績效和薪酬管理體系思路溝通

1、2022年7月22日績效和薪酬管理體系思路溝通第1頁目 錄一、績效管理（一）績效管理概述（二）公司績效考核（三）管理者績效考核（四）員工績效考核（五）考核結果及應用（六）考核溝通及常見考核誤區(qū)二、薪酬激勵（一）工資（二）獎金（三）補貼及其他第2頁人是企業(yè)最重要的資產，人力資源的管理成為企業(yè)日常競爭中最關鍵職能管理活動之一人力資本有形資本成長折舊流動不流動互動性被動性自行解決問題不能自行解決問題高管理成本低管理成本高維修成本低維修成本高適應性低適應性低穩(wěn)定性高穩(wěn)定性30%-50%的發(fā)揮接近100%的發(fā)揮難以測量易于測量再安置成本高再安置成本低21世紀最值錢的是什么？-人才第3頁通過人力資源的開發(fā)

2、和管理，達到“上下同欲者勝”的目的公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略人力資源開發(fā)讓公司人力資源豐富起來人力資源管理讓公司員工與公司目標一致起來人力資源管理讓公司員工更有“力量”職場如戰(zhàn)場，企業(yè)如軍隊，道理大多相同。第4頁績效管理有效地整合了個人目標和公司目標，是戰(zhàn)略實施的重要工具目標向下層層分解 個人業(yè)績公司業(yè)績部門業(yè)績部門目標公司目標個人目標業(yè)績向上層層實現 第5頁目 錄一、績效管理（一）績效管理概述（二）公司績效考核（三）管理者績效考核（四）員工績效考核（五）考核結果及應用（六）考核溝通及常見考核誤區(qū)二、薪酬激勵（一）工資（二）獎金（三）補貼及其他第6頁績效管理是什么如何理解“績效管理”同時關注過程和結果引

3、導員工行為管理依據在績效管理過程中，管理者與被管理者保持持續(xù)不斷的溝通，溝通的內容主要是績效完成過程的監(jiān)控和指導，以及必要的目標調整。首先公司的目標要傳遞并分解到部門，其次將部門目標分解到個人，成為個人績效計劃，從而對個人的行為方向和內容做出了規(guī)定。對員工業(yè)績和工作效果進行評價，可以區(qū)分工作結果的優(yōu)劣，得到有關個人能力的結論，進而為人事決策和個人發(fā)展等管理環(huán)節(jié)提供依據?？冃Ч芾恚?為了達成組織的目標，企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動，通過溝通形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為?？冃Ч芾淼暮诵氖翘岣呓M織和員工的績效。第7頁實施績效管理存在以下意義123

4、促進企業(yè)的“戰(zhàn)略落地”，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標及經營計劃的有效實施管理人員進行日常管理的有效工具促進員工績效提升和自我發(fā)展的手段績 效 管 理第8頁績效不良的根源經常被忽略基業(yè)常青的啟示中美的差異管理者應去做的事第9頁績效管理是一個完整的循環(huán)績效計劃績效實施績效反饋績效考核部門職責崗位職責人事決策薪酬、晉升、淘汰發(fā)展培訓、職業(yè)規(guī)劃、崗位輪換績效管理循環(huán)圖抽屜式管理俄羅斯鐵礦的故事考核、流程和制度之外的東西第10頁績效管理循環(huán)中包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)績效計劃績效實施績效考核績效反饋計劃是為了完成公司的目標目標的層層分解雙方共同制定計劃雙方認可是重點了解進展管理者對進度和質量

5、等進行過程的監(jiān)控提供幫助或糾偏引導員工按照既定的標準完成績效必要時調整計劃以適應變化的環(huán)境和需求回顧過去對考核成績達成一致，總結成功和失敗展望未來共同制定改進計劃和下考核期的績效計劃根據計劃評價績效與預期的目標進行對比1234第11頁1、績效計劃階段管理者將組織目標和員工個人目標聯系起來，引導員工的行為朝著實現組織戰(zhàn)略目標的方向努力員工明確了自己的工作目標和工作重點，并了解上級對其工作成果的期望雙方達成一致的內容員工在本次績效期間內所要達到的工作目標是什么？員工的各項工作目標的權重如何？這些結果可以從哪些方面去衡量？評判的標準是什么樣？員工在完成工作時可以得到哪些資源？員工在達到目標的過程中可

6、能遇到哪些困難和障礙？管理人員會為員工提供哪些支持和幫助？在績效期內，管理者將如何跟進、監(jiān)督、支持員工，或與員工進行溝通？第12頁2、績效實施階段工作的進展情況怎么樣？員工的績效行為是否在管理者預期的軌道上運行？如何扭轉員工偏離預期的績效行為？哪些方面的工作進行得好？哪些方面遇到了困難或障礙？面對重大的變動，是否要對工作目標和衡量標準做出調整？績效過程中與員工溝通的內容管理人員得知有關員工完成績效的基本信息必要時管理者要對績效計劃進行調整員工得知管理者對自己的階段性評價績效實施過程中進行溝通的必要性第13頁3、績效考核階段對比結果與預設目標衡量目標完成的程度發(fā)現成功的因素/員工的成績發(fā)現不足的

7、地方/員工不足績效考核不是績效考核是第14頁績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理的一個環(huán)節(jié)績效考核重點在于考核，管理者的角色是“裁判”。而績效管理卻著眼于員工績效的改善，在績效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導、幫助或支持員工完成工作任務，這樣的結果必然是實現員工個人績效和組織整體績效共同提高的“雙贏”。事后的評估事先的溝通與承諾只出現在特定的時期伴隨管理活動全過程側重于判斷和評估側重于溝通與績效提高管理過程的局部環(huán)節(jié)和手段一個完整的管理過程績效考核績效管理績效管理和績效考核的區(qū)別：第15頁如何對各層次的員工都進行考核？如何確定考核指標？如何對

