管理方法 最新課件

1、第五章管理方法小天鵝的末日管理法 不同的公司有不同的管理方式。無錫小天鵝公司就有他獨(dú)特的管理方式“末日管理”。一、“末日管理”的理念“末日管理”是指企業(yè)經(jīng)營者和所有員工面對(duì)著市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)，都要充滿危機(jī)感，都要理解企業(yè)有末日、產(chǎn)品有末日，既不能把宏觀的不景所作為自己搞不發(fā)的理由，民不要陶醉在一度的“卓越”里。市場(chǎng)是有限的，又是無限的，一個(gè)時(shí)期小天鵝的一種產(chǎn)品的市場(chǎng)是有限的，但一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)又是可以無限開拓的。即使這幾年小天鵝發(fā)展了，民照樣充滿活力危機(jī)感，小天鵝今天的成功并不意味著明天的成功，企業(yè)最好的時(shí)候往往是最不好的開始。二、“末日管理”的內(nèi)容與動(dòng)作小天鵝在“末日管理”念的指導(dǎo)和支配下，在幾個(gè)的

2、實(shí)踐中，形成了自己的一套新的經(jīng)營管理方式，其基本內(nèi)容和做法是：1、競(jìng)爭(zhēng)就是爭(zhēng)取消費(fèi)者市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是爭(zhēng)奪消費(fèi)者。競(jìng)爭(zhēng)就是與自己競(jìng)爭(zhēng)、與時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)，而不是把同行作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。小天鵝運(yùn)用特殊的比較法參與競(jìng)爭(zhēng)，將傳統(tǒng)的“縱比”改為“橫比”，比出了“危機(jī)”：(1)與國際名牌比找出與世界水平的差距，爭(zhēng)創(chuàng)國際品牌；（2）與國內(nèi)同行比學(xué)習(xí)兄弟企業(yè)的長處，保持國內(nèi)領(lǐng)先；（3）與市場(chǎng)的需求比目光緊緊瞄準(zhǔn)用戶，把握市場(chǎng)命脈；（4）以已之短比人之長努力避免一得自矜，警鐘長鳴。2、參與競(jìng)爭(zhēng)就是提高市場(chǎng)占有率企業(yè)出產(chǎn)的不僅僅是產(chǎn)品，還是質(zhì)量和信譽(yù)；是廣大消費(fèi)者給企業(yè)發(fā)了工資和獎(jiǎng)金。今天的小天鵝不僅完成了這個(gè)觀念上的轉(zhuǎn)變，而且

3、已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了“按訂單生產(chǎn)”，成了“無倉庫企業(yè)”。3、建立面對(duì)市場(chǎng)的全員化、立體化、規(guī)范化的營銷管理體系全員化就是多讓職工參與營銷；立體化就是企業(yè)內(nèi)部在生產(chǎn)、科技、營銷、人事等方面面對(duì)市場(chǎng)發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；規(guī)范化就是把行之有效的營銷方式制度化。（1）企業(yè)內(nèi)部建立了圍繞市場(chǎng)的立體化；（2）其二、以規(guī)范化的管理來保證競(jìng)爭(zhēng)力；（3）企業(yè)內(nèi)部實(shí)行成品零庫存的制度；（4）一業(yè)為主，立體化經(jīng)營；（a5）注重營銷管理；（6）注重服務(wù)，創(chuàng)造未來；（7）控制市場(chǎng)制高點(diǎn)，保持企業(yè)良性循環(huán)。4、建立了不斷適應(yīng)市場(chǎng)的人才開發(fā)機(jī)制5、實(shí)施名牌戰(zhàn)略，擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)力三、“末日管理”帶來的收益1、小天鵝形成了

4、獨(dú)特的經(jīng)營理念“小天鵝人”有個(gè)理論叫“產(chǎn)品三段論”，即產(chǎn)品的生命可分為三個(gè)階段，工廠把產(chǎn)品生產(chǎn)出來、把產(chǎn)品銷給商店、商店把資金回籠給企業(yè)這才是第一階段（計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)，只對(duì)產(chǎn)品生命的第一階段負(fù)責(zé)，錯(cuò)誤地認(rèn)為資金回籠企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售就萬事大吉）；第二階段是幫助客戶動(dòng)銷；而讓用戶實(shí)際使用是第三階段。他們強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和信譽(yù)，就是要對(duì)產(chǎn)品的“終身”負(fù)責(zé)。實(shí)際上，真正體現(xiàn)使用價(jià)值的，還得從第三階段算起，它是產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)“自我價(jià)值”的重要保證，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高附加值的基礎(chǔ)。2、“末日管理”帶來的經(jīng)濟(jì)效益小天鵝推行“末日管理”后，經(jīng)濟(jì)效益大幅度增長，1994年銷售收入達(dá)到7.6億，實(shí)現(xiàn)利潤1.3億，比1993年分別增

