項目管理之啟動課件

1、項目管理之啟動篇Wintle Xie 2019-3-17說在最前面作為PM最重要的特質是：洞察力！洞察力 = 敏銳的觀察 + 深刻的思考 凡是希望有一條路你跟著走，就行了的，成不了真正NB的PM。PM就是將軍，人前是排兵布陣，人后則是洞察入微，思其所以然！目錄一、商業(yè)/技術改進的一般過程二、項目經(jīng)理的職責三、項目評估四、組建項目團隊五、項目流程設計六、Kickoff會議商業(yè)/技術改進的一般過程發(fā)現(xiàn)市場機會：從問題中來明確解決誰的什么問題能夠有人為此買單設計組織業(yè)務，提供有競爭力的解決方案明確系統(tǒng)所需要承擔的責任，定義需求解構系統(tǒng)的責任，進行分析、設計實現(xiàn)并交付系統(tǒng)，提供價值研究階段：解決賣的問

2、題實施階段：解決成本問題項目經(jīng)理的職責帶領技術團隊和業(yè)務一起在市場競爭中取勝取勝面臨的關鍵問題方面問題機會是否真的有人愿意為此買單方案解決方案的市場競爭力營銷酒香也怕巷子深，想清楚5P。技術技術是否有可行性資源資源是否充分，能否被有效利用時間能否在黃花菜沒涼之前搞定風險各類風險能否有力控制產(chǎn)品經(jīng)理要解決項目經(jīng)理要解決取勝是團隊的結果，要各司其責，更要彼此過問，通盤考慮！項目經(jīng)理的主要工作內(nèi)容參與研究： (確定要不要，和能不能做)弄清楚要做一件什么事，這件事情靠不靠譜。弄清楚技術上可不可行，核心方案靠不靠譜。主導實施： (把它做出來)弄清楚和哪些團隊相關，各自的職責是什么。逐步細化需求，評估資源

3、，時間，敲定范圍。組建項目團隊，制定項目規(guī)則，識人用好人。設計項目流程，做好風險預案，動態(tài)去推進。項目評估 核心技術方案的可行性評估項目實施的涉眾及其責任劃分項目資源和時間評估項目風險評估及其對策問題跟蹤表項目評估 核心技術方案可行性評估讓專業(yè)的人找出技術上最關鍵的難點，并驗證其解決方案的可行性。通常關注：核心領域模型、布署結構和重要的非功能性需求。項目評估 核心技術方案可行性評估 例子關鍵的非功能性需求：在杭州的操作要秒級的更新到美國的廣告搜索結果中。廣告預算到了要實時拉下線。實時結算要支持24小時不間斷服務。需要能支持億級的廣告量。以國際站P4P項目為例：探索的方案：架構設計的討論。開發(fā)原

4、型進行驗證。實驗。方法可以多變，目的是確保這事能做，以及了解大概會做成什么樣。項目評估 核心技術方案可行性評估 例子項目評估 項目實施的涉眾及其責任劃分業(yè)務建模中拿到業(yè)務的涉眾，分析出開發(fā)的涉眾：涉眾代表：項目評估 項目資源和時間評估質量預算（資源）時間范圍項目管理三角形：梳理范圍評估時間申請資源調(diào)整范圍項目評估 項目資源和時間評估對項目進行WBS分解：由粗到細，不斷精化的過程。分解的原則：1、能明確定義交付物，且能由單人負責開發(fā)。2、能夠比較精確的評估時間，單項一般在3天以內(nèi)。3、各項間相互獨立。項目評估 項目資源和時間評估復雜的評估采用：專家調(diào)查法(Delphi法)經(jīng)驗公式：均值 = (樂

5、觀評估 + 4*最可能 + 悲觀評估)/6一般項目只評估純開發(fā)時間，其他時間按比例計算，比例來源于歷史統(tǒng)計。項目評估 項目資源和時間評估里程碑計劃：項目具體排程：項目評估 項目資源和時間評估識別關鍵路徑的目的：問關鍵路徑要時間。問非關鍵路徑要資源。關鍵路徑是會變化的，要持續(xù)關注。項目評估 風險識別及對策風險的方面舉例溝通與協(xié)作的風險跨部門、有老外參與、時差技術風險涉及研究性開發(fā)、對現(xiàn)有組件升級改造等范圍風險需求變更、關聯(lián)項目的影響時間風險跨年、限死發(fā)布時間質量風險新手、時間很緊、需求不透徹不穩(wěn)定資源風險問題員工、離職等關鍵在識別！考驗PM的洞察力。項目評估 問題跟蹤表理出所有待確認的問題，并分