8、指標進行量化？如何使得考核能起到應有的作用？績效考核四大核心問題績效考核核心問題誰考誰？考什么？怎么考？考核結果怎么用？第16頁結合海誠集團的現狀，針對不同類型的員工，采取不同的績效考核方法類別考核工具考核者考核概述公司/總裁BSC董事會按照平衡計分卡財務、客戶、內部管理、學習成長四個方面選取相應的指標，并根據公司的年度經營計劃目標完成情況和財務預算執(zhí)行情況進行評價，旨在通過綜合指標體系，引導關注于公司運營系統(tǒng)的改進和完善。管理人員（中層以上）KPI為主直接上級根據工作職責和部門工作計劃，設定關鍵業(yè)績指標，采取定量和定性相結合（定量為主）的方式進行績效考核，關鍵績效指標是基于公司戰(zhàn)略經營目標的

9、分解，支撐公司經營目標的實現。員工MBO為主直接上級根據工作職責和部門工作計劃，設定個人工作目標，采取定量和定性結合（定性為主）的考核方式，通過員工工作效率和效果的改進，促進部門KPI指標的達成。第17頁對不同人員有著不同的考核指標、指標權重和考核周期人員類別考核方式指標來源考核周期考核權重分別評分半年/季度考核得分年度考核得分高層KPI年度工作重點的分解半年80X=80%*X+20%*Y半年度總分/2態(tài)度能力根據工作性質半年20Y中層KPI年度工作重點的分解季度80X=80%*X+20%*Y季度總分/4態(tài)度能力根據工作性質季度20Y基層MBO崗位職責和部門月度、季度工作重點季度70X=70%

10、*X+30%*Y季度總分/4態(tài)度能力基層員工態(tài)度能力綜合量表季度30Y第18頁4、績效反饋階段，應達到以下幾個目的績效反饋的目的對員工績效結果達成一致指出成績和優(yōu)點分析有待改進的地方制定績效改進計劃協(xié)商下一績效周期的目標與標準第19頁有效的績效管理體系對于公司、管理者、人力資源及行政中心門和員工都有非常積極的意義績效管理公司管理者員工人力資源部門公司經營目標得以實現的重要手段引導正確的員工行為塑造企業(yè)文化的重要手段為員工薪酬決策提供決策依據為員工晉升調崗決策提供決策依據為人力規(guī)劃和培訓提供決策依據有效促進公司和部門目標的實現客觀評價下屬績效促進溝通幫助下屬提升績效促進員工自我職業(yè)發(fā)展公正的考核

11、本身就是一種激勵第20頁績效管理遵循以下基本原則系統(tǒng)原則業(yè)績考核是實現組織目標的管理工具考核指標之間既互相聯系又互相制約透明原則考核流程、考核方法、考核指標和考核結果制度是清晰明確的考核者與被考核者對考核目標不會存在明顯的分歧客觀原則考核依據是符合客觀事實的考核結果是以各種統(tǒng)計數據和客觀事實為基礎的盡可能避免個人主觀因素影響考核結果的客觀性可行原則考核系統(tǒng)符合企業(yè)的實際情況，可以得到切實實施考核結果不追求絕對的精確，要考慮考核成本和管理成本第21頁績效管理對管理環(huán)境的要求企業(yè)有明確的目標遠景長期目標年度經營計劃被考核者職責明確部門職責明確個人職責明確考核者具備正確的動機客觀評價被考核者業(yè)績幫助

12、被考核者提升業(yè)績存在激勵誘因薪酬對被考核者有吸引力有可期望的職業(yè)發(fā)展機會第22頁正略鈞策將對公司、管理者和員工設計相適應的績效管理體系，即三級績效管理體系職責分解目標分解公司宗旨和長遠戰(zhàn)略長遠發(fā)展目標2006年發(fā)展策略中心宗旨中心職責工作流程部門室責崗位職責員工績效考核2006年發(fā)展目標各專項規(guī)劃中心年度目標部門季度目標按部門分解按時間分解崗位工作目標部門月度工作目標按職責分解管理者績效公司績效考核三級績效管理體系示意注：本頁僅為簡單示意，不代表實際，僅供參考第23頁建立逐級考核關系，賦予管理者對下屬的監(jiān)督考核權力，也要求管理者履行日常的績效管理職責，形成全面順暢的績效通路被考核人員或組織相關

13、部門相關部門隔級上級被考核者的直接上級審核考核結果確認申訴人力資源及行政中心（子公司綜合管理部）進行協(xié)調第24頁目 錄一、績效管理（一）績效管理概述（二）公司績效考核（三）管理者績效考核（四）員工績效考核（五）考核結果及應用（六）考核溝通及常見考核誤區(qū)二、薪酬激勵（一）工資（二）獎金（三）補貼及其他第25頁公司業(yè)績考核被考核對象公司整體作為被考核對象，總裁考核者董事會考核周期年度考核，每年的1月1日1月30日完成上年度的考核考核內容和方法采取平衡計分卡（BSC）工具，從財務、客戶、內部管理、學習成長四個方面進行綜合評估考核組織和流程人力資源級行政中心和經營管理中心組織，考核流程分為考核指標設定

14、、考核目標設定和考核執(zhí)行三大步驟考核結果運用公司整體的業(yè)績考核結果會影響公司的年終獎金總額第26頁對于組織績效的評估辦法，我國很多企業(yè)還是采用傳統(tǒng)的財務評價工具第27頁國內外優(yōu)秀公司通常從財務、客戶、內部管理、學習與成長四個方面來評估組織的績效 財務的角度 我們給股東帶來何種回報？ 客戶的角度 我們以何種形象展現 給客戶 ？ 內部管理的角度 我們的經營效率如何？ 學習與成長的角度 我們的員工感覺如何？ 商業(yè)周刊1000強中55企業(yè)在進行經營管理目標考核時使用了平衡計分卡第28頁平衡計分卡具備“平衡”的特點，并靈活可變外部衡量和內部衡量之間的平衡外部：客戶和所有者內部：流程和員工所要求的成果和成

15、果的執(zhí)行動因之間的平衡成果：銷售收入、市場占有率動因：技術管理、員工培訓等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量：銷售完成率、員工流動率定性：客戶滿意度、制度建設短期目標和長期目標之間的平衡短期：銷售收入、利潤長期：贏利能力、客戶滿意度、員工培訓成本和次數一套好的平衡積分卡評價系統(tǒng)應是不斷改進和變化的根據企業(yè)的戰(zhàn)略、年度計劃、發(fā)展階段、戰(zhàn)略側重點等進行調整不斷創(chuàng)新、不斷變化、敢于變化平衡計分卡具有“內外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平衡”、“短期和長期平衡”的特點，可以全面評價公司發(fā)展狀況第29頁平衡計分卡的內部層層遞進的邏輯關系以最終實現企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略提高凈資產回報率提高企業(yè)盈利水平提高

