ，不一定能夠妥善處理 ，避免事故擴大化。理論與實踐的脫節(jié)使常規(guī)的培訓(xùn)和練兵流于形式，收效 不大。不 少 水 廠 的 職 工 缺 乏 必

13、 要 的 責(zé) 任 心 和 使 命 感 。先 避 開 中 夜 班 睡 崗 不 談 ， 少數(shù)職工早班也睡 覺 ，或 者竄 崗聊 天 ，上 班 時間 聚眾 賭博 的情況也出 現(xiàn)過 。 有些員工不求上進，其操作技能僅限于讀表、報表，對應(yīng)該掌握的知識不 求甚解，甚至依賴別的同事，事事不操心。有的加礬工看到別人睡覺他也 睡 ，根 本 不 管 出 渾 水 出 清 水 ，更 有 甚 者 ，拔 掉 相 關(guān) 的 監(jiān) 測 儀 表 ，掩 耳 盜 鈴 ， 置人民的健康、安全于不顧，性質(zhì)非常惡劣。. 客 戶 服 務(wù) 方 面 ：供水企業(yè)由于自來水產(chǎn)品和銷售的特點，決定了它的不可缺和自然壟 斷性質(zhì)，它與電力、燃氣一樣是一個非

14、競爭的經(jīng)濟組織。因此，供水企業(yè) 客戶關(guān)系的特點：一是穩(wěn)定性，長期固定不變，客戶只要這個區(qū)域里，他 只能與該區(qū)域的供水企業(yè)發(fā)生供需關(guān)系；二是投訴多，產(chǎn)品競爭企業(yè)的客 戶如對產(chǎn)品不滿，除了投訴解決外，還可以選擇別的產(chǎn)品，但供水企業(yè)的 客戶沒有選擇性，他們的投訴如不解決，就會通過向政府、媒體投訴來解 決 ；三 是 欠 費 多 ，自 來 水 產(chǎn) 品 的 賣 買 慣 例 一 般 是 先 用 后 付 ，客 戶 如 有 意 見 ， 往往會以拒付水費來表示，由于自來水的特殊性，供水企業(yè)要中止供水一 般較困難。由此可見，雖然從表面看，客戶滿意度和忠誠度的高低對供水 企業(yè)客戶數(shù)增減沒有很大影響，但必然會直接或間接

15、地影響供水企業(yè)的成 本及形象。由于供水企業(yè)是服務(wù)性的生產(chǎn) 企業(yè)， 必須確立 “用戶第一”、 “社會服務(wù)效益第經(jīng)營思想，為用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。因此供水服務(wù)是一項 重要的管理工作，其管理成效的好壞直接關(guān)系到公司的對外形象和社會聲 譽，直接影響到公司的經(jīng)濟效益和社會效益。公司的對外服務(wù)部門主要是銷水公司，通過其下屬的城南營業(yè)所、城 北營業(yè)所和新區(qū)分公司，負責(zé)解決用戶的吃水難問題、小口徑管網(wǎng)調(diào)整、 發(fā)展新用戶、疑難表整改、供水管網(wǎng)管理、查處違章用水以及全市自來水 用戶的勘察設(shè)計、抄表、收費、水表調(diào)換、用戶管理等供水服務(wù)。用戶遇到用水問題，需到所在轄區(qū)的營業(yè)所反映情況，由營業(yè)所工作 人員向總公司匯報后，

16、安排相關(guān)部門著手解決。由于長期養(yǎng)成的懶散工作 作風(fēng) ，一 些部 門 的 員 工不能夠“ 急 用戶 所急 ，向 用 戶 所想 ”，有 時候 互相推 諉，各部門之間踢皮球，讓用戶無所適從。更有甚者，故意拖延時間，利 用手中的權(quán)利對用戶吃、拿、卡、要，嚴重損害了公司的形象，敗壞了社 會風(fēng)氣。也有少數(shù)員工為了個人利益，置公司的利益于不顧，只要自己撈 到了好處，什么事都愿意為用戶做，例如幫用戶私接管道偷水、擅自減免 用 戶 水費 ，甚 至 幫用 戶把水表調(diào)慢或倒撥 。 “ 沒有好處不辦事 ，有 了 好處亂 辦事”， 成了用戶對他們最恰當(dāng)?shù)脑u價。在高溫季節(jié)，由于用水量激增，供水管網(wǎng)的壓力就會比較低，一些老

17、 的居民區(qū)再加上管網(wǎng)老化的原因，不少人家就會用水困難。解決方法主要 是更換部分老化管道，并沒有太大的難度。但從接到投訴、現(xiàn)場勘察、定 方案、設(shè)計、施工，整個流程下來，經(jīng)常是拖上一、兩個禮拜，雖然有制 度上的原因，但其中人為因素更多。就是在正常情況下，由于部門之間操作程序繁雜，整個處理過程也比 較漫長 。甚 至在信息傳遞過程 中 ，可 能 出現(xiàn)信息 滯后 、失 真、漏 失等情況 ， 讓用戶的困難得不到及時的妥善解決。例 如 ， 2003 年 6 月 下 旬 ， 清 揚 新 村 112#-113# 居 民 向 我 公 司 城 南 營 業(yè) 所反映家中自來水壓力太低，四樓以上基本上已經(jīng)斷水。城南營業(yè)所

18、將信 息反饋到銷水公司用戶管理科后，用戶管理科派工作人員去現(xiàn)場勘察，勘 察后認定斷水原因是居民樓部管出問題，不是我公司責(zé)任圍，要求其物業(yè) 管理部 門 自 查 。其 物 管檢 查后 認為 部管沒有 問題 ，再 次向 我公司 反映情況 。 公司派人現(xiàn)場開挖后，發(fā)現(xiàn)該居民樓的進水總管銹蝕嚴重，有效管徑僅為 原來的二分之一，需要進行管網(wǎng)調(diào)整。于是銷水公司用管科向總公司分管 領(lǐng) 導(dǎo)匯報 ，提 出 管調(diào) 申 請（ 總公司 出資 ） 。獲 得批準后 ，由 用 管科 向 提供委 托書和相關(guān)資料，勘查現(xiàn)場后出施工圖，轉(zhuǎn)交總公司基建處，由基建處安 排施工。由于各施工隊工程較多，本管調(diào)又是小項目，又拖了一周才到現(xiàn)