6、解成任務，指派負責人，圈定相關涉眾，明確完成時間點，跟蹤進展和結論。問題跟蹤表，在復雜的項目啟動中，很有用：組建項目團隊排兵布陣制定項目規(guī)矩組建項目團隊 - 排兵布陣一個好漢，三個幫，盡早圈定關鍵人物。架構致勝，必須致力于構建高效的結構。兵馬未動，糧草先行，把團隊激勵做透。組建項目團隊 - 排兵布陣一個好漢，三個幫，盡早圈定關鍵人物。一個技術上拿得定主意的人。一個能協(xié)助業(yè)務梳理需求的人。組建項目團隊 - 排兵布陣架構致勝，必須致力于構建高效的結構。以信息流動的方向和速度為依據(jù)。關注面分離和關鍵信息對稱的平衡。組建項目團隊 - 排兵布陣兵馬未動，糧草先行，把團隊激勵做透。士氣是關鍵，需要對每個成

7、員如何激勵做出規(guī)劃。基于成員的個人需要，可以：來源于業(yè)務價值。來源于技術挑戰(zhàn)。來源于個人發(fā)展的機會。來源于某些個人魅力。組建項目團隊 - 制定項目規(guī)矩所有需求評審，謝黎文和楊鋒必到，否則視為無效。所有設計評審，李曄必到，否則視為無效。提交測試前三天，模塊owner務必請DBA建好測試庫表。提交測試后，不能做功能性需求變更，記入下一個迭代開發(fā)，確有特殊情況，請找謝黎文裁定。codereview允許找以下人之一完成：李曄、雷繼斌、陳威、李彥超。李曄負責代碼總體走查，無論在哪個階段發(fā)現(xiàn)問題均可要求修改，但針對已經(jīng)測試通過的部分，需要評估對質量的影響，若能通過集成測試完成則OK，否則需要重新測試覆蓋。

8、其他規(guī)則，參見國際站技術部必要規(guī)范及實施細則如有配置項變更，請聯(lián)系崔巍，由他維護測試環(huán)境的配置項。文案規(guī)則：任何一個寫文案的人，包括PD、UED和開發(fā)，從一開始就要求把文案寫到你能寫的最好的狀態(tài)。測試只負責文案的語義正確，由PD自行驗收和改進文案語義準確和友好性。PD可在項目凍結前任何時間點提出修改文案需求，但修改后需要與測試確認。例子，沒有規(guī)矩，不成方圓，關鍵在執(zhí)行：項目流程設計 流程是可以被設計的，關鍵在于對于問題的理解。傳統(tǒng)的瀑布模型基于迭代的模型其他方式項目流程設計 - 例子 國際站P4P項目推進的核心策略：用專家協(xié)作式取代流程傳遞式：項目成員以自己的專長領域知識參與到共同完成愿景和目

9、標的實踐中，各角色間不是責任分擔而是責任共擔。所有相關角色共同參與項目各環(huán)節(jié)，貢獻自己的專業(yè)領域知識，針對同一個主題，形成一份共同文檔。要事優(yōu)先：將所有的feature進行優(yōu)先級管理，分成：果核，果肉，果皮三個級別：定義為：果核：必須要的，如果沒有則業(yè)務跑不起來。果肉：可以沒有，但將付出較大的代價。果皮：可以沒有，但體驗會稍差。以這三個級別做為項目交付的次序，包括業(yè)務、需求確定的交付在內(nèi)。快速迭代：消除過程中的等待，快速迭代。延遲決策：團隊的重心在把握方向上的感知和結構上的推進，不在一些細節(jié)上花費過多精力投入，允許混沌存在，待混沌在大的推進中長大，后自動顯現(xiàn)出方案來。行標簽計數(shù)項:穩(wěn)定性占比果

10、核34不穩(wěn)定720.59%穩(wěn)定2779.41%果肉16不穩(wěn)定850.00%穩(wěn)定850.00%果皮11不穩(wěn)定763.64%穩(wěn)定436.36%總計61項目流程設計 - 例子 國際站P4PZoneKickOffFeature優(yōu)先級穩(wěn)定性溫度迭代StatusLeaderFeature完成Item推廣已啟動李彥超1新建推廣果核穩(wěn)定Hot一30%2管理推廣組果肉穩(wěn)定Cold三0%3管理推廣產(chǎn)品果肉穩(wěn)定Cold三0%4管理關鍵詞果核穩(wěn)定Cold二0%5違禁詞管理果肉不穩(wěn)定Cold0%結算已啟動雷繼斌1實時結算果核穩(wěn)定Hot一50%2日終結算果核不穩(wěn)定Hot一45%3校正結算果肉穩(wěn)定Warm二0%4系統(tǒng)監(jiān)控果肉穩(wěn)定Cold0%5穩(wěn)定性及性能調(diào)優(yōu)果皮穩(wěn)定Cold0%6產(chǎn)生第一次消耗通知CRM果核穩(wěn)定Cold二0%7將當日消耗通知給財務系統(tǒng)果核不穩(wěn)定Cold0%項目流程設計 關于敏捷敏捷不是流程。二句話：敏捷是一種務實的項目推進態(tài)度，它強調(diào)項目成員對項目愿景的共識和激情，愿意依據(jù)項目現(xiàn)實情況，調(diào)整項目執(zhí)行方式和過程。敏捷也是一種專業(yè)的項目推