16、資產利用率控制合理的財務結構提高市場份額提高經銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管理水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度儲備資源提高工作效率財務客戶內部運營學習成長第30頁根據海誠集團的現狀，我們基于平衡計分卡的思想將幫助海誠集團設計公司的業(yè)績評價指標考核內容考核指標考核內容考核指標 方面權 重編號名稱權重 方面權重編號名稱權重 財 務601銷售收入完成率30 顧 客101客戶滿意度52利潤完成率52企業(yè)形象53凈資產收益完成率54成本費用控制

17、率1056 內 部 管 理151開工面積完成率5 學 習 和 成 長151土地儲備102竣工面積完成率52核心員工保有率53驗收合格率534示例第31頁公司的績效管理流程考核指標和目標設定責任者經營管理中心要點按格公司戰(zhàn)略目標和年度經營計劃，設定考核指標和目標考核指標和目標審批責任者董事會要點對評價指標、目標值、指標權重、量化辦法進行審批考核指標和目標提交審議責任者經營管理中心要點就公司的考核指標、考核目標及量化辦法提交董事會審議收集考核信息責任者經營管理中心/人力資源及行政中心要點組織收集公司的各項業(yè)績信息年終總結報告責任者總裁要點在年終會議，總裁進行年終總結報告評價打分責任者董事會要點根據

18、經營管理中心提交的業(yè)績信息和總裁報告對于公司業(yè)績進行評價123456確定指標和目標執(zhí)行考核第32頁公司年度業(yè)績考核得分將影響年終獎金年度業(yè)績考核得分（F）年終獎金標準總額90F100*萬80F90*萬70F80*萬60F70*萬50F60*萬F1.2Y= 10Z 0.6Z1.2 0 Z0.6財務部單項滿分為12分。得分為Y。 銷售回款計劃完成率20%Z=實際回收金額/計劃回收金額 Y=10Z財務部1. 單項滿分為10分；2. 計劃回收金額以當考核期設定的標準值為準；3. Y= 單項得分。舉例第39頁KPI定性指標考核標準采用等級描述的方法（四級評價法）指標名稱權重指標含義評分方法（可在某一等級

19、范圍內選擇一個整數分數）優(yōu)秀(910分)良好(78分)合格(56分)需改進（04）客戶關系維護情況20客戶關系維護的有效性評價能夠根據公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，分析確定關鍵客戶群；針對關鍵客戶群制定客戶開發(fā)與維護計劃；能夠高效維護公司現有客戶群體的穩(wěn)定。能夠分析確定公司重要客戶群體，較有效地開展現有客戶群體的關系維護工作。能夠針對公司現有客戶群體開展較有效的客戶關系維護工作，但無法明確公司重點客戶群體，客戶關系維護工作重點不明。對公司現有客戶群體的關系維護工作缺乏計劃性，工作隨意性較大，客戶關系維護工作重點不明，客戶資源存在較嚴重流失現象。舉例第40頁能力態(tài)度指標是對KPI考核指標的補充，根據層級和序

20、列的不同，選取相應的能力態(tài)度指標，采用同定性KPI類似的等級描述法進行考核指標名稱權重指標含義評分方法（可在某一等級范圍內選擇一個整數分數）優(yōu)秀(910分)良好(78分)合格(56分)需改進（04）計劃能力30為了實現目標，對時間、人力、資金、物資、人脈等資源進行從優(yōu)配置的能力1、主動根據公司發(fā)展和行業(yè)變化,制定本部門長期目標,并細化為中期、短期目標。2、進行階段性分析和總結,及時調整計劃。3、能夠承擔跨多個專業(yè)或職能范圍的綜合性計劃制訂工作。1、部門工作計劃性較強。2、能從公司戰(zhàn)略、工作規(guī)劃以及上級給出的概括性任務目標中提煉出指導性要求，制定短期或中長期目標。1、部門工作具有一定計劃性。2、

21、能根據工作的具體目標,將工作分解為若干的關鍵步驟,形成時間進度表。3、能夠提前對完成目標所需資源進行分析,并有所準備。1、完成工作時只關注結果，很少抽出時間和精力進行必要的計劃工作。2、部門工作缺乏計劃性，工作程序混亂無序，不能按標準組織部門員工完成工作任務。舉例第41頁關鍵績效指標（KPI）是公司戰(zhàn)略目標分解和落實的表現關鍵績效指標是1、對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應關鍵業(yè)績驅動因 素的衡量參數3、分定量指標和定性指標兩大部 分。其中定量指標部分包括財 務指標和服務/經營運作指標。 定性指標包括與崗位職責及業(yè) 務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數 等。4、是對關鍵

22、重點經營行動的反映， 而不是對所有操作過程的反映關鍵績效指標能1、使高層領導清晰了解對公 司價值最關鍵的經營操作 的情況2、使管理者能及時診斷經營 中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交 流溝通提供一個客觀基礎5、使經營管理者集中精力于 對業(yè)績有最大貢獻的經 營活動中第42頁SMART原則少而精原則：KPI指標應能夠反映出工作的主要要求，體現20/80原則，即：KPI總和應能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超過10個；結果導向原則：KPI指標主要側重于對被考核者工作成果的考核，首先考慮崗位的工作產出，從工作產出中分析確定主要和次要項目，再

23、依據其重要性進行篩選，最終確定KPI指標；可衡量性原則：KPI指標應具備可衡量性、可驗證性，至少可以從以下四個緯度之一衡量：時限性、數量、質量、成本；可控性原則：KPI指標均應是被考核者可控制的或能夠產生重大影響的指標；一致性原則：KPI指標與公司年度工作計劃目標保持一致，其實現有助于公司的年度工作計劃目標的實現。KPI考核指標制定過程中將遵循以下幾項原則Specific： 明確的、具體的Measurable ： 可衡量的，可評估的Attainable ： 可實現的Realistic : 合理的Time-bound：有時限的第43頁管理者KPI指標的來源有四種，即公司關鍵業(yè)績指標（KPI）分解

