德魯克非營利組織的管理讀后感

1、首先是向外尋求機會和社會需求，其次什么是我們真正信仰的。成功問題。首先要確定所做的事情是否正確，在精益求精。領導者應該了解自己的性格傾向。非營利組織營銷的關鍵問題在于專業(yè)志愿者所獲得的滿足感來源于工作本 身而非薪酬。發(fā)展人才的全部工作應該是以人為中心而非以組織為中心。利用2天的時間讀了彼得.德魯克的非營利組織管理，它主要包括5章，每章的 結構都相似。第一章講了首先確立使命：領導者角色。非營利組織管理的任務是 將組織的使命陳述轉(zhuǎn)化為具體明確的目標。對于這些目標，必須采取確實可行的 措施才實現(xiàn)這些目標，眾多的目標在拼湊成組織的的使命。使命應該清晰明了。 成功使命的三要素：機會，競爭力和奉獻精神。競

2、爭力就是一個組織的傾向，它 憑借著這項優(yōu)勢可以超過其他組織，稱為行業(yè)里面的翹楚，我覺得要有競爭力， 就必須有自己獨特的目標，非營利組織重在服務，服務的好壞就是競爭的傾向， 二奉獻精神就是組織成員對于這個組織的滿意程度，如果成員對組織都充滿了信 任，那么在面臨困難時就會一擁而上，而不是一哄而散。奉獻精神是調(diào)動組織人 力資源的重要因素。我理解的機會就是一個組織能抓住的一次發(fā)展的機會。領導工作充滿了艱辛部分指出：值得非營利組織領導汲取的是，組織取得成功時 必須乘勢發(fā)展，不斷進取但同時也必須保證組織能夠進行不斷的調(diào)整變革。非營 利組織可能更需要進行重大抉擇在運作方面進行合理的取舍。變革并非危險，而 是

3、機會，把變化設為創(chuàng)新機會的信號。創(chuàng)立一個良好的運行機制：首先，要構建尋求機會的組織機制，其次，如何構建 新體制。在構建新體制過程中，要讓現(xiàn)有的組織成員看到新體制的激情，不能讓 他們成為阻礙變革的一股新的力量。在創(chuàng)新戰(zhàn)略中提到，成功的創(chuàng)新需要這樣的一個人，一個容易被各方接受，歡迎 新事物并希望成功的人，同時，它在組織內(nèi)有崇高的聲譽，并具有強大的影響力。 我覺得這個人在創(chuàng)新戰(zhàn)略中取到的作用是非常重要的，往往在一場變革中，我們 就需要這樣的人來充分發(fā)揮它的影響力。領導注意事項：（1）應該認為其實大家都不明白（2）領導者不能妒忌賢能（3） 不要沽名釣譽，不要苛責下屬。領導者應該認識到，領導者應該做到一

4、切以工作 為中心，領導是為工作為服務的。馬克色.德普雷認為領導者應該把自己放在一 個負債的位置上著是一個我從未聽過的說法，他認為領帶者都那樣或者這樣的欠 缺一切能力，比如招聘人員的能力，比如籌措資金的能力。第二章，從使命到成果：市場營銷，創(chuàng)新和基金發(fā)展的有效戰(zhàn)略。它指出再設計 非營利組織服務和營銷方案時，應注重于你做擅長的業(yè)務。不要把資源浪費在沒 有結果的事務上。這是首要法則，第二法則是了解客戶，找到什么是他們認為有 價值的東西，并如何把他們送到手上。在將戰(zhàn)略將計劃轉(zhuǎn)化成實際的成果時，應 該精益求精，他認為為了提高一個機構的生產(chǎn)力，必須對生產(chǎn)的每一個要素都制 定相應的戰(zhàn)略。人是第一要素，不是如