5、長38%、69%；1995年銷售收入達(dá)到10億，實(shí)現(xiàn)利潤1.7億，分別比1993年增長81%、12%；1996年銷售收入達(dá)14.66億，實(shí)現(xiàn)利潤2.1億，分別比1993年增長166%、173%。海爾的特色管理法 海爾集團(tuán)能夠發(fā)展成為國家特大型企業(yè)集團(tuán)，除改革開放給企業(yè)創(chuàng)造的發(fā)展機(jī)遇外，海爾管理的特色也是一項(xiàng)重要的原因。一、高科技高質(zhì)量占據(jù)市場(chǎng)制高點(diǎn)海爾的高質(zhì)量有著豐富的內(nèi)涵，它不是僅僅符合工廠或國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)即可，而適應(yīng)市場(chǎng)的需求，利用高科技創(chuàng)造質(zhì)量。有了技術(shù)上的高起點(diǎn)，才有質(zhì)量的高起點(diǎn)。海爾集團(tuán)明確技術(shù)創(chuàng)新三原則，即技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)國際、技術(shù)創(chuàng)新課題市場(chǎng)化和技術(shù)創(chuàng)新成果商品化。二、不同的盤活方式

6、海爾盤活企業(yè)有三招：1、投入資金，全盤改造；2、投入資金，輸入管理，擴(kuò)大規(guī)模，提高水平；3、以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及海爾的OEC管理模式轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)變機(jī)制，實(shí)現(xiàn)精神變物質(zhì)。這是一個(gè)奇招。 在兼并原青島紅星電器公司時(shí)，海爾首先派企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認(rèn)證五大中心的人員開赴紅星，開始貫徹和實(shí)施“企業(yè)文化”先行的戰(zhàn)略。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋“80/20”管理原則，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵多數(shù)”這個(gè)人和責(zé)任的理念。進(jìn)而，他們從分析企業(yè)虧損引伸出OEC管理方式，簡(jiǎn)稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必

7、須比今天更高一點(diǎn)。全新的海爾觀念，使原紅星員工受到強(qiáng)烈震撼。還是原來紅星廠那些人，還是那些設(shè)備，海爾也沒流入資金，只是派來幾位領(lǐng)導(dǎo)，紅星廠在被兼并后三個(gè)月開始扭虧為盈。三、國際星級(jí)一條龍服務(wù) 海爾集團(tuán)于1996年向社會(huì)推出“國際星級(jí)一條龍服務(wù)”。其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造到購買，以上門設(shè)計(jì)服務(wù)到上門安裝，從產(chǎn)品使用到口訪服務(wù)，不斷滿足用戶新的要求，并通過具體措施開發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪6個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)制度化、規(guī)范化。由于海爾在提供“化用戶煩惱為零”的星級(jí)服務(wù)方面達(dá)到國際先進(jìn)水平，1996年海爾集團(tuán)通過“不滿意率為零”，獲得了美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會(huì)頒發(fā)的五星鉆石獎(jiǎng)。 四、三分天下的經(jīng)營

8、方式 張瑞敏從宏觀角度，把世界經(jīng)濟(jì)格局分為十大經(jīng)濟(jì)協(xié)作區(qū)，由此確定“三分天下”的市場(chǎng)全球化戰(zhàn)略布局，即國內(nèi)市場(chǎng)銷售1/3，海外市場(chǎng)銷售1/3，境外建廠輻射1/3。這里的1/3不是指銷售量，而是三種不同的經(jīng)營方式。 在市場(chǎng)國際化方面，海爾一反常規(guī)先在發(fā)達(dá)國家創(chuàng)同名牌，將自己置身于與強(qiáng)手的競(jìng)爭(zhēng)中，獲得迅猛發(fā)展，再占領(lǐng)發(fā)展中國家。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點(diǎn)市場(chǎng)發(fā)展了30多家海爾專營點(diǎn)、5500多個(gè)經(jīng)營點(diǎn)，并通過這些專營商使海爾在國際市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額及聲譽(yù)不斷提高，取得良好的市場(chǎng)效果。同時(shí)，海爾以設(shè)備與技術(shù)作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠，這將對(duì)海爾產(chǎn)品打入印尼及馬來西亞等東南