24、、崗位職責以及部門職責和個人考核期內工作計劃公司關鍵業(yè)績指標（KPI）部門（崗位）職責管理業(yè)務流程個人KPI分解考核期內工作計劃第44頁三步法設定KPI步驟一設定考核指標內容根據職位職責，概括其主要的工作結果，設定考核指標依據中心/部門業(yè)績評價指標；部門職責；部門的階段重點工作；步驟二設定考核指標權重內容根據每個指標的相對重要程度，設定指標的權重依據職責越重要權重越高步驟三設定考核量化辦法內容根據每個指標的特點，設定考核量化方法和標準依據依據四大類指標的量化辦法第45頁管理者的KPI和能力態(tài)度指標考核流程KPI指標設定責任者直接上級要點按人力資源要求，根據職責設定KPI指標KPI指標審核責任者

25、人力資源及行政中心要點對KPI指標的權重、量化辦法進行審核KPI指標溝通責任者直接上級要點就KPI指標及量化辦法與下屬溝通達成共識KPI目標設定責任者直接上級要點根據工作計劃設定管理者的季度KPI目標KPI目標溝通責任者直接上級要點就季度KPI目標與下屬進行溝通，達成共識考核打分責任者直接上級要點根據工作，對下屬工作績效進行打分考核結果審核責任者人力資源及行政中心要點審核打分流程和是否遵照考核制度要求考核結果審批責任者總裁要點對考核結果的進行確認和調整，并審批考核結果溝通責任者直接上級要點就績效考核結果與下屬進行溝通達成共識123469578確定KPI指標確定KPI目標執(zhí)行考核考核結果溝通溝通

26、結果備案責任者直接上級要點把考核結果溝通結果上報人力資源備案10第46頁考核結果將用于績效工資的發(fā)放、崗位變動、崗位工資調整和員工培訓等方面年度考核考核結果年度綜合考核結果工資調整職業(yè)發(fā)展季度績效工資崗位調整培訓計劃季度考核考核結果第47頁目 錄一、績效管理（一）績效管理概述（二）公司績效考核（三）管理者績效考核（四）員工績效考核（五）考核結果及應用（六）考核溝通及常見考核誤區(qū)二、薪酬激勵（一）工資（二）獎金（三）補貼及其他第48頁員工的績效考核被考核對象普通員工考核者直接上級考核周期季度考核，每季度結束后半個月之內完成上季度的績效考核考核方法和內容采取MBO（目標管理）和能力態(tài)度方法進行考核

27、，對被考核對象考核期內的各項工作目標完成情況進行考核考核組織和流程人力資源及行政中心組織，考核流程分為設定月度工作計劃、月度業(yè)績回顧、季度考核執(zhí)行和考核溝通四大步驟考核結果運用員工的業(yè)績考核結果和能力態(tài)度考和結果直接與下季度的績效工資掛鉤，同時年度綜合結果將影響年度工資調整和職業(yè)發(fā)展第49頁員工的工作業(yè)績主要采用MBO方式進行績效考核，與KPI考核方式相比，目標管理（MBO）更加關注過程考核 考核更加關注工作結果； 基于公司職責穩(wěn)定，可以分析提煉指標； 績效標準是對指標進行界定，確定等級和范圍； 期末被考核者只填寫數據； 打分的時候尋找評價依據。 考核更加關注工作過程； 工作內容發(fā)生變化，無法

28、提煉穩(wěn)定有效的指標； 績效標準對承諾具體工作的階段性效果； 期末被考核者進行實績陳述，提供評價依據； 考評者根據實績和依據進行評價。KPI方式MBO方式第50頁MBO的基礎是月度工作計劃和月度業(yè)績回顧月度目標實施過程主要工作任務分配任務權重任務目標承諾工作完成時間擬采取的工作措施需要協(xié)調的工作資源員工工作實績回顧提供工作評價依據領導工作實績評價亮點短板綜合評述績效改進與溝通月度工作計劃月度業(yè)績回顧第51頁月度工作計劃，主要是對下月工作任務、承諾目標、完成時間、擬采取的工作措施等方面進行計劃，明確目標、規(guī)劃步驟，尋求資源支持、提高工作效率 模板第52頁月度工作計劃的構成工作內容解釋與說明員工基本

29、信息主要包括員工姓名、職位、所屬中心、所屬部門工作周期按照會計月度核算周期作為業(yè)績回顧周期工作內容主要任務員工工作職責范圍內的工作任務或項目領導交辦領導交辦的臨時性工作任務、項目或職責外的其他事務分配權重按照工作重要程度從高到低進行排序，工作任務項目不超過十項，主要任務的權重為0.70-0.95，領導交辦任務權重為0.05-0.30。主要任務項目的權重由員工自主分配，領導交辦任務權重由各部門根據工作性質及員工職位層級進行約定目標承諾員工在確定期限內，預計任務項目所要實現的階段性成果或效果；領導交辦任務的工作目標為領導滿意度預計完成時間能夠在明確日期完成的，注明具體日期，否則預計完成時間為上旬、

30、中旬、下旬主要工作措施完成目標任務所要采取的步驟及需要尋求的資源支援第53頁員工陳述當月工作實績，上級進行業(yè)績回顧，同時就員工當月工作亮點和工作短板進行綜合評述，達到即時激勵或糾偏的效果 模板第54頁月度業(yè)績回顧的構成主要內容解釋與說明承擔者員工基本信息員工姓名、職位、所屬中心、所屬部門、工作周期被評價人工作內容主要任務員工工作職責范圍內的工作任務或項目被評價人領導交辦領導交辦的臨時性工作任務、項目或職責外的其他事務被評價人分配權重同期初工作任務計劃，如果有臨時工作調整，重新調整工作計劃及權重被評價人當月實績員工對月度任務項目完成情況或主要工作完成效果、階段進行描述 被評價人評價依據來自于可核

