豐田生產(chǎn)系統(tǒng)TPSToyotaProductionSystem課件

1、精實(shí)醫(yī)療從豐田經(jīng)驗(yàn)到臨床護(hù)理1第四組： 指導(dǎo)老師：郭倉(cāng)義博士 學(xué) 員：莊旺川、伍麗珠、陳麗玲 鄭淑芬、徐曉雲(yún)、林孟如21234文獻(xiàn)查證臨床管理-給藥流程背景豐田生產(chǎn)系統(tǒng)簡(jiǎn)報(bào)大綱美國(guó)醫(yī)療體系面臨著護(hù)理人力短缺，病人期望值越來(lái)越高情況下，仍需維持人力減少錯(cuò)誤率提高品質(zhì)員工士氣3背景2000多項(xiàng)照護(hù)病人活動(dòng)中，護(hù)理人員花費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間在“系統(tǒng)”上，而非照護(hù)病人。每年近10萬(wàn)名美國(guó)人死於醫(yī)療錯(cuò)誤。7的住院病人會(huì)有醫(yī)療相關(guān)感染。每100個(gè)住院病人會(huì)發(fā)生藥物錯(cuò)誤?；ㄙM(fèi)數(shù)百萬(wàn)美元開(kāi)發(fā)的新藥，只有30的病人在正確的處方中受益。醫(yī)療人為疏失造成的死亡比飛機(jī)失事大一萬(wàn)倍。4文獻(xiàn)查證5文獻(xiàn)查證調(diào)查結(jié)果顯示：41美國(guó)

2、護(hù)理人員滿(mǎn)意他們的工作(國(guó)際上30-40)。30歲以下的護(hù)理人員，30計(jì)劃在次年離開(kāi)護(hù)理職業(yè)。45護(hù)理人員認(rèn)為過(guò)去一年來(lái)護(hù)理品質(zhì)逐漸走下坡。僅33%認(rèn)為護(hù)理人力符合工作量。6豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)Toyota Production System 醫(yī)療體系導(dǎo)入TPS醫(yī)療體系在問(wèn)題發(fā)生的第一時(shí)間，低成本下，整個(gè)系統(tǒng)重新設(shè)計(jì)，解決根本原因，讓醫(yī)療照護(hù)者有更多的時(shí)間從事照護(hù)工作，進(jìn)而提高護(hù)理照護(hù)品質(zhì)及工作滿(mǎn)意度。醫(yī)療照護(hù)者有責(zé)任、有資源、有教學(xué)和管理系統(tǒng)的支持，透過(guò)根本原因分析來(lái)修正且重新設(shè)計(jì)流程，來(lái)避免再次發(fā)生。解決個(gè)人問(wèn)題的方式要知道5W1H參與度越高的領(lǐng)導(dǎo)者，能即刻解決問(wèn)題其績(jī)效改善越直接，就能

3、越快解決問(wèn)題。7豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)Toyota Production System 4P: Philosophy（理念）：以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)。Process（流程）：正確的流程才能產(chǎn)生正確的結(jié)果。People/Partners（員工/事業(yè)夥伴）：發(fā)展員工與事業(yè)夥伴為組織創(chuàng)造價(jià)值。Problems Solving（解決問(wèn)題）：持續(xù)解決根本問(wèn)題組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力8豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)Toyota Production System Philosophy （長(zhǎng)期理念）：建立學(xué)習(xí)型組織，讓所有參與者做中學(xué)學(xué)習(xí)線碰到問(wèn)題時(shí)，以低成本、快速回饋高頻次問(wèn)題，提供可解決或消除根本原因的措施，來(lái)提高品質(zhì)、安