9、亞周邊國家起到很發(fā)的促進(jìn)作用。頭腦風(fēng)暴管理法群體思維削弱了群體的批判精神和創(chuàng)造力，損害了決策的質(zhì)量。為了保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量管理上發(fā)展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風(fēng)暴法是較為典型的一個(gè)。頭腦風(fēng)暴法有可分為直接頭腦風(fēng)暴法（簡(jiǎn)稱為頭腦風(fēng)暴法）和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法（民稱反頭腦風(fēng)暴法）。一、直接頭腦風(fēng)暴法集中有關(guān)專家召開專題會(huì)議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會(huì)議的規(guī)則，盡力創(chuàng)造在融洽輕松的會(huì)議氣氛。由專家們“自由”提出盡可能多的方案。頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵守如下原則：1、庭外判決原則。以對(duì)各種意見、方案的評(píng)判放到最后階段，此前不能對(duì)別人的意見提出批評(píng)和評(píng)價(jià)。認(rèn)真對(duì)待任何一種設(shè)想，

10、而不管其是否適當(dāng)和可行。2、歡迎各抒己見，自由鳴放。創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者提出各種荒誕的想法。3、追求數(shù)量。意見越多，產(chǎn)生好意見的可能性越大。4、探索取長補(bǔ)短和改進(jìn)辦法。除提出自己意見外，鼓勵(lì)參加者對(duì)他人已經(jīng)提出的設(shè)想進(jìn)行補(bǔ)充、改進(jìn)和綜合。為提供一個(gè)良好的創(chuàng)造性思維環(huán)境，應(yīng)該確定專家會(huì)議的最佳人數(shù)和會(huì)議進(jìn)行的時(shí)間。經(jīng)驗(yàn)證明，專家小組規(guī)模以1015人為宜，會(huì)議時(shí)間一般以2060分鐘效果最佳。頭腦風(fēng)暴法專家小組應(yīng)由下列人員組成：1、方法論學(xué)者專家會(huì)議的主持者；2、設(shè)想產(chǎn)生者專業(yè)領(lǐng)域的專家；3、分析者專業(yè)領(lǐng)域的高級(jí)專家；4、演繹者具有較高邏輯思維能力的專家。專家的人選應(yīng)按照下述三個(gè)原則選?。?/p>

11、1、如果參加者相互認(rèn)識(shí)，要從同一職位（職稱或級(jí)別）的人員中選取。領(lǐng)導(dǎo)人員不應(yīng)參加，否則可能對(duì)參加者造成某種壓力。2、如果參加者互不認(rèn)識(shí)，可從不同職位（職稱或級(jí)別）的人員中選取。這時(shí)不應(yīng)宣布參加人員職稱，不論成員的職稱或級(jí)別的高低，都應(yīng)同等對(duì)待。3、參加者的專業(yè)應(yīng)力求與所論及的決策問題相一致，這并不是專家組成員的必要條件。但是，專家中最好包括一些學(xué)識(shí)淵博，對(duì)所論及問題有較深理解的其它領(lǐng)域的專家。 主持者的發(fā)言應(yīng)激起參加者的思維“靈感”，促使參加者感到急需回答會(huì)議提出的問題。通常在“頭腦風(fēng)暴”開始時(shí)，主持者需要采取詢問的作法，因?yàn)橹鞒终吆苌儆锌赡茉跁?huì)議開始510分鐘內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)自由交換意見的氣氛，并