31、查的文檔、項目評審等資料被評價人上級評價業(yè)績回顧成績按照完成效率（時間）和效果（質量）兩個維度，按照0-3確定當月任務得分評價者綜合評述上級就員工當月工作亮點和短板進行評價，并與員工進行溝通反饋評價者第55頁利用“四分法”對員工的當月工作業(yè)績進行回顧和確認3221工作質量工作時間高低短長分值任務項目賦分標準0工作未按照既定目標開展1工作未按時按質完成2工作任務完成按時未按質或按質未按時3工作按照既定目標按時按質完成第56頁員工填制工作任務計劃示例第57頁考評人對員工工作計劃進行審核和反饋，員工確認執(zhí)行根據工作難易程度，調整權重本月臨時交辦任務審核確認示例OK，照此執(zhí)行第58頁員工對當月工作實際

32、完成情況進行描述，作為月度業(yè)績回顧的依據示例第59頁考評者對員工當月工作實績進行確認和回顧單項任務項目評價月度業(yè)績回顧成績亮點短板綜述示例審核確認第60頁員工工作評價結果根據單項任務得分和分配權重計算月度工作業(yè)績=單項任務得分權重工作內容任務一任務二任務三任務四任務五領導交辦工作任務項目得分323330權重0.200.200.150.200.150.10計算方式月度工作評價成績=單項任務得分權重=3 0.20+0 0.10=2.5示例第61頁員工三個月月度工作業(yè)績累計得分作為員工季度考核“工作業(yè)績”成績，月度成績累計值量化標準為N月度績效成績累計X=季度工作業(yè)績考核得分8 N 990 X 10

33、06.5 N880 X 905 N 6.570 X 803.5 N 550 X 70 N 3.5 X 50第62頁員工季度績效成績員工員工A員工B員工C員工D月度工作業(yè)績第1月2.932.52.3第2月2.82.62.42.6第3月2.82.82.62.2（累計）8.58.47.57.1季度績效成績95928674注:假定該部門人數為4人，因此,合理分布最低考核得分X75，分差D3第63頁員工考核管理的流程月度計劃目標設定責任者直接上級要點根據部門計劃和下屬職責設定月度目標月度計劃目標溝通責任者直接上級要點就月度工作目標與下屬溝通，達成共識月度工作總結責任者本人要點對個人當月各項工作進行總結月

34、度業(yè)績回顧責任者直接上級要點對下屬當月的工作表現進行確認季度績效考核打分責任者直接上級要點根據月度業(yè)績回顧，對工作績效進行打分考核結果審核責任者人力資源及行政中心要點審核打分流程和是否遵照考核制度要求考核結果審批責任者考核者上級要點對考核結果的合理性進行確認和審批考核結果溝通責任者直接上級要點就績效考核結果與下屬進行溝通達成共識12369478設定月度計劃月度業(yè)績回顧執(zhí)行季度考核考核結果溝通業(yè)績結果溝通責任者直接上級要點就業(yè)績結果結果與下屬進行溝通達成共識5溝通結果備案責任者直接上級要點把考核結果溝通結果上報人力資源備案10第64頁員工的績效考核結果不僅會影響績效工資，還會成為員工職業(yè)發(fā)展的重

35、要因素 月度工作計劃月度業(yè)績回顧季度工作業(yè)績季度績效考核結果績效工資年度考核結果職位調整職業(yè)發(fā)展下年度工資等級調整晉升辭退培訓計劃重在績效確認和過程改善結果導向重在績效考核能力態(tài)度第65頁目 錄一、績效管理（一）績效管理概述（二）公司績效考核（三）管理者績效考核（四）員工績效考核（五）考核結果及應用（六）考核溝通及常見考核誤區(qū)二、薪酬激勵（一）工資（二）獎金（三）補貼及其他第66頁考核結果分為絕對考核結果和相對考核結果絕對考核結果相對考核結果表現形式考核得分或者考核系數考核結果等級關注點績效（工作業(yè)績和工作態(tài)度）綜合，不僅包含績效，還包含德能（誠信品德和工作能力）結果運用業(yè)績薪酬、獎金等薪酬等

36、級調整、員工職業(yè)發(fā)展（晉升、換崗或淘汰）程序打分審核（調整）結果依據分數分級評議（調整）結果特點相對精確相對模糊第67頁理想的員工考核結果分布應該滿足正態(tài)分布考核結果為優(yōu)秀的員工考核結果為中等的員工考核結果為不良的員工第68頁現實的績效考核結果與正態(tài)分布存在巨大的差距員工姓名考核成績評價等級員工A94.8優(yōu)秀員工B94優(yōu)秀員工C92.4優(yōu)秀員工D89.8良好員工E94.3優(yōu)秀員工F94.8優(yōu)秀員工G95優(yōu)秀員工H94.4優(yōu)秀員工I94.6優(yōu)秀員工J97.5優(yōu)秀員工K91.3優(yōu)秀第69頁考核結果的公正程度與考核者的主觀幅度密切相關第70頁選擇性知覺將會降低考核結果的客觀性第71頁選擇性知覺將會降

37、低考核結果的客觀性第72頁選擇性知覺將會降低考核結果的客觀性第73頁可以通過一些措施來減少考核者主觀程度所帶來的誤差措施說明優(yōu)點缺點考核主體多元化通過增加考核者成員（比如委員會或者360度）來降低個人考核的主觀程度科學合理容易被接受考核成本高對信息系統(tǒng)有較高要求強制分布法對考核結果的分布做制度性要求，迫使考核者盡量提高考核結果的客觀性簡單易行結果可控不太被容易被接受部門平衡法對不同部門的考核結果通過系數進行調整，避免不同考核者主管程度不一樣帶來的考核誤差簡單易行消除部門本位主意可能存在“矯枉過正”的現象審核修正法由更高一級的管理者根據對考核結果進行審核和修正，降低考核者主觀影響程度簡單易行提高

38、領導對考核工作的參與程度影響考核者的積極性可能會導致領導“瀆職”第74頁考核結果強制分布法P=被考核人數X=最低考核得分D=考核得分差距P3X80D44P7X75D38PX70D2第75頁注：在調整后的基礎上，進行不同部門之間員工績效的比較甲部門乙部門丙部門考核得分 ： a b c d e f部門平均分 ： A=(a+b+c)/3 B=d C=(e+f)/2調整系數 ： 甲部門：X/A 乙部門：X/B 丙部門：X/C 調整后 考核得分：a=a*X/A b=b*X/A c=c*X/Ad=d*X/Be=e*X/C f=f*X/C其中，X=(A+B+C)/3部門平衡法：如果各部門之間存在執(zhí)行考核標準