5、何努力的工作而是如何機智的工作，把人 放到適合的崗位上充分發(fā)揮其職能，第二是資金，如何在有限的資金中獲取更高 的回報，二資金總是有限的，第三是時間。戰(zhàn)略步驟：第一目標必須明確，然后必須轉(zhuǎn)化為明確的目標和明確的目標市場， 每個目標群體必須瞄準明確的客戶和明確的市場區(qū)域。第二，必須為每一個目標 群體制定一個具體的營銷計劃，并以實際的營銷措施來貫徹。第三，設計一系列 的溝通和培訓。第四，需要充足的后勤保障，最后必須了解可能產(chǎn)生的結果，并 采取相應的措施。注意事項：不要企圖用同樣的戰(zhàn)略方案去服務不同的細分市場。 他指出成功穿新的第一要求就是將變化視為潛在的機會而非威脅第二就是讓組 織中有奉獻精神有相當

6、地位的人來主導。第三就是合適的營銷戰(zhàn)略。創(chuàng)新存在的 常見錯誤：（1）創(chuàng)新直接跳到全面運行，不可以忽略驗證創(chuàng)意也不要忽略試運行 階段（2）自以為是（3）寧愿局部修改而不愿意全面創(chuàng)新。營銷最重要的任務是 研究市場，細分市場，確定所服務的目標客戶群體，市場定位以及提供滿足客戶 需求的各種服務。營銷和推銷的差別在于：如果從所服務的客戶或消費者或市場 群體出發(fā)就是營銷，如果從已有的產(chǎn)品出發(fā)，想把其賣給所能找到的任何市場， 那就是推銷。營銷是把外部世界的需求和愿望與組織的意圖，資源和目標協(xié)調(diào)一 致的一種方法。第三章績效管理：績效定義與測評，非營利組織的基本準則，非營利組織要明白 哪些是該做的哪些是不該做的

7、，否則就會影響甚至降低績效。在制定每一項政策 和方案時都要考慮，這是否會提高我們貫徹使命的能力。當組織的結構存在問題 時，組織成員之間就會發(fā)生矛盾，說明組織結構已經(jīng)不再適合實際的運作情況了， 這時組織就需要采取變革，最后一項注意事項是，舉止不可粗魯無禮。最重要的 該做事項是應該根據(jù)信息的流暢性和交流溝通的有效性而非管理的層級來構建 組織。非營利組織的每位成員都應該負起傳遞信息的責任。現(xiàn)在的組織更有利于 信息的傳遞，組織的層級更加扁平化印象最深的是關于有效決策，有效決策需要 考慮4個方面的問題（1）機會與風險，在決策時有三種風險值得考慮：我們能 承受的風險，不可挽回的，風險巨大又不得不承擔的，（

8、2）需要不同意見愿意第 一有效的討論來理解問題的實質(zhì)是非常有必要的，因此需要不同的意見來進行辯 論。不要去爭辯哪種意見是正確的，而應該假設每種意見都是正確的，那么它所 解決的問題是什么。明智的做法是把異議看做建設性的意見和促成相互理解的方 法。第二，任何組織都需要敢于挑戰(zhàn)成規(guī)的人，（3）化解沖突，其一運用異議和 分歧去化解沖突。成分考慮他們的不同意見，使其覺得意見是被重視的。其二邀 請爭辯最激烈的兩個人，尤其這兩個人都備受組織尊敬來坐在一起達成一致。其 三平息爭論，找到共同點，忽視分歧?；鉀_突最重要的是建設性的利用分歧。（4）從決策到行動，決策是對行動的承諾。決策不能實施的四個原因：第一，

9、我們力圖去推銷而不是營銷決策。第二，一旦制定了新政策或新的服務方案，沒 有經(jīng)過實驗就直接全面系統(tǒng)的推行。第三，必須明確有人來貫徹決定的實行 制定工作計劃，目標以及完成期限。第四，成員不僅要理解決策，還要把決策貫 徹到具體的職責中。第四章：人力資源與關系網(wǎng)絡，人力資源決策是組織最終的也許是唯一的控制措 施。人力資源決定了組織的績效水平，組織的一切活動都是靠人來完成的。合理 的人員選擇應從工作任務出發(fā)，其次，管理者必須擴大所考察的應聘者數(shù)量。第 三，應注重候選人的工作績效。第四，注重專長，并了解在以前的工作中發(fā)揮了 什么樣的作用。發(fā)展人力資源不能做的事：第一，不能基于人的弱點來做事。第 二，不能以