12、激起參加者踴躍發(fā)言。主持者的主動(dòng)活動(dòng)也只局限于會(huì)議開始之時(shí)，一旦參加者被鼓勵(lì)起來以后，新的設(shè)想就會(huì)源源不斷地涌現(xiàn)出來。這時(shí)，主持者只需根據(jù)“頭腦風(fēng)暴”的原則進(jìn)行適當(dāng)引導(dǎo)即可。應(yīng)當(dāng)指出，發(fā)言量越大，意見越多種多樣，所論問題越廣越深，出現(xiàn)有價(jià)值設(shè)想的概率就越大。會(huì)議提出的設(shè)想應(yīng)由專人簡(jiǎn)要記載下來或錄在磁帶上，以便由分析組對(duì)會(huì)議產(chǎn)生的設(shè)想進(jìn)行系統(tǒng)化處理，供下一（質(zhì)疑）階段使用。系統(tǒng)化處理程序如下：1、對(duì)的所有提出的設(shè)想編制名稱一覽表；2、用通用術(shù)語說明每一設(shè)想的要點(diǎn)；3、找出重復(fù)的和互為補(bǔ)充的設(shè)想，并在此基礎(chǔ)上形成綜合設(shè)想；二、質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法在決策過程中，對(duì)上述直接頭腦風(fēng)暴法提出的系統(tǒng)化的方案和設(shè)想

13、，還經(jīng)常采用質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行質(zhì)疑和完善。 第一階段：要求參加者對(duì)每一個(gè)提出的設(shè)想都要提出質(zhì)疑，并進(jìn)行全面評(píng)論。評(píng)論的重點(diǎn)，是研究有礙設(shè)想實(shí)現(xiàn)的所有限制性因素，以及排除限制因素的建議。其結(jié)構(gòu)通常是：“XX設(shè)想是不可行的，因?yàn)?，如要使其可行，必須?！?第二階段：對(duì)第一組或每一個(gè)設(shè)想，編制一個(gè)評(píng)論意見一覽表，以及可行設(shè)想一覽表。 質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵守的原則與直接頭腦風(fēng)暴法一樣，只是禁止對(duì)已有的設(shè)想提出肯定意見，而鼓勵(lì)提出批評(píng)和新的可行設(shè)想。質(zhì)疑過程一直進(jìn)行到?jīng)]有問題可以質(zhì)疑為止。質(zhì)疑中抽出的所有評(píng)價(jià)意見和可行設(shè)想，應(yīng)專門記錄或錄在磁帶上。 第三個(gè)階段：對(duì)質(zhì)疑過程中抽出的評(píng)價(jià)意見進(jìn)行估價(jià)，以便形成一

14、個(gè)對(duì)解決所討論問題實(shí)際可行的最終設(shè)想一覽表。對(duì)于評(píng)價(jià)意見的估價(jià)，與對(duì)所討論設(shè)想質(zhì)疑一樣重要。因?yàn)樵谫|(zhì)疑階段，重點(diǎn)是研究有礙設(shè)想實(shí)施的所有限制因素，而這些限制因素即使在設(shè)想產(chǎn)生階段也是放在重要地位予以考慮的。 實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，頭腦風(fēng)暴法可以排除折衷方案，對(duì)所討論問題通過客觀、連續(xù)的分析，找到一組切實(shí)可行的方案，因而頭腦風(fēng)暴法在軍事決策和民用決策中得出了較廣泛的應(yīng)用。例如在美國國防部制訂長遠(yuǎn)科技規(guī)劃中，曾邀請(qǐng)50名專家采取頭腦風(fēng)暴法開了兩周會(huì)議。參加者的任務(wù)是對(duì)事先提出的長遠(yuǎn)規(guī)劃提出異議。通過討論，得到一個(gè)使原規(guī)劃文件變?yōu)閰f(xié)調(diào)一致的報(bào)告，在原規(guī)劃文件中，只有2530%的意見得到保留。由此可以看到頭腦

15、風(fēng)暴法的價(jià)值。抽屜式管理法 屜式管理也叫做“職務(wù)分析”。它的主要含義就是在每個(gè)管理人員辦公桌的抽屜里都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范。它包括兩個(gè)方面的含義：一方面對(duì)每個(gè)人所從事的職、責(zé)、權(quán)、利等四個(gè)方面進(jìn)行明確的規(guī)定，做到四者統(tǒng)一；另一方面是明確每個(gè)人所從事的管理和主要專業(yè)業(yè)務(wù)、分工協(xié)作關(guān)系、橫向聯(lián)合事宜，以及上下左右的對(duì)口單位等，達(dá)到理順企業(yè)管理關(guān)系的目的。 抽屜式管理的主要內(nèi)容應(yīng)包括以下兩個(gè)方面：1、業(yè)務(wù)科室的職務(wù)分析，即職能權(quán)限范圍。業(yè)務(wù)科室的職責(zé)權(quán)限范圍分析應(yīng)根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)以及專業(yè)對(duì)口聽要求和協(xié)作關(guān)系進(jìn)行層層分解、逐級(jí)落實(shí)、明確規(guī)定。2、管理人員的職務(wù)分析，即“職務(wù)說明”或