39、嚴格程度不一的時候，可以通過部門修正系數進行修正第76頁調整辦法示例部門甲部門乙部門丙部門員工abcdef最初考核得分657075907585公司平均分76.7部門平均分709080部門修正系數1.10 0.85 0.96 個人修正后系數71 77 82 77 72 81 第77頁對考核得分進行修正時要與考核者進行溝通以達成共識； 對考核得分進行修正時要附上相應的依據 加分實際考核分數修正后考核分數不超過5分減分實際考核分數修正后考核分數不超過5分原則審核調整法：如果考核中存在明顯的不公正現象，審核者可以對考核結果進行修正第78頁績效工資薪酬績效考核結果職業(yè)發(fā)展工資級別調整獎金分配解除合同識別

40、優(yōu)勢確定發(fā)展方向培訓需求繼任規(guī)劃績效考核結果運用第79頁根據績效考核得分確定相應的績效考核系數最終績效考核得分（X）績效考核系數（Y）X50Y=050X60Y=0.660X65Y=0.765X70Y=0.870X75Y=0.975X80Y=1.080X85Y=1.185X90Y=1.290X100Y=1.3中層和員工是指季度績效考核系數高管人員是指半年績效考核系數第80頁績效考核結果直接與績效工資掛鉤，每次季度績效考核結束之后根據結果確定員工下一季度實際的績效工資年份2006年2007年月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月基本工資300030003000300

41、030003000300030003000300030003000320032003200基準績效工資100010001000100010001000100010001000100010001000120012001200績效考核系數0.70.70.71.21.21.20.90.90.91110.80.80.8實際績效工資700700700120012001200900900900100010001000960960960當月工資總額370037003700420042004200390039003900400040004000416041604160實際績效工資基準績效工資績效考核系數第81

42、頁根據年度綜合考核得分把員工的年度考核結果分為五檔年度綜合考核得分考核結果檔級考核結果描述X50D不良50X70C需改進70X80B達標80X90A良好90X100S卓越第82頁每年年底根據綜合考核結果對薪酬級別進行調整考核結果檔級薪酬等級調整建議D職位工資列入降級的候選名單 C職位工資不升級 B職位工資列入升一級的候選人名單 A職位工資晉升一級 S職位工資晉升一級，且列入升兩級的候選人名單 注：工資升兩級和降級人員名單需要人力資源及行政中心提議，總裁審批第83頁綜合考核結果是職位調整的主要依據晉升人力資源及行政中心（或子公司綜合管理部）根據公司人力資源規(guī)劃提出職位晉升計劃，并對相關員工的綜合

43、考核結果進行排名，排名靠前的職員自動進入職位晉升候選人名單，由薪酬考核委員會進行綜合評議，最后作出職位晉升決策。 降級人力資源及行政中心（或子公司綜合管理部）對人員的綜合考核結果進行排名，排名靠后的5%人員進入降級名單，由薪酬考核委員會進行綜合評議，最后作出人員降級決策淘汰人力資源及行政中心（或子公司綜合管理部）對員工的綜合考核結果進行排名，排名靠后的5%職員進入末位淘汰候選名單，由薪酬考核委員會進行綜合評議，最后作出員工淘汰名單決策 第84頁綜合考核結果也是組織員工培訓的重要依據培訓計劃制定人力資源及行政中心（或子公司綜合管理部）與被考核職員及其上級主管一起，對職員的考核結果進行分析，并制定

44、出旨在提高員工素質能力和工作績效的培訓計劃 考核者者也可以根據被考核者的考核結果，制定個性化的培訓計劃培訓實施人力資源及行政中心制定的培訓計劃，由人力資源及行政中心（或子公司綜合管理部）負責組織實施考核者制定的培訓計劃，由考核者組織實施，或者由人力資源及行政中心（或子公司綜合管理部）組織實施第85頁目 錄一、績效管理（一）績效管理概述（二）公司績效考核（三）管理者績效考核（四）員工績效考核（五）考核結果及應用（六）考核溝通及常見考核誤區(qū)二、薪酬激勵（一）工資（二）獎金（三）補貼及其他第86頁考核溝通分為考核前溝通、考核中溝通和考核后溝通，溝通貫穿整個考核過程考核前溝通溝通考核內容和考核目標鼓勵

45、被考核者自己提出，并引導其達成一致意見考核中溝通一起回顧期初設定的目標指出現狀與目標的差距尋求縮短差距的有效措施考核后溝通告知考核結果，并引導其接受考核結果分析考核結果背后蘊藏的原因提出改進計劃第87頁考核溝通考核溝通不足第88頁通過績效結果溝通幫助下級改進績效第89頁多問少講溝通多用“我們”強調具體行為評估表預覽積極結束80%的時間留給員工，20%留給自己在自己的時間內80%用來發(fā)問，20%用來“指導”明確記?。簡T工是在你的領導下而沒有完成目標的讓員工清楚他們在企業(yè)中的重要性，而并非沒有思想盡量客觀陳述事實及自己的感受而不是妄加考評明確指出錯在哪里，好在哪里對事不對人集中在未來批評的目的在于

46、指出錯在哪里而不是誰出錯了牢記員工考核的目的主要是為了改善將來的業(yè)績表現使他可以預先讀完并予消化在情緒和理性上做更多的準備讓下屬滿懷積極信念地離開Fact具體的事實Opinion傾聽意見Suggestion提出建議Support給予支持FOSS原則員工考核面談“七個原則”與“FOSS”原則第90頁國內外著名企業(yè)的考核溝通渠道 IBMMOTOROLA聯想Executive Interview： 與比直屬經理職位高的高層管理人員面談Employee Opinion Survey 定期的員工意見調查Speakup 直通總裁信箱的通道Opendoor 門戶開放的申訴制度肯定個人尊嚴員工書面建議保密渠道