10、一種狹隘而又短淺的觀點來看待人力資源的發(fā)展。組建成功的團隊首 先需要考慮我們努力想促成的事情是什么，其次什么是關鍵的活動。關鍵是要關 注團隊績效，把個人優(yōu)勢統(tǒng)一成共同的行動。關于個人工作績效，首先每個人都要明白自己將要做什么，其二應該仔細考慮如何做好本職工作，需 要具備什么條件。繼承人決策首先要看任務目標，然后再考慮人員和績效問題， 最后決定非營利組織成敗的關鍵是組織應具備吸引并留住具有奉獻精神的成員 的能力。第五章自我發(fā)展：個人，管理者和領導者，每個組織成員都要勇于承擔責任，德 魯克說到：“實踐成功的關鍵因素是責任心使自己勇于承擔責任”，追求卓越 是非營利組織管理者自我發(fā)展的首要任務，這將帶

11、來滿足感和自卑，個人的自我 發(fā)展應該密切配合組織的使命，承諾和信念。只有不斷地進行自我超越不斷地創(chuàng) 造激情，挑戰(zhàn)，變革來豐富原有的工作內(nèi)涵，你才能期望工作給你帶來持久的激 勵。三種最常用的不斷自我超越的方法是教育學習，走出組織和服務基層。標準設定，工作安排和績效評價首先制定明確的標準是非常重要的，其次，這些組織需要根據(jù)標準進行控制。 組織的職能就是就是在工作中把人的優(yōu)勢有效的發(fā)揮出來，同時要避免人的弱 點所造成的影響。3定義市場1實現(xiàn)理想非營利組織需要具備4個條件：人才，資金，計劃和營銷2制勝戰(zhàn)略3精益求精如何創(chuàng)新4構建捐贈群體基金籌集到基金發(fā)展，這些組織認識到組織的發(fā)展和成長的潛力來源于捐

12、贈者。基金發(fā)展是一個長遠的過程，并不僅僅是短暫的基金匯集，基金需要的發(fā)展不 僅能組織發(fā)展。是捐贈者了解組織的目標和性質(zhì)，。第三章績效管理：績效定義與測評在評定績效時要避免兩種傾向：一是魯莽行事，而是避重就輕制定行動計劃非營利組織主管的首要任務是就所有的利益相關者就組織的長期目標達成長期 的共識。建立統(tǒng)一的長期目標是整合所有各方目標的唯一方法。道德理念和經(jīng)濟現(xiàn)實非盈利組織如果確定了目標就能避免因混淆道德理念和經(jīng)濟現(xiàn)實而造成的資源 浪費。道德理念是美好的，但經(jīng)濟現(xiàn)實就要求我們考慮把資源投向能生產(chǎn)成效 的地方，來實現(xiàn)組織的目標，并不斷提高目標，否則績效就會下滑?；緶蕜t：不該做的和該做的外部角度一個

13、基本的準則是：讓組織成員特別是管理層經(jīng)常走出去，從外部角度來了解 組織存在的目的。4如何落實學校職責無小結：實踐原則績效是任何組織的檢驗標準。第四章：人力資源與關系網(wǎng)絡1人力資源決策人力資源決策是組織最終的也許是唯一的控制措施。人力資源決定了組織的績 效水平，組織的一切活動都是靠人來完成的。合理的人員選擇應從工作任務出 發(fā)，其次，管理者必須擴大所考察的應聘者數(shù)量。第三，應注重候選人的工作 績效。第四，注重專長，并了解在以前的工作中發(fā)揮了什么樣的作用。（1）如何發(fā)展人力資源發(fā)展人力資源不能做的事：第一，不能基于人的弱點來做事。第二，不能以一 種狹隘而又短淺的觀點來看待人力資源的發(fā)展。（2）組件團隊組建成功的團隊首先需要考慮我們努力想促成的事情是什么，其次什么是關鍵 的活動。關鍵是要關注團隊績效，把個人優(yōu)勢統(tǒng)一成共同的行動。（3）個人工作績效首先每個人都要明白自己將要做什么，其二應該仔細考慮如何做好本職工作， 需要具備什么條件。（4）艱難決策（5）繼承人決策首先要看任務目標，然后再考慮人員和績效問題，最后決定非營利組織成敗的 關鍵是組織應具備吸引并留住具有奉獻精神的成員的能力。2重要