16、“職務(wù)規(guī)范”。管理人員的能力分析要根據(jù)管理層次的不同進(jìn)行。如承包經(jīng)營集團(tuán)層次：副廠長要對(duì)廠長負(fù)責(zé)，副總工程師應(yīng)對(duì)總工程師負(fù)責(zé)；管理要素層次，科員要對(duì)科長負(fù)責(zé)，科長要對(duì)對(duì)口廠長負(fù)責(zé)，還要對(duì) 專業(yè)負(fù)責(zé)。管理人員職務(wù)分析的關(guān)鍵是處理好集權(quán)與公權(quán)的關(guān)系。 企業(yè)在施行“抽屜式”管理方法時(shí)，首先要組織一個(gè)由各個(gè)部門結(jié)成的職務(wù)分析小組，并對(duì)職務(wù)分析小組進(jìn)行短期培訓(xùn)，使他們掌握抽屜式管理的概念和內(nèi)涵。圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，根據(jù)業(yè)務(wù)對(duì)口情況編制業(yè)務(wù)科室職責(zé)權(quán)限范圍，分層次對(duì)管理人員進(jìn)行分析，按職、責(zé)、權(quán)、利四者的統(tǒng)一，制定管理人員的職務(wù)說明或職務(wù)規(guī)范，另外，制定必要的考核、獎(jiǎng)懲制度，與“職務(wù)分析“法

17、配套執(zhí)行。理法參與管 參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過程及各級(jí)管理工作。讓下級(jí)和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等地位研究和討論組織中的重大問題，他們可以感到上級(jí)主管的信任，從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感；同時(shí)，參與管理為員工提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì)，從而給人一種成就感。 參與管理的方式試圖通過增加組織成員對(duì)決策過程的投入進(jìn)而影響組織的績(jī)效和員工的工作滿意度。在員工參與管理的過程中有四個(gè)關(guān)鍵性的因素：一、權(quán)力，即提供給人們足夠的用以做決策的權(quán)力。這樣的權(quán)力是多種多樣的，例如，工和方法、任務(wù)分派、客戶服務(wù)、員工選拔等。授予員工的權(quán)力大小可以有很大的

18、變化，從簡(jiǎn)單地讓他們?yōu)楣芾碚咭龀龅臎Q策輸入一定的信息，到員工們集體聯(lián)合起來做決策，到員工自己做決策。二、信息。信息對(duì)做出有效的決策是至關(guān)重要的。組織應(yīng)該保證必要的信息能順利地流向參與管理的員工處。這些信息包括運(yùn)作過程和結(jié)果中的數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)計(jì)劃、競(jìng)爭(zhēng)狀況、工作方法、組織發(fā)展的觀念等。三、知識(shí)和技能。員工參與管理，他們必須具有做出好的決策所要求的知識(shí)和技能。組織應(yīng)提供訓(xùn)練和發(fā)展計(jì)劃培養(yǎng)和提高員工的知識(shí)和技能。 四、報(bào)酬。報(bào)酬能有力地吸引員工參與管理。有意義的參與管理的機(jī)會(huì)一方面提供給員工內(nèi)在報(bào)酬，如自我價(jià)值與自我實(shí)現(xiàn)的情感，另一方面提供給員工外在的報(bào)酬，如工資、晉升等。在參與管理的過程中，這四個(gè)方

19、面的因素必須同時(shí)發(fā)生作用。如果僅僅授予員工做決策的權(quán)力和自主權(quán)，但他們卻得不到必要的信息和知識(shí)技能，那么也無法做出好的決策。如果給予了員工權(quán)力，同時(shí)也保證他們獲取足夠的信息，對(duì)他們的知識(shí)和技能也進(jìn)行訓(xùn)練和提高，但并不將績(jī)效果的改善與報(bào)酬聯(lián)系在一起，員工就會(huì)失去參與管理的動(dòng)機(jī)與熱情。員工參與管理能有效地提高生產(chǎn)力。1、員工參與管理可以增強(qiáng)組織內(nèi)的溝通與協(xié)調(diào)。這樣就通過將不同的工作或部門整合起來為一個(gè)整體的任務(wù)目標(biāo)服務(wù)從而提高生產(chǎn)力。2、員工參與管理可以提高員工的工作動(dòng)機(jī)，特別是當(dāng)他們的一些重要的個(gè)人需要得到滿足的時(shí)候。3、員工在參與管理的實(shí)踐中提高了能力，使得他們正在工作中取得更好的成績(jī)。組織在