47、進行建議和投訴總裁座談會內部報紙雜志每日簡報員工大會教育日墻報熱線 職工委員會直遞人力資源總監(jiān)的郵箱高層領導每月例會和每季的漫談沙龍部門層每兩周一次例會，每月部門會，每季總結會處級單位每周例會，隨時溝通可以越級反映的“總裁信箱和郵箱”內部網的BBS“員工信箱”人力資源及行政中心把信件轉到相關部門干部交流費：每月額度必須花完，并說明解決了什么問題，溝通了什么事情第91頁對于不同的考核對象，采取不同的考核交流方式這樣的人怎么進行考核交流優(yōu)秀的下級鼓勵；制定發(fā)展計劃；不要急于向其許愿無明顯進步的下級開誠布公；討論職位是否適合；使其認識不足績效差的下級具體原因具體分析；不主觀認定是其個人問題年齡大工齡

48、長的下級尊重；肯定共享；耐心而關切；為其出注意過分雄心勃勃的下級耐心開導；用事實說明差距；不能只潑冷水沉默內向的下級耐心啟發(fā)；提非訓導性問題；征詢意見發(fā)火的下級耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析第92頁常見考核誤區(qū)誤區(qū)1為了考核而考核案例某主管給他的下級小李考了個很差的成績，主管告訴小李：“我已觀察到你這個季度好幾次犯現在的錯誤了”?？尚±盍⒖谭磫枺骸澳敲茨銥槭裁吹谝淮尾划斆嬷赋鰜砟?？” 評析這位主管顯然錯誤地理解了考核的意義?？己说淖罱K目的是提高員工工作效率，達成人與事的最佳磨合。因此，考核結果并不是考核的用意所在，考核更重視在過程中對下級進行指導、約束、培訓和激勵，即時的幫助和提醒

49、會使下級倍感關心和愛護；否則極易與下級產生矛盾。第93頁常見考核誤區(qū)誤區(qū)2考核與管理分離案例某主管說：“每天那厚厚的一打文件還不知怎樣處理，那有時間在搞考核啊?！?評析主管應該知道，下級有權也有心了解工作期望與要求是什么，工作表現與結果會得到怎樣的評價，特別是表現優(yōu)良的員工迫切希望能得到上級的認可。主管應該理解，考核本身是主管份內的工作，通過考核引導、約束與激勵下級工作，將公司的期望和要求深植于員工心間，使下級更協(xié)調有效地工作；而下級工作的改進和提高同時可以分擔主管的工作，主管也就不會那么忙了。 第94頁常見考核誤區(qū)誤區(qū)3考核就是企業(yè)內部“階級斗爭”案例主管A談及考核，滿腹牢騷：“如果不搞考核

50、，肯定沒有這么多管理問題，考核使員工關系變得很緊張” 評析考核是發(fā)現問題的方法和手段，不是激化矛盾的罪魁禍首。請我們的主管捫心自問：我們的管理能力和水平能滿足現實和發(fā)展的要求嗎？管理問題是掩蓋、潛在著還是真的平安無事了？考核象一把手術刀，無情地割向痼疾，此間傳出痛苦不安的聲音，這是再正常不過的。惟有通過考核，挖掘管理中潛在的危機，才能正視管理中存在的問題，才能真正尋找到解決問題的鑰匙。 第95頁常見考核誤區(qū)誤區(qū)4考核者推卸責任案例不少員工反映當考核成績不佳，主管與他們面談時，總是一臉無奈，“你們表現都挺好，不過我也沒辦法，上邊有比例限制！” 評析這種主管或沒有真正理解考核的實質和目的，或沒有承

51、擔起考核責任的勇氣和能力?？己顺煽兊拇_定遠不是考核的目的，恰恰溝通才更為重要。根本目標在于，上級能夠肯定下級工作的優(yōu)點，指出不足和缺點，并提出改進建議和努力方向；下級能夠客觀的總結和評價自我工作，同時向上級提出工作的建設性意見。這樣溝通就成了促進良好上下級關系的有效方式?？己藴贤ㄐ枰浞譁蕚?，爭取以理服人。第96頁常見考核誤區(qū)誤區(qū)5績效就是扣工資，浮動那塊拿不到，薪酬肯定會下調案例對于普通的員工來說，對于績效不理解或者不認同不接受，大家會有這樣的顧慮，是否是公司克扣工資的手段，會否下調薪酬？ 評析績效管理的目的是為了提高績效，有了規(guī)范的績效管理體系是合理的薪酬體系的基礎。薪酬體系是內部崗位價值

52、評估和外部市場薪酬數據調查的結合下根據海誠實際情況擬定出的，海誠的薪酬體系要和市場掛鉤，要保證人才能夠吸引得來，能夠留得住。績效管理將和浮動薪酬部分掛鉤，綜合得分的結果會影響到浮動工資，從不等，要根據業(yè)績考核結果來定。根據正態(tài)分布的結果，大部分人的評分將在6585之間，公司所有人員平均的薪酬待遇會保持在基準薪酬附近，決不是只重視罰的結果，更不會產生浮動那塊那不到的結果。第97頁常見考核誤區(qū)誤區(qū)6歧視新員工案例在一些部門的考核中，新進員工的考核成績普遍偏低，其主管認為是新人剛剛參加工作，沒有太多業(yè)績。也有主管坦率回答，新人一時肯定比不過老人，可以放到D、E等級湊個比例算了。 評析新人如何考核？這

53、里提出了一個新問題。從原則上講，一是實事求是，二是嚴格要求，三是鼓勵進步。實事求是指按實際的表現對照工作標準進行客觀的評價，是怎樣就怎樣；嚴格要求指對新人從嚴掌握考核標準，尤其是在態(tài)度考核方面，目的是為了促其盡快融入企業(yè)文化，盡快成為合格的員工；鼓勵進步，指新人雖不可能一步到位，但可重點考核其工作進步狀況，達到促進其不斷提高工作水平的目的。第98頁目 錄一、績效管理（一）績效管理概述（二）公司績效考核（三）管理者績效考核（四）員工績效考核（五）職業(yè)發(fā)展?jié)摿己耍┛己私Y果及應用（七）考核溝通及常見考核誤區(qū)二、薪酬激勵（一）工資（二）獎金（三）補貼及其他第99頁薪酬方案基本原則一 個 前 提二