4、全性、降低成本。通過(guò)組織的許多層級(jí)，從前線工作人員到醫(yī)院院長(zhǎng)，支持學(xué)習(xí)單位進(jìn)行問(wèn)題識(shí)別和解決問(wèn)題是非常重要的。9豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)Toyota Production System 解決問(wèn)題持續(xù)改善與學(xué)習(xí)員工與事業(yè)夥伴尊重、挑戰(zhàn)他們使其成長(zhǎng)流程杜絕浪費(fèi)理念著眼於長(zhǎng)期的思維現(xiàn)地現(xiàn)物尊重與團(tuán)隊(duì)合作挑戰(zhàn)持續(xù)改進(jìn)管理決策必須以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使因此必須犧牲短期財(cái)務(wù)也在所不惜10豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)Toyota Production System Process（正確的流程）第一時(shí)間在接收到部屬遭遇困難時(shí)，必須立即作出反應(yīng)，幫忙解決困難，同時(shí)在工作上做出持續(xù)改善的流程設(shè)計(jì)。單位主管重新思考以病人為

5、中心的服務(wù)流程。確認(rèn)各部門(mén)責(zé)任範(fàn)圍與降低連結(jié)誤差。照護(hù)流程一致性，減少人員個(gè)別差異。有利新進(jìn)人員隨時(shí)學(xué)習(xí)。11豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)Toyota Production System 解決問(wèn)題持續(xù)改善與學(xué)習(xí)員工與事業(yè)夥伴尊重、挑戰(zhàn)他們使其成長(zhǎng)流程杜絕浪費(fèi)理念著眼於長(zhǎng)期的思維現(xiàn)地現(xiàn)物尊重與團(tuán)隊(duì)合作挑戰(zhàn)持續(xù)改進(jìn)建立浮現(xiàn)問(wèn)題的無(wú)間斷流程。實(shí)施後拉是生產(chǎn)制度，避免生產(chǎn)過(guò)剩。使各製程工作負(fù)荷水準(zhǔn)齊一。一出現(xiàn)品質(zhì)問(wèn)力就停止生產(chǎn)。使職務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化，以達(dá)到持續(xù)改善。使用顯而易見(jiàn)的控管，使問(wèn)題無(wú)所隱瞞。只使用可靠的、經(jīng)過(guò)充分測(cè)試的技術(shù)。12豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)Toyota Production System P

6、eople（員工）/Partners （事業(yè)夥伴）藉由員工(people)與事業(yè)夥伴(partners)的發(fā)展，為組織創(chuàng)造價(jià)值。寧願(yuàn)從組織內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，而不是從組織外聘僱。領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模範(fàn)。位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)日常工作有鉅細(xì)靡遺的了解，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。團(tuán)隊(duì)合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。栽培能擁抱並實(shí)現(xiàn)公司理念的領(lǐng)導(dǎo)者。尊重、發(fā)展及挑戰(zhàn)公司員工及團(tuán)隊(duì)。尊重、挑戰(zhàn)與幫助供應(yīng)商。13豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)Toyota Production System 解決問(wèn)題持續(xù)改善與學(xué)習(xí)員工與事業(yè)夥伴尊重、挑戰(zhàn)他們使其成長(zhǎng)流程杜絕浪費(fèi)理念著眼於長(zhǎng)期的思維現(xiàn)地現(xiàn)物尊重與團(tuán)隊(duì)合作挑戰(zhàn)

7、持續(xù)改進(jìn)14豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)Toyota Production System Problems Solving（解決問(wèn)題）持續(xù)解決根本問(wèn)題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力。解決問(wèn)題與改善流程必須靠追朔源頭、親自觀察，以及證實(shí)資料，而不是根據(jù)他人所言及電腦螢?zāi)凰@示的東西來(lái)理論化。根據(jù)親自證實(shí)的資料來(lái)思考與敘述。即使是高階經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不會(huì)對(duì)實(shí)際情況只有膚淺表面的了解。透過(guò)改善以達(dá)到持續(xù)的組織學(xué)習(xí)。親臨現(xiàn)場(chǎng)察看已徹底了解情況。決策不急躁，已共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能選擇，以快速執(zhí)行決策。15豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)Toyota Production System 解決問(wèn)題持續(xù)改善與學(xué)習(xí)員工與事業(yè)夥伴尊重、挑戰(zhàn)他們使其成長(zhǎng)流程杜絕浪費(fèi)理念著眼於長(zhǎng)期的