19、場進行施工交底，進場施工。從用戶投訴到工程竣工恢復(fù)供水，在高溫天 氣下整整 23 天該處居民飽受缺水、 斷水之苦 ， 對 自 來水公司怨聲 載道。在 2003 年 市 開 展 的 公 用 行 業(yè) 14 家 單 位 市 民 滿 意 度 調(diào) 查 中 ， 市 自 來 水 總公司 的綜合成績 位居 第 14 名 ，公 司 的社會 形象跌入谷底 ?？?公 司管理上 出現(xiàn)這些不正常的情況，既有制度上的原因，也有人的因素。要徹底消除 這些弊端，必須從改變制度入手，大刀闊斧的進行改革、改良。第二章 市自來水總公司現(xiàn)行制度分析由于長期的自然壟斷，市自來水總公司的管理水平偏低，存在不少問 題，象人浮于事，職工的服

20、務(wù)意識淡漠，官本位思想嚴重等。造成這種情 況的一個主要原因，就是公司現(xiàn)行的一些基本制度不再適應(yīng)目前的發(fā)展形 勢，甚至影響了職工的積極性，阻礙了公司的發(fā)展。第一節(jié)公司基本工資制度市自來水總公司目前的基本工資制度是崗位技能工資制。在經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌 的初期 ， 1994 年企業(yè)部 工資制度 由等級工資制轉(zhuǎn)化為 崗 位技 能工 資制 。在 當(dāng)時的環(huán)境下，隨著企業(yè)逐步走向市場，這種工資分配制度對調(diào)動職工的 積極性，促進企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，起到了積極的推動作用。崗位技能工資制是以按勞分配為原則，以加強工資宏觀調(diào)控為前提， 以勞動技能、勞動責(zé)任、勞動強度、勞動條件等基本勞動要素來評價為基 礎(chǔ)，以崗位技能工資為主要容，

21、按職工實際勞動貢獻來確定勞動報酬的基 本工資制度。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立和完善，國有企業(yè)的 改革的不斷深化，這種分配制度在實際運行中也產(chǎn)生和暴露出不少問題， 缺 陷越來越 明 顯 ，在 一定 程度上弱 化了 企業(yè) 的競爭力 ，阻 礙了 生產(chǎn) 的發(fā)展 。 其問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：工資比例失調(diào)， 激勵職能弱化多年來，總公司先后多次通過不同形式調(diào)整工資水平，在崗位技能工 資中，技能工資、工齡工資、各種政策性津貼補助等固定部分在職工收入 中的比重越來越 大 ， 而 崗位工資和效益工資等變動部分比例僅 占 2030%。 崗位貢獻大小、向苦臟累險崗位和重要崗位的傾斜無法體現(xiàn)，崗位價值不

22、突出， 工資分配難 以發(fā)揮 “杠桿” 和導(dǎo)向激 勵作用， 導(dǎo)致關(guān)鍵崗位由于責(zé) 任大、風(fēng)險大而回報不高，大家都不想去。如水廠的加氯、加礬崗位等。技 能 工 資 與 職 工 實 際 技 能 水 平 脫 鉤技能工資的高低應(yīng)當(dāng)能夠體現(xiàn)出職工的技能水平和勞動效率。崗位技 能工資制實施之初，技能工資是由原來的等級工資演變而來，近年來職業(yè) 技能鑒定工作滯后，加上后來在調(diào)資升級過程中沒有考核技術(shù)、能力等方 面的因素，而是不斷的增加技能工資，進一步增加了技能工資的剛性，技 能工資已經(jīng)名存實亡。致使崗位技能工資制中，技能工資等級設(shè)置與職工 的崗位（職務(wù)）和實際技能脫節(jié)，缺乏有機聯(lián)系，不能體現(xiàn)崗位之間、職 工個體之

23、間的技能差別和貢獻差別。崗位技能工資制度不能把職工的技能 水平在勞動報酬上得到充分體現(xiàn)，只要是同一年到自來水總公司參加工作， 技術(shù)水平較高的和一般的拿同樣的技能工資。導(dǎo)致職工產(chǎn)生寧可跟著大家 齊步走掙工資，也不愿通過學(xué)習(xí)技術(shù)、刻苦鍛煉來提高自己的業(yè)務(wù)技能的 思想。對企業(yè)來講，沒有一支高素質(zhì)的職工隊伍，就無法在市場經(jīng)濟的環(huán) 境下求得發(fā)展。工 資 結(jié) 構(gòu) 復(fù) 雜 ， 不 利 于 工 資 的 有 效 使 用總公司現(xiàn)行的崗位技能工資組成項目繁多，限制性各類津貼二十余項， 政出多門，各工資單元之間存在職能重復(fù)交差的現(xiàn)象。比如，技能工資是 從舊的工資等級中調(diào)整對套過來的，工齡越長標(biāo)準越高，含有工齡因素，

24、而工資中也有明確的工齡工資，職能重復(fù)明顯。這種在多個工資單元中體 現(xiàn)出同一種因素的做法是不合理的。單元工資職能不清，不利于對勞動成 果的掛鉤考核，也不利于工資發(fā)放過程的監(jiān)督管理。既給職能部門的日常 管理帶來不便，又增加了基層單位搞活部分配和承包工資制的難度。技 能 工 資 標(biāo) 準 不 科 學(xué) ， 升 級 制 度 不 健 全總公司現(xiàn)行的技能工資存在等級越高，級差越大，呈加速遞增狀態(tài)。比如 ： 35 周 歲 左右 的職 工漲一級工資 的增資額約是 25 元 ，而 50 歲 左右 的 職工 ，漲 一級工 資大約增 加 40 元。這 種 技能 工資標(biāo) 準 ，導(dǎo) 致 的結(jié)果是勞動 者工齡越長升一級工資的