54、 個 公 平三 項 匹 配在預算范圍之內執(zhí)行公司的獎勵、調整和提薪戰(zhàn)略，控制人力成本內部公平：相對于公司內部其他員工的薪酬是公平的外部公平：相對于外部相似職位員工的薪酬是公平的，有競爭力的個人薪酬與職位相對價值相匹配個人薪酬與績效相匹配個人薪酬與能力和經驗相匹配 通過薪酬和考核制度的結合，提高員工工作興趣和熱情，獎勵先進、鞭策后進，體現以選拔、競爭、激勵、淘汰為核心的用人機制。 第100頁薪酬設計的基本思路外部薪酬調查確定薪酬水平設計薪酬結構制定與考核的掛鉤辦法形成薪酬方案與海誠集團高管進行充分和反復的溝通工作分析崗位價值評估形成薪酬制度第101頁薪酬管理體系設計總思路和目的薪酬結構薪酬標準薪

55、酬管理提高公司的績效人員激勵人員保障薪酬策略薪酬體系薪酬體系目的第102頁有效的薪酬體系應充分體現企業(yè)經營績效、崗位價值、員工的能力與貢獻，能夠系統(tǒng)解決員工收入標準、薪酬核算發(fā)放及如何管理薪酬體系等方面的問題如何管理薪酬體系？關注于薪酬體系的管理是薪酬體系順利運行的保障如何核算和發(fā)放薪酬？關注不同的性質、層級的員工的薪酬結構和核算方式差異是薪酬與績效管理的接口如何確定員工收入水平？關注崗位價值 和員工收入標準的關系是薪酬體系設計的核心部分薪酬策略薪酬結構薪酬標準薪酬管理第103頁海誠集團薪酬總體解決方案鼓勵業(yè)績導向，拉大差距，加大對企業(yè)業(yè)績貢獻大的崗位的激勵力度崗位變動能力和業(yè)績提升 崗位等級

56、建立現代薪酬3P模型，從結構上實現公平和科學現代薪酬3P模型Performance(工作業(yè)績）Position(崗位價值）Person(個人能力）總體方案建立透明、動態(tài)、基于個人能力與業(yè)績的的薪酬調整機制，提高員工積極性示例第104頁建議海誠集團未來的薪酬結構其他獎金基本工資年終獎金補貼績效工資固定收入風險收入項目補貼基本工資績效工資年終獎金其他獎金確定的依據公司服務年限特殊人才職位能力和經驗職位能力和經驗績效考核結果公司績效考核結果職位績效考核結果針對單體項目或者高管人員的額外期股權獎勵特點占收入比例小不參與考核按月支付固定收入沒有風險按月支付風險收入風險較低按月支付風險收入風險較高年底支付

57、風險收入風險較高延期支付第105頁目 錄一、績效管理（一）績效管理概述（二）公司績效考核（三）管理者績效考核（四）員工績效考核（五）職業(yè)發(fā)展?jié)摿己耍┛己私Y果及應用（七）考核溝通及常見考核誤區(qū)二、薪酬激勵（一）工資（二）獎金（三）補貼及其他第106頁確定工資的基本流程職位序列外部薪酬水平基準月薪基本工資（基準）績效工資（實際）績效工資績效考核系數內部職位調查內部公平外部薪酬調查外部公平收入風險系數第107頁正略鈞策將借鑒北京、上海、杭州等房地產行業(yè)的薪酬調查報告和昆明當地市場的薪酬數據地方薪酬水平研究國內競爭對手薪資水平薪酬調查正略鈞策外部薪酬調研方法和途徑：正略鈞策行業(yè)研究部門數據庫支持

58、正略鈞策訂閱的專業(yè)機構研究報告正略鈞策咨詢案例解決方案國家和地方政府統(tǒng)計數據標桿企業(yè)薪酬調查的內容標竿企業(yè)薪資策略和現狀分析調查分析標桿企業(yè)高管層的薪資策略及結構調查分析標桿企業(yè)基準職位的薪資水平及結構調查分析標桿企業(yè)人才激勵先進經驗和借鑒之處第108頁諸多崗位的外部薪酬數據能夠為海誠集團提供借鑒和參考薪酬參考數據示意第109頁在不同的序列和崗位上可能會采取不同的薪酬策略年度基本現金收入總額年度固定現金收入總額年度現金收入總額年度總薪酬第110頁然后，正略鈞策將從四個方面對海誠集團的崗位價值進行評估，奠定了薪酬標準的基礎基本背景工作要求從業(yè)經驗最低學歷要求創(chuàng)新程度工作緊張程度壓力程度工作復雜程

59、度工作責任工作專業(yè)化工作協(xié)作性責任影響的程度決策層次正略鈞策崗位價值評估四大付酬因素注：四個付酬因素分別對應一張量表第111頁對于海誠集團主要崗位進行價值評估排序崗位評估示意第112頁經過外部薪酬調查和內部崗位價值評估，正略鈞策擬定出海誠集團的基準薪酬序列示意第113頁擬定出寬帶薪酬排列，專業(yè)技術人員上下層級為9級（初步設想），其余人員上下層級為7級示意第114頁同時，根據基準薪酬，擬定出每個崗位的工資級別范圍、基本工資和基準績效工資的范圍示意第115頁崗位定級和現有人員定級標準每一崗位都同時對應多個薪酬等級，反映同崗位不同員工的工作技能和工作經驗差別。其中，恰好滿足崗位任職要求的對應基準值，

60、崗位對應的最高薪級為最大值，崗位對應的最低薪級為最小值。 在薪酬方案實施的過程中，人力資源及行政中心和相關管理者一起結合現有員工個人情況(工作技能和工作經驗等)，確定每個員工的工資級別，在工資定級時要遵循以下原則：對于原工資標準在新崗位薪酬級別表中對應薪級范圍內的在職員工，采取“就近”原則套入新的薪酬體系；對于原工資標準高于新崗位薪酬級別表對應薪級范圍的在職員工，可暫時保留原工資待遇不變，差額部分以特殊津貼形式發(fā)放；對于原工資標準低于新崗位薪酬級別表對應薪級范圍的在職員工，可暫時保留原工資待遇不變，日后依據年度績效考核結果再按新制度進行調整；或采取類似新入職員工的定薪方法，依據與崗位任職資格的