20、增強(qiáng)員工參與管理的過程中通常包含了對(duì)他們的集體解決問題和溝通的能力的訓(xùn)練。員工參與管理有多種形式。最主要的形式如下：1、分享決策權(quán)： 指下級(jí)在很大程度上分享其直接監(jiān)管者的決策權(quán)。管理者與下級(jí)分享決策權(quán)的原因是，當(dāng)工作變得越來越復(fù)雜時(shí)，他們常常無法了解員工所做的一切，所以選擇了最了解工作的人來參與決策，其結(jié)果可能是更完善的決策。各個(gè)部門的員工在工作過程中的相互依賴的增強(qiáng)，也促使員工需要與其他部門的人共同商議。這就需要通過團(tuán)隊(duì)、委員會(huì)和集體會(huì)議來解決共同影響他們的問題。2、代表參與： 指工人不是直接參與決策，而是一部分工人的代表進(jìn)行參與。西方大多數(shù)國家都通過立法的形式要求公司實(shí)行代表參與。代表參與

21、的目的是在組織內(nèi)重新分配權(quán)力，把勞工放在同資方、股東的利益更為平等的地位上。 代表參與常用的兩種形式是工作委員會(huì)和董事會(huì)代表。工作委員會(huì)把員工和管理層聯(lián)系起來，任命或選舉出一些員工，當(dāng)管理部門做出重大決策時(shí)必須與之商討。董事會(huì)代表是指進(jìn)入董事會(huì)并代表員工利益的員工代表。 3、質(zhì)量圈： 由一組員工和監(jiān)管者組成的共同承擔(dān)責(zé)任的一個(gè)工作群體。他們定期會(huì)面，討論技術(shù)問題，探討問題的原因，提出解決建議以及實(shí)施解決措施。他們承擔(dān)著解決質(zhì)量問題的責(zé)任，對(duì)工作進(jìn)行反饋并對(duì)反饋進(jìn)行評(píng)價(jià)，但管理層一般保留建議方案實(shí)施與否的最終決定權(quán)。 員工并不一定具有分析和解決質(zhì)量問題的能力，因此，質(zhì)量圈還包含了為參與的員工進(jìn)行

22、質(zhì)量測(cè)定與分析的策略和技巧、群體溝通的技巧等方面的培訓(xùn)。4、員工股份所有制方案： 指員工擁有所在公司的一定數(shù)額的股份，使員工一方面將自己的利益與公司的利益聯(lián)系在一起，一方面員工在心理上體驗(yàn)做主人翁的感受。員工股份所有制方案能夠提高員工工作的滿意度，提高工作激勵(lì)水平。員工除了具有公司的股份，還需要定期被告知公司的經(jīng)營狀況并擁有對(duì)公司的經(jīng)營施加影響的機(jī)會(huì)。 員工參與管理的方式，在一定程度上提高了員工的工作滿意度，提高了生產(chǎn)力。近年來，我國的企業(yè)注重使用參與管理的方式，例如許多企業(yè)開始采用員工持股的形式。但是，參與管理并非適用于任何一種情況。在要求迅速做出決策的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者還是應(yīng)該有適當(dāng)?shù)臋?quán)力集中

23、；而且，參與管理要求員工具有實(shí)際的解決管理問題的技能，這對(duì)于員工來說并不是都能做到的。 目標(biāo)管理法 目標(biāo)是在一定時(shí)期內(nèi)組織活動(dòng)的期望成果，是組織使命在一定時(shí)期內(nèi)的具體化，是衡量組織活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)。由于組織活動(dòng)個(gè)體活動(dòng)的有機(jī)疊加，因此只有各個(gè)員工、各個(gè)部門的工作對(duì)組織活動(dòng)作出期望的貢獻(xiàn)，組織目標(biāo)才可能實(shí)現(xiàn)。所以，如何使全體員工、各個(gè)部門積極主動(dòng)、想方設(shè)法為組織的總目標(biāo)努力工作是管理活動(dòng)有效性的關(guān)鍵。目標(biāo)管理是解決這一問題的具體方法 .一、目標(biāo)管理的含義 目標(biāo)管理是一種程序或過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目