25、增資額越高，沒有達到高付出高回報，多勞多得 的目的。而且容易助長職工熬年頭、論資排輩的思想，嚴重挫傷勞動者的 積極性、創(chuàng)造性，使企業(yè)喪失可發(fā)展的動力，并與勞動規(guī)律相脫離，與效 率優(yōu)先、兼顧公平的按勞分配原則相背離。目前，職工工資升級仍然是大 圍的普調(diào)升級辦法，沒有嚴格的考核。在生產(chǎn)中，領(lǐng)取高級工工資而從事 中級技術(shù)勞動的現(xiàn)象相當(dāng)普遍，只有中級技術(shù)水平而從事高級技術(shù)勞動的 情況也時有發(fā)生，這種勞動力資源的不合理配置和使用，既造成了勞動力 資源的浪費，也影響了企業(yè)勞動效率的提高?？茖W(xué)的升級方式應(yīng)建立在職 工理論水平提高、業(yè)務(wù)技能進步的基礎(chǔ)上，遵循技能等級、工資等級兩者 相對應(yīng)的原則，按照科學(xué)規(guī)的升

26、級程序來進行。現(xiàn) 行 的 崗 位 技 能 工 資 缺 乏 靈 活 有 效 的 運 行 機 制實施按勞分配的可操作性差。職工收入只能增加不能減少，平均主義 嚴重。 近幾年來， 工資調(diào)整雖然也采取 “三二一零” 等辦法， 一定程度上 調(diào)動了職工積極性，但差距拉得不大，對絕大多數(shù)職工來說還是普調(diào)。而 且技能工資跟人走，崗位發(fā)生變化而工資基本不動，成為死工資。同時， 由于長期以來勞動定額沒有及時調(diào)整，企業(yè)效益與職工工資水平無法有機 結(jié)合，無論企業(yè)效益好壞，職工都是旱澇保收。尤其是綜合獎，本應(yīng)是支 付給職工超額勞動的報酬，現(xiàn)在基本成為職工的固定收入，人人有份。而 當(dāng)企業(yè)處于困難時期，如水費拖欠嚴重，資金

27、不能及時回籠時，企業(yè)經(jīng)濟 效益下降需減發(fā)工資時，職工卻認為企業(yè)拖欠工資，侵害了個人利益，而 造成不必要的思想混亂和企業(yè)負擔(dān)。由此可見，現(xiàn)行的崗位技能工資制并 不能有效的解決勞動報酬與勞動實現(xiàn)形態(tài)緊密結(jié)合 的 問題 。 2第二節(jié)公司獎金分配情況獎金作為薪酬體系的一個重要組成部分，應(yīng)根據(jù)公司的經(jīng)營獲利情況 和職工的具體貢獻進行分配。而目前總公司的獎金分配體系主要是標(biāo)準獎 金加系數(shù)，系數(shù)是由職工的職務(wù)、職稱、所在部門地理位置等決定。具體系數(shù)見下表:表2-1市自來水總公司獎金系數(shù)表職務(wù)普通職工1.0中層副職1.35中層正職1.4職稱普通職工1.0中級職稱1.2高級職稱1.3地理位 置市區(qū)1.0近郊1.

28、05遠郊1.11.2注：資料來源于總公司勞工安保處2004上表中的系數(shù)不累計。例如，公司9月份發(fā)標(biāo)準獎金1000元，總公司 科室工作人員的獎金系數(shù)為1.0 ,因此得獎金1000元；水廠廠長為公司中 層正職，系數(shù)是1.4 ,因此得獎金1400元；某水廠普通職工系數(shù)為1.15 , 則應(yīng)得獎金為1150元；而該水廠里的設(shè)備工程師，其職稱系數(shù)為1.2 ,得 獎金 1200 元，而不是 1000 X 1.2 X 1.15=1380 元。每月標(biāo)準獎金的多少隨總公司的經(jīng)營狀況略有變化，但大體持平，并 沒有和經(jīng)濟效益直接掛鉤，而且員工所得到的獎金僅和他本人應(yīng)得的獎金 系數(shù)有關(guān)，和他所做的工作性質(zhì)、工作量的大小

29、及貢獻程度沒有關(guān)系，干 多干少一個樣。在這種情況下，大家都想到工作環(huán)境好、清閑、獎金又高 的部門去，有門路的紛紛活動，沒辦法的消極怠工，影響了企業(yè)的正常工 作。而且這也導(dǎo)致了某些部門由于員工的“能量”太高，管理起來難度太 大，造成了極壞的影響。而且，根據(jù)員工的職務(wù)、職稱決定其獎金系數(shù)，這與基本工資中的崗 位工資、技能工資職能重復(fù)，使獎金失去作為一種對員工貢獻的激勵作用。 同時，這種重復(fù)的獎金分配制度，加大了員工收入的兩極分化，影響了最 基層生產(chǎn)人員的工作積極性，甚至在一定程度上形成了敵對情緒。根據(jù)上表，可以發(fā)現(xiàn)職務(wù)對獎金系數(shù)的影響明顯高于職稱。供水行業(yè) 作為典型的國有企業(yè)，其技術(shù)含量并不高，因

30、此技術(shù)人才在這里并不受重 視 。甚 至 有 些 水 廠 的 老 職 工 認 為 ， “ 要 大 學(xué) 生 有 什 么 用 ，少 了 他 們 機 器 還 不 是一樣的正常運轉(zhuǎn) ?！倍?一些大 學(xué)生也感覺到這個行業(yè)技術(shù)落后 ，在 這里單 純搞技術(shù)既沒有長進又沒有前途 ，遠 不 如做管理 實惠 ，發(fā) 展方 向起了 變化 。 這也造成了公司某些技術(shù)人才的實際業(yè)務(wù)水平長時間的得不到提高，真正 出現(xiàn)了問題時，解決不了困難，有職稱沒技術(shù)。由此可見，缺乏必要的考核機制和不盡合理的分配制度影響和制約了 總公司的發(fā)展，對現(xiàn)有分配制度進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和變革，充分調(diào)動職工的 工作積極性，勢在必行。第三節(jié)公司企業(yè)文化與員工

31、教育培訓(xùn)企業(yè)文化是為一個企業(yè)廣大員工所共有的一系列價值觀念和行為方式 的總和，它是受社會文化影響和制約的，以企業(yè)規(guī)章制度和物質(zhì)現(xiàn)象為載 體的一種經(jīng)濟文化。文化管理強調(diào)以企業(yè)管理哲學(xué)和企業(yè)價值觀為核心， 從而達到凝聚企業(yè)員工歸屬感、提高員工積極 性和發(fā)揮員工創(chuàng)造性的目的。企業(yè)文化通常是由企業(yè)的精神文化、企業(yè)的制度文化、企業(yè)的行為文 化和企業(yè)的物質(zhì)文化等四個層次構(gòu)成的。企業(yè)的精神文化企業(yè)的精神文化是用以指導(dǎo)企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種行為規(guī)、群 體意識和價值觀念，是以企業(yè)精神為核心的價值體系。企業(yè)精神是企業(yè)價 值觀的核心,是企業(yè)廣大員工在 長期的生產(chǎn) 經(jīng)營活動中逐步形成的，并經(jīng)過 企業(yè)家有意識的概括

32、、總結(jié)、提煉而得到確立的思想成果和精神力量，它 是企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)的結(jié)晶，是維系企業(yè)生存發(fā)展的精神支柱。企業(yè)精神具有 號召力、凝聚力和向心力，是一個企業(yè)最寶貴的經(jīng)營優(yōu)勢和精神財富。市 自 來水總公司原有的 企業(yè)精 神 為 ： “ 團結(jié) 、奉 獻 、創(chuàng) 新”。像 這樣 口 號式的企業(yè)精抻，千篇一律，流于形式，既體現(xiàn)不出行業(yè)特點，也看不出 企業(yè) 的個性 ，基 本上對起不 到激 勵職工 的作 用 。近 幾 年來 ，通 過廣泛征集 ， 公司 的企業(yè)精 神被重新確定 為“ 全 心全 意為 民供 水” ，行 業(yè) 口 號 為“ 供水不 忘用水人”。企 業(yè) 制 度 文 化企業(yè)制度文化是由企業(yè)的法律形態(tài)、組織形態(tài)和

33、管理形態(tài)構(gòu)成的外顯 文化，它是企業(yè)文化的中堅和橋梁，把企業(yè)文化中的物質(zhì)文化和精神文化 有機地結(jié)合成一個整體。企業(yè)的制度文化一般包括企業(yè)法規(guī)、企業(yè)的經(jīng)營 制度和企業(yè)的管理制度。和大多數(shù)國有企業(yè)一樣，市自來水總公司有著嚴格的管理制度，而且 種類繁多， 都能夠做到制度上墻， 但在執(zhí)行方面缺乏力度， 經(jīng)常出現(xiàn) “執(zhí) 法不嚴、 有法不依” 的情況。企 業(yè) 行 為 文 化企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn) 生的活動文化。 它包括企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化 現(xiàn)象。它是企業(yè)經(jīng)營作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)價 值觀的折射。 3由于行業(yè)的相對壟斷，公司

34、一些對外窗口的職員官本位思想嚴重，養(yǎng) 成一副朝南面孔 ，對 客戶 服務(wù) 熱情不夠 ，辦 事不力 ，不 能做 到 急用 戶 所急 、 想用戶所想。甚至有少數(shù)人，利用企業(yè)賦予他們的職權(quán)，在服務(wù)過程中對 用戶吃、拿、卡、要，不滿意就百般刁難，極大的影響了公司的形象。企 業(yè) 物 質(zhì) 文 化企業(yè)文化作為社會 文化的一個子系統(tǒng)，其顯著的特點是以物質(zhì)為載體， 物質(zhì)文化是它的外部表現(xiàn)形式。優(yōu)秀的企業(yè)文化是通過重視產(chǎn)品的開發(fā)、 服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品的信譽和企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境、生活環(huán)境、文化設(shè)施等物質(zhì)現(xiàn) 象來體現(xiàn)的。就這一點而言，公司花園式的水廠、現(xiàn)代化的辦公樓、營業(yè) 廳，這些硬件方面都做得不錯，但在改善供水水質(zhì)、提高供水

35、服務(wù)質(zhì)量方 面的工作還有待進一步展開。員工的教育和培訓(xùn)是企業(yè)文化建設(shè)的一個重要組成部分?？偣竞拖?屬各部門都開展了形式多樣的教育活動，包括思想政治教育、崗位培訓(xùn)、 技術(shù)練兵、學(xué)歷教育和繼續(xù)教育等。主要著力于建設(shè)三支隊伍：一支掌握 現(xiàn)代化管理知識 、專 業(yè)配套、具 有大 中 專學(xué) 歷的 政治 素質(zhì) 良好的 干部 隊伍 ； 一支掌握現(xiàn)代化科技知識、專業(yè)結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)比較合理的政 治素質(zhì)良好的科技專業(yè)人員隊伍；一支以技師、高級工為龍頭，中級工為 主體 ，初 級工為基礎(chǔ) 的具有中 等文化和 相應(yīng)技術(shù)水平 ，專 業(yè)結(jié)構(gòu) 比較合理、 政治素質(zhì)良好的工人隊伍。公司長期堅持思想政治教育工作，在黨工

36、作、團工作方面也獲得了不 少榮譽，取得了一定的成績，但不少員工在實際工作中并沒有以黨員、團 員的標(biāo)準要求自己，思想政治素質(zhì)不過關(guān)，不能夠堅持原則，服務(wù)意識不 強，思想政治工作的效果不明顯。同時，公司還對職工普遍進行了職業(yè)責(zé) 任、職業(yè)道德、和職業(yè)紀律的教育，還對一些窗口部門進行規(guī)化服務(wù)培訓(xùn)I, 但結(jié)果都是雷聲大、雨點小，沒有達到預(yù)期的效果。為了進一步提高職工素質(zhì)，總公司鼓勵員工參與學(xué)歷教育和繼續(xù)教育。 不少職工主動報名參加了自學(xué)考試和成人高考，通過努力拿到了相應(yīng)的文 憑，如財會、經(jīng)濟管理等專業(yè)，但由于和實際工作沒有太多的聯(lián)系，長期 缺乏實踐經(jīng)驗，文憑只能體現(xiàn)在一學(xué)歷證書上，起不到太大的作用。還有

37、 公司安排的領(lǐng)導(dǎo)干部學(xué)歷培訓(xùn)I,大多數(shù)成為他們鍍金的過程，甚至出現(xiàn)了 少數(shù)初中畢業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部很快拿到了大學(xué)文憑的現(xiàn)象，造成了一些不良影 響。而繼續(xù)教育本是為了讓職工堅持學(xué)習(xí)，不斷更新知識，跟上時代潮流， 結(jié)果由于和職稱評定直接掛鉤，成為評職稱的必要條件，大家認為參加繼 續(xù)教育就是為了通過一門考試，拿到一證書，失去了繼續(xù)教育本來的意義。公司下屬水廠及其他部門的崗位培訓(xùn)和技術(shù)練兵雖然每年都進行，但 主要是偏重理論方面的考核，真正能夠體現(xiàn)操作技能的不多。大多數(shù)職工 都能夠順利通過考核，但實際工作中遇到問題時，不一定能夠妥善處理， 對所在崗位的“應(yīng)知應(yīng)會”掌握不夠，培訓(xùn)和練兵流于形式。由此可見，市自來