24、標(biāo)作為組織經(jīng)營、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。 目標(biāo)管理認(rèn)為在目標(biāo)明的確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)，可概括為：1、重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持， 下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。 與目標(biāo)2、建立目標(biāo)鎖鏈體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。

25、這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望 .3、重視成果 目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。二、目標(biāo)管理的基本程序目標(biāo)管理的具體做法分三個(gè)階段，具體情況如下:1、目標(biāo)的設(shè)置這是目標(biāo)管理最重要的階段，第一階段可以細(xì)分為四個(gè)步驟： 高層管理預(yù)定目標(biāo)，這是一個(gè)暫時(shí)的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案。

26、即可以上級(jí)提出，再同下級(jí)討論；也呆以由下級(jí)提出，上級(jí)批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計(jì)客觀環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識(shí)。對(duì)組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù) . 重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。 確立下級(jí)的目標(biāo)。首先下級(jí)明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級(jí)的分目標(biāo)。在討論中上級(jí)要尊重下級(jí)，平等待人，耐心傾聽下級(jí)意見，幫助下級(jí)發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧

27、此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)可能。每個(gè)員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授予下級(jí)相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。由下級(jí)寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個(gè)組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。 2、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理 目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于

28、互相協(xié)調(diào)； 再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。 3、總結(jié)和評(píng)估 達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書面報(bào)告；然后上下級(jí)一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。三、對(duì)目標(biāo)管理體制的分析 目標(biāo)管理在實(shí)施中也出現(xiàn)了許多問題，因此必須客觀分析其優(yōu)劣勢(shì)，才能揚(yáng)長避短，收到實(shí)效。 1、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) 目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來良好的績(jī)效。對(duì)于那些技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管

29、理常常會(huì)起到立竿見影的效果，而對(duì)于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作（TNE）則難以實(shí)施目標(biāo)管理。目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任圖劃歸一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。 目標(biāo)管理啟發(fā)了自學(xué)，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。 目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。2、目標(biāo)管理的缺點(diǎn) 在實(shí)際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在： 目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動(dòng)日

30、益復(fù)雜，使組織活動(dòng)的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。 目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。理論上對(duì)于人類的動(dòng)機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，實(shí)際中是有“機(jī)會(huì)主義本性”的尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。 目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時(shí)間的；每個(gè)單位、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向 . 有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。鑒于上述分析，在實(shí)際中推行目標(biāo)管理時(shí)，除了掌握具體的方法以外

31、，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，注意改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和工作方法，使目標(biāo)管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)上；要逐步推行，長期堅(jiān)持，不斷完善，從而使目標(biāo)管理發(fā)揮預(yù)期的作用。ABC分類管理法ABC分類法是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類排隊(duì)，分清重點(diǎn)和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴雷托在研究個(gè)人收入的分布狀態(tài)時(shí)，發(fā)現(xiàn)少數(shù)人的收入占全部人日收入的大部分，而多數(shù)人的收入?yún)s只占一小部分，他將這一關(guān)系用圖表示出來，就是著名的巴雷托圖。該分析方法的核心思想是在決定一個(gè)事物的眾多因素中分清主次，識(shí)別出少數(shù)的但對(duì)事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對(duì)事物影響較少的次要因素。1951年，管理學(xué)家戴克將其應(yīng)用于庫存管理，命名為ABC法。1951年1956年，朱蘭將ABC法引入質(zhì)量管理，用于質(zhì)量問題的分析，被稱為排列圖。1963年，德魯克將這一方法推廣到全部社會(huì)現(xiàn)象，使ABC法成為企業(yè)提高效益的普遍應(yīng)用的管理方法。 ABC法大致可以分5個(gè)步驟。1、收集數(shù)據(jù)。針對(duì)不同的分析對(duì)象和分析內(nèi)容，收集有關(guān)數(shù)據(jù)。2、統(tǒng)計(jì)匯總。3、編制ABC分析表。4、ABC分析圖