38、水總公司和一些國有企業(yè)一樣，長期以來形成了一 種懶散、頹廢的企業(yè)文化，不僅不能對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展起到積極的促進作 用，反而使企業(yè)正常的決策在執(zhí)行過程中發(fā)生了變化，達不到預(yù)期的效果。 企業(yè)文化的再建設(shè)，是擺在企業(yè)發(fā)展道路上的重要而且艱巨的任務(wù)之一。第三章建立有效的績效考核體系第一節(jié) 建立績效考核的目的與原則市自來水總公司原有的一些考核，注重的多是對部門、班組一級的考 核，忽視了崗位、個人的考核，結(jié)果是許多工作不能有效的落到實處。作 者認為，應(yīng)該加強對崗位的管理和考核，通過對各部門、水廠及班組承擔(dān) 的生產(chǎn)和經(jīng)濟指標(biāo)層層分解到崗位、個人，并把職工個人完成其所承擔(dān)的 崗位目標(biāo)和崗位責(zé)任的狀況同所得的工資

39、直接聯(lián)系起來。因此，市自來水 總公司應(yīng)該根據(jù)其企業(yè)特點建立目標(biāo)管理與崗位責(zé)任制相結(jié)合的一套崗位 績效考核體系，來公平的決定員工的工資待遇；體現(xiàn)工資收入的差別，發(fā) 揮工資分配的激勵和約束作用，提高維持企業(yè)經(jīng)營的高效率和高效益；發(fā) 現(xiàn)員工的潛質(zhì)，促進人才合理開發(fā)和使用；制定公開、透明、科學(xué)的管理 體制，穩(wěn)定企業(yè)與員工之間的和諧關(guān)系。在建立崗位績效考核體系之前，首先必須明確其建立的原則：一、公開透明原則崗位績效考核的標(biāo)準、程序、責(zé)任都要有明確的規(guī)定，在全體員工中 公開，在績效考核過程中嚴格遵守。二、客觀公正原則員工崗位績效考核，要根據(jù)明確規(guī)定的考核標(biāo)準，針對客觀考核資料 進行評價，用事實說話，避免主

40、觀性和感情色彩，考核對事不對人。三、可操作性原則對下屬各部門、水廠的各種崗位，應(yīng)結(jié)合其崗位特點，制定有針對性 的、不同的崗位績效考核容，不可千篇一律；考核指標(biāo)均要細化、量化， 打分權(quán)重要有所側(cè)重?？己巳菀俣?，既能反映崗位的主要績效，而又 不繁瑣，具有很強的可操作性。四、逐級考核原則對公司處級及以下各級全民單位在崗員工，都要實行崗位績效考核， 考核可采用打分法，上級考核下級，班組考核到員工的逐級考核方式。第二節(jié) 實行目標(biāo)管理與崗位責(zé)任制相結(jié)合目標(biāo)管理是美 國管理學(xué)家彼得. 杜拉克于 1954 年提出 的一種管理方 法。它通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工一起協(xié)商制定目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并 通過自我控制

41、和自我評定，發(fā)揮員工的潛能，達成目標(biāo)。簡言之，目標(biāo)管 理是上下級共同制定目標(biāo)，決定方針，使之有效達成，同時是對結(jié)果嚴格 評核的一種管理程序，又是一種可以測量的成功標(biāo)準，包括使命、目的對 象、指標(biāo)體系、評價標(biāo)準、達標(biāo)時限、程序要素等。他認為：企業(yè)的目的 和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)管理人員應(yīng)該通過目標(biāo)進行領(lǐng)導(dǎo)，保證企 業(yè)總目標(biāo)的完成。每個管理人員和員工的分目標(biāo)，就是企業(yè)總目標(biāo)對他們 的要求，也就是他們對于總目標(biāo)的責(zé)任和貢獻。企業(yè)要根據(jù)分目標(biāo)進行考 核，只有每個員工都達到了自己的目標(biāo)，企業(yè)的總目標(biāo)才能完成。企業(yè)要 根據(jù)目標(biāo)完成情況和取得的成果大小進行評價和獎勵。一、目標(biāo)的分類及其制定原則（一）目標(biāo)

42、的分類實行目標(biāo)管理，首先要對目標(biāo)進行分類。目標(biāo)一般有以下幾類：總目標(biāo)分成任 務(wù)目標(biāo)和自身建 設(shè)目標(biāo)總目標(biāo)是在整體性的社會目標(biāo)的制約下的工作任務(wù)目標(biāo)和自身建設(shè)目 標(biāo)的統(tǒng)一。每個企業(yè)的職能部門都有自己的任務(wù)。為了完成目標(biāo)，必須加 強自身建設(shè)，包括人員的思想心理素質(zhì)，文化專業(yè)素質(zhì)的提高和技術(shù)設(shè)備 的更新，管理制度，管理秩序的建設(shè)等。企 業(yè) 目 標(biāo) 和 個 人 成 員 目 標(biāo)企業(yè)目標(biāo)是一種把企業(yè)人格 化的表述。 通過手段 目的鏈， 企業(yè)目 標(biāo)分解為具體的員工目標(biāo)。遠 期 、 中 期 、 近 期 目 標(biāo)遠、中、近期的劃分是相對的時限目標(biāo)。如果把五年計劃稱為遠期計 劃，那么兩年、三年分段目標(biāo)就是中期目標(biāo)，

43、年度目標(biāo)就是近期目標(biāo)。（二）目標(biāo)的制定原則在了解了目標(biāo)的分類之后，為了建立以目標(biāo) 管理為主的績效考核體系， 首要任務(wù)就是對各類目標(biāo)進行制定。目標(biāo)制定的指導(dǎo)原則如下：整體性制定總目標(biāo)時要把提高社會效能放在首位，以保證經(jīng)濟和社會能持續(xù) 發(fā)展。同時要使每個成員的目標(biāo)和企業(yè)的總目標(biāo)符合，協(xié)調(diào)一直，保持完 整性。激 勵 性無論是企業(yè)的總目標(biāo)還是分目標(biāo)，以及個人的分目標(biāo)，都應(yīng)當(dāng)高于現(xiàn) 有水平和能力，要盡力才能達到，使目標(biāo)帶有激勵作用?？?行 性制定的目標(biāo)既要略高于現(xiàn)狀具有挑戰(zhàn)性，又要適當(dāng)?shù)牧粲杏嗟兀乐?可望不可及，其標(biāo)準是在付出一定程度的努力后，可以達到既定的目標(biāo)。 這樣可以使員工產(chǎn)生一種勝任感和自信感

44、。應(yīng) 變 性由于公司所處的環(huán)境瞬息萬變，競爭日益激烈。企業(yè)的目標(biāo)既要有相 對的穩(wěn)定性，又要有一定的靈活性。要根據(jù)客觀情況的變化，及時的調(diào)整 目標(biāo)，以使公司在以后的市場競爭中具有良好的應(yīng)變能力。針 對 性要把最關(guān)鍵的問題列入目標(biāo)管理考核體系，不要把所有問題都列為總 目標(biāo)。否則，會使目標(biāo)管理由于雜亂而顯得無效。二、目標(biāo)管理體系的建立（一）建立目標(biāo)體系的一致性管理的傳統(tǒng)觀念是操縱、支配、馭使他人，現(xiàn)代觀念則是管理者與他 人及群體合作共事，對所擁有的資源（人員、資源、物資、時間、信息、 制度等）做有效的整合，在充分發(fā)揮單體效能的基礎(chǔ)上，謀求企業(yè)的整體 高效，以達成企業(yè)的目標(biāo)和員工個人的目標(biāo)。因此，進行

45、目標(biāo)管理，建立 目標(biāo)體系要具有一致性。任 務(wù)目標(biāo)與自身建 設(shè)目標(biāo)要具有一致性。任何一個企業(yè)都擔(dān)負著一定明確的工作任務(wù)，并且，社會往往僅以任 務(wù)目標(biāo)的達成情況作為判斷優(yōu)劣的標(biāo)準或尺度。任務(wù)目標(biāo)的完成，往往取 決于自身建設(shè)水平的提高。不能不斷的提高自身素質(zhì)，從而推進任務(wù)目標(biāo) 的實現(xiàn)。當(dāng)今，科學(xué)技術(shù)因素的作用都大大提高了，只有充分認識自身建 設(shè)目標(biāo)和任務(wù)目標(biāo)的一致性，不斷提高自身的素質(zhì)，包括技術(shù)素質(zhì)和心理 素質(zhì)，才能在努力完成任務(wù)的同時，提高企業(yè)自身素質(zhì)，才能在激烈的市 場競爭中立于不敗之地。企 業(yè) 目 標(biāo) 與 員 工 目 標(biāo) 應(yīng) 具 有 一 致 性 。企業(yè)效益好，員工工資、福利、用于教育培訓(xùn)的經(jīng)費

46、才會高一些。同 理，只有員工有良好的待遇，企業(yè)才可能有更好的業(yè)績。遠 期 、 中 期 、 近 期 目 標(biāo) 應(yīng) 具 有 一 致 性 。一 般 而 言 ，中 期 、近 期 目 標(biāo) 都 是 為 遠 期 目 標(biāo) 服 務(wù) 的 ，遠 期 目 標(biāo) 和 中 期 、 近期目標(biāo)的動機和目的應(yīng)是基本一致的。（二）建立目標(biāo)體系的一體化在很大程度上，一個目標(biāo)體系中一致性和矛盾性是兼而有之的。沒有 一定的一致性，就談不上發(fā)展。但完全一致又是不可能的，權(quán)力，利益的 沖突到處存在。所以，要建立目標(biāo)體系的一體化。目標(biāo)體系一體化是公司一體化的基本條件，它可以降低并消除總目標(biāo) 和各種分目標(biāo)之 間的沖突。目標(biāo)體系一體化可以使員工產(chǎn)

47、生三種特殊感情：與企業(yè)使命的一致感；對 工 作 的 責(zé) 任 感 ；對 企 業(yè) 的 愛 戴 感 。這些感情往往使以工作成績?yōu)榛A(chǔ)的獎勵和處罰制度的有效實施所形 成的。因此要使目標(biāo)體系一體化，就要增進目標(biāo)體系的一致性，削減目標(biāo) 體系的矛盾面，也就要對目標(biāo)體系進行有效的整合。有效整合的關(guān)鍵是首先應(yīng)科學(xué)的制定公司的總目標(biāo)?？偰繕?biāo)是行動的 旗幟，也是統(tǒng)一思想、統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一政策、統(tǒng)一行動的指南，因而是管 理的第一關(guān)鍵。其次要對總目標(biāo)進 行分解。 總目標(biāo)的分解要堅持 “縱向到底， 橫向到 邊 ”的 分 解 原 則 ，盡 量 消 滅“ 管 理 盲 區(qū) ”與“失 控 點 ” ，以 形 成 目 標(biāo) 連 鎖 體系

48、，形成一體化結(jié)構(gòu)。為達成公司總目標(biāo)，要將總目標(biāo)進一步細分成橫向 目標(biāo)與縱向目標(biāo)?？偰繕?biāo)可以細分成若干部門目標(biāo)和低一級部門目標(biāo)，直至分解到具體崗位。這樣既可以反映部門和層級的利益，又能反映他們的 任務(wù)，使總目標(biāo)的實現(xiàn)落到了實處，從而形成了左右關(guān)聯(lián)、上下貫通、彼 此呼應(yīng)的目標(biāo)網(wǎng)，為崗位績效考核奠定了基礎(chǔ)，為考核的實施提供了具體 目標(biāo)與網(wǎng)絡(luò)渠道。目標(biāo)網(wǎng)的分解、建立過程中要對各種目標(biāo)關(guān)系進行整合。整合方法介 紹如下：.總目標(biāo)和任務(wù)目標(biāo)、自身建設(shè)目標(biāo)的整合方法任務(wù)目標(biāo)自身建設(shè)目標(biāo)任務(wù)目標(biāo)任務(wù)目標(biāo)自身建設(shè)目標(biāo)4總目標(biāo).總目標(biāo)和企業(yè)管理者目標(biāo)、一般員工目標(biāo)的整合方法企業(yè)管理者目標(biāo)目標(biāo)自身建設(shè)目標(biāo)企業(yè)管理者目

49、標(biāo)7總目標(biāo)/自身建設(shè)目標(biāo).長期目標(biāo)和中期目標(biāo)、短期目標(biāo)的整合方法短期目標(biāo)中期目標(biāo)短期目標(biāo)目標(biāo)長期目標(biāo)這三組整合圖說明：.兩個分目標(biāo)越靠近總目標(biāo)，達成度越大；.兩個分目標(biāo)中有一個或兩個與總目標(biāo)（或長期目標(biāo)）反向時，無法 達成總目標(biāo)或長期目標(biāo)，只有損失度。三、目標(biāo)管理與崗位責(zé)任制相結(jié)合作者認為，進行目標(biāo)管理應(yīng)與崗位責(zé)任制緊密結(jié)合。公司中普遍存在著職責(zé)不清、人浮于事、辦事效率低的狀況，平均主 義的思想意識根深蒂固。員工對工作應(yīng)該做什么、怎么做、何時完成、完 成與否的結(jié)果等缺乏具體要求和客觀評價標(biāo)準，員工的主觀能動性和創(chuàng)造 性不能充分發(fā)揮和有效的聚合。推行目標(biāo)管理和崗位責(zé)任制相結(jié)合，制定 有激勵性的目

50、標(biāo)體系，建立有效的績效考核體系，按照崗位責(zé)任制，通過 將目標(biāo)的展開、分解，使得各崗位的職、責(zé)、權(quán)、利落實到部門、到個人， 使計劃具體化，使任務(wù)和崗位上的人的責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一起來，使國家利益、 企業(yè)利益與員工的個人利益有機地結(jié)合起來，這樣將有利于克服企業(yè)所存 在的諸多弊端，有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。崗位責(zé)任制在一般意義下，指的是個人崗位責(zé)任制。個人崗位責(zé)任制 是為了確保員工職、權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一。依照職位說明書，運用科學(xué)的人 事測驗把合適的人選派到合適的崗位以后，重要的是實施在崗人員的崗位 責(zé)任制。崗位責(zé)任制的定義是：對各種工作崗位職責(zé)、任務(wù)、權(quán)限、完成任務(wù) 的標(biāo)準，以及履行崗位責(zé)任制考核和相應(yīng)

51、的報酬、懲罰所做出的具體法定 意義的規(guī)定。崗位責(zé)任制與目標(biāo)管理相結(jié)合的實施步驟如下：（一）進行企業(yè)診斷，依照工作任務(wù)和目標(biāo)，進行機構(gòu)設(shè)置和人員配 置。一切離開工作任務(wù)和目標(biāo)的機構(gòu)設(shè)置都是不必要的。人員編制、職工 人數(shù)標(biāo)準過大或過小都會降低企業(yè)效率。（二）明確等級、部門職責(zé)圍，解決好任務(wù)分工問題。根據(jù)本企業(yè)的 機構(gòu)設(shè)置、人員編制進行目標(biāo)分解，劃分業(yè)務(wù)圍，以避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和推諉 扯皮現(xiàn)象。防止部門之間、層級之間職責(zé)重疊，以及工作人員之間的權(quán)利 交叉。（三）根據(jù)職責(zé)圍，對每一個工作崗位的職務(wù)和責(zé)任進行分析，明確 每個工作崗位和每個員工的職責(zé)，挑選合適的人員上崗。制定崗位規(guī)，進 行工作描述，制定工作說明

52、書。（四）根據(jù)全年或某一階段的具體工作任務(wù)，制定工作數(shù)量、質(zhì)量和 時限標(biāo)準，并依法充分授權(quán)，以保證工作任務(wù)的實現(xiàn)。五 ）根 據(jù) 崗 位 責(zé) 任 與 目 標(biāo) ，進 行 客 觀 的 績 效 考 核 ，實 施 有 效 的 獎 懲第三節(jié) 建立目標(biāo)管理與崗位責(zé)任制相結(jié)合的績效考核體系在建立了與崗位責(zé)任制相結(jié)合的目標(biāo)管理網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，進行崗位績 效考核，實施崗位績效工資制度，就使得整個考核體系與工資制度由了較 為科學(xué)的依據(jù)和標(biāo)準，有了有效的實施方法和途徑。（一） 員工崗位績效考核的具體容在明確了員工崗位責(zé)任，建立了目標(biāo)細分網(wǎng)絡(luò)之后，應(yīng)該確定員工崗 位績效考核的具體容。從總體上講，績效考核要從精神文明建設(shè)和

53、物質(zhì)文明建設(shè)兩個方面進 行 ，而 一 般 又 把 兩 個 文 明 建 設(shè) 分 解 為 績 、德 、能 、勤 、廉 細 化 為 考 核 要 素 ， 把要素量化為許多考核打分指標(biāo)。不同性質(zhì)的企業(yè)有著不同的企業(yè)目標(biāo)，不同性質(zhì)的崗位又有不同的崗 位要求，因此在確定崗位績效考核容時，要根據(jù)企業(yè)特點進行具體確定， 并根據(jù)不同考核方面在企業(yè)中的作用，選擇不同的權(quán)重。崗位之間的差異比較大，因此崗位績效考核的具體容和權(quán)重，必須由 各單位根據(jù)自身的具體情況制定，而不可能采用同一個標(biāo)準。在此，作者 對以下各類員工的崗位績效考核主要容提出建議：管理人員對管理人員以崗位工作職責(zé)為依據(jù)，具體到每一項工作的分值，從工 作目

54、標(biāo)、質(zhì)量、方法、進展、反饋等方面，在創(chuàng)新、決策、應(yīng)變能力以及 廉潔奉公、團結(jié)互助、責(zé)任心等要素上實行量化考核。專 業(yè) 技 術(shù) 人 員對 專 業(yè) 技 術(shù) 人 員 ，按 從 事 的 技 術(shù) 項 目 ，以 技 術(shù) 的 領(lǐng) 先 程 度 、難 易 程 度 、 完成 時 間 、完 成質(zhì)量 、工 作責(zé)任 心 、協(xié) 作精 神、解 決技術(shù)性 工作 的 能力等 ， 制定出易于操作的量化標(biāo)準，實行量化考核?；?本 生 產(chǎn) 人 員對基本生產(chǎn)人員，以崗位的工時定額、質(zhì)量、物耗、安全、出勤、適 應(yīng)崗位能力、團隊精神、愛崗敬業(yè)、勞動紀律等為主要依據(jù)，制定量化標(biāo) 準，實行量化考核。窗 口 服 務(wù) 人 員對窗口服務(wù)人員，以服務(wù)

55、質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度為核心，在工作任務(wù)、廉潔奉公、團結(jié)互助、責(zé)任心、勞動紀律、遵紀守法等方面，制定量化標(biāo)準, 實行量化考核。后勤服務(wù)人員對后勤服務(wù)人員，以崗位工作目標(biāo)和責(zé)任為主要依據(jù)，在工作任務(wù)、 質(zhì)量、廉潔奉公、團結(jié)互助、責(zé)任心、服務(wù)態(tài)度、勞動紀律、遵紀守法等 方面，制定量化標(biāo)準，實行量化考核。（二）員工績效考核與崗位績效工資制度的實施對員工進行績效考核的最終目的，就是為了給員工提供一個公平、合 理的報酬，激勵員工努力工作，更多的為公司作貢獻。對市自來水總公司 而言，完全依照崗位績效考核，實行崗位績效工資制，目前在實際操作上 還不是十分可行，這其中有很多的社會因素，不是馬上就能夠徹底改變的。 因此

56、，作者建議，在基本工資這一塊，仍然延續(xù)使用現(xiàn)有的崗位技能工資 制，僅對此進行一些改進和改良；在公司獎金這一塊，改變原來吃“大鍋 飯”的做法，將職工的獎金收入與新的績效考核體系掛鉤。仍以本文第一章提到貢湖水廠為例做一個簡單的介紹。首先是調(diào)整崗位設(shè)置。廠部減少了管理、后勤工作崗位，增加一些生 產(chǎn)崗位，使原來僅有一個崗位的車間增加至兩個崗位。每個車間增設(shè)一名 崗位負責(zé)人，對車間的安全生產(chǎn)負責(zé)。重要崗位的人員配置均采用競爭上 崗的方式。其次，對各崗位進行分析描述，設(shè)定崗位目標(biāo)，制定績效考核容。如 加氯加磯崗位，其職責(zé)就是針對不同的水質(zhì)情況，控制好加藥量，確保安 全、優(yōu)質(zhì)供水。該崗位的考核容及權(quán)重見下表

57、：表3-1加氯加研崗位績效考核表考核容權(quán)重安全生產(chǎn)0.3操作技能0.3勞動紀律0.15團隊精神0.15思想品德0.1再次，制定新的獎金分配方案。廠部根據(jù)各崗位的勞動強度及其重要 性，決定其崗位的獎金總額，各崗位根據(jù)對員工的績效考核結(jié)果，確定員 工 的 實 際收入 。如 某月 總公 司發(fā) 給水廠獎金 10 萬元 ，加 氯加礬 崗位分得 2 萬元， 變電所1萬5千元， 濾池1萬5千元等； 加氯加礬崗位共有員工9 人， 其中崗位負責(zé)人 1 名。 崗位負責(zé)人的獎金 基數(shù)為普通員工的 1.2 倍。 假設(shè)崗位負責(zé)人的考核成績?yōu)?0.85, 普通員工 4 人考 核成績?yōu)?0.7 ， 4人為 0.8 ， 員

58、工 獎 金 計算 方 法 如 下 ：有效計算人數(shù)為 ： 0.85x1.2 + 0.7x4x1 + 0.8x4x1 = 7.02人人 均 獎 金 ： 20000/7.02=2849.0028 元崗 位負 責(zé)人應(yīng)得獎金 ： 0.85x1.2x2849.0028 = 2905.9829元考 核 成 績 為 0.7 的 4 名 員 工 應(yīng)分 別得 獎金 ：0.7x1x2849.0028 = 1994.302 元考 核 成 績 為 0.8 的 4 名 員 工 應(yīng)分 別得 獎金 ：0.8x1x2849.0028 = 2279.2022 元而實行績效考核辦 法之前 ，該 崗位 負責(zé)人應(yīng)得獎金 2400 元

59、，其 余員 工 均 為 2000 元 。由 此 可 見 ，實 行 新 的 考 核 制 度 后 ，該 崗 位 由 于 責(zé) 任 大 、勞 動 強度高，總收入就高于其他崗位，該崗位職工又根據(jù)工作績效好壞在收入 體現(xiàn)出了差別，承擔(dān)責(zé)任重的、工作表現(xiàn)好的員工，收入明顯增加了，員 工的工作積極性被有效的調(diào)動起來。第四節(jié) 新的績效考核體系實用性分析新建的員工崗位績效考核體系以及崗位績效工資制具有以下優(yōu)點：一、新建 的員工績效考 核體系和崗位績效工資制更好的體現(xiàn)了公平性， 有利于激發(fā)員工的積極性。崗位績效工資制將激勵機制與實現(xiàn)目標(biāo)和主管 認可的業(yè)績質(zhì)量相聯(lián)系，員工工資與其可量化的業(yè)績考核掛鉤，這與不分 業(yè)績好

60、壞的 “大鍋飯” 體 制相比更具公平性。二、新建的員工績效考核體系和崗位績效工資制將崗位評價的結(jié)果綜 合運用到崗位工資方面，可以突出一種關(guān)注績效的企業(yè)文化，強化了員工 的崗位責(zé)任意識，激發(fā)了員工鉆研業(yè)務(wù)的自覺性，從而促使員工將個人努 力投入 到實現(xiàn)組 織目標(biāo)的重要活動中去， 有利于 “崗位靠競爭， 收入憑貢 獻” 機制的有效運行。 對 提高企業(yè)職工整體素質(zhì)也起了推進 作用。三、新建的員工績效考核體系和崗位績效工資制可以向員工提供組織 關(guān)于其業(yè)績的反饋信息，有利于企業(yè)加強管理。通過考核并對業(yè)績優(yōu)秀的 員工給于獎勵、對業(yè)績不佳的員工不提薪，使員工認識到薪酬與努力是成 正比的，這樣有助于吸引和留住成