平安企業(yè)內(nèi)部分配制度分析ppt課件

1、小小的便簽 不一樣的覺得企業(yè)內(nèi)部分配制度分析平安保險集團石莉華3100807038目 錄企業(yè)簡介企業(yè)文化企業(yè)鼓勵政策企業(yè)薪酬改革企業(yè)簡介 中國平安保險(集團)股份以下簡稱“中國平安是中國第一家以保險為中心的，融證券、信托、銀行、資產(chǎn)管理、企業(yè)年金等多元金融業(yè)務(wù)為一體的嚴密、高效、多元的綜合金融效力集團。中國平安成立于1988年，總部位于深圳。2007年3月1日平安保險公司在大陸A股勝利上市，市值3300億，截止2007年12月31日，按照國際財務(wù)報告準那么，集團總資產(chǎn)為人民幣6912.98億元。次年添加634.2億。 業(yè)務(wù)范圍包括，平安產(chǎn)險，平安壽險，平安信托，平安證券，平安銀行，及海外控股。

2、中國平安憑仗穩(wěn)定的業(yè)務(wù)表現(xiàn)、優(yōu)秀的運營管理及綜合金融優(yōu)勢，2021年被列為“全球上市公司2000強和“世界500強。企業(yè)文化 中國平安吸收了中華民族優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，構(gòu)成了獨具特征的企業(yè)文化。 中國平安的企業(yè)使命是：對股東擔任，穩(wěn)定報答，資產(chǎn)增 值；對客戶擔任，效力至上，誠信保證；對員工擔任，生涯規(guī) 劃，安居樂業(yè)；對社會擔任，回饋社會，建立國家。 中國平安倡導以價值最大化為導向，以追求杰出為過程，做品德高尚和有價值的人，構(gòu)成了“老實、信任、進取、成就的個人價值觀，和“團結(jié)、活力、學習、創(chuàng)新的團隊價值觀。 集團貫徹“競爭、鼓勵、淘汰三大機制，執(zhí)行“差別、專業(yè)、領(lǐng)先、長久的運營

3、理念。 平安強調(diào)“價值最大化的企業(yè)文化，以“導向明晰，表達差別，鼓勵績效，反映市場，本錢優(yōu)化為原那么制度薪酬鼓勵方案。 平安內(nèi)部執(zhí)行的是兩套薪酬體系：對于外籍高管與公司執(zhí)行董事，采取國際化的薪酬體系；對于國內(nèi)員工，那么按同業(yè)程度確定薪酬區(qū)間。企業(yè)鼓勵政策薪酬改革的緣由后線內(nèi)勤月工資動搖太大，與其任務(wù)性質(zhì)不符薪酬地域差別太大，與業(yè)務(wù)開展現(xiàn)狀不吻合員工提升通道單一外派干部與地方干部差別太大薪酬管理不符合專業(yè)化要求沒有很好的表達競爭、鼓勵、淘汰，平均主義、大鍋飯盛行薪酬制度不透明，暗箱操作WHY？平安長久開展要求市場競爭加劇薪酬制度本身的缺陷壽險市場更加開放競爭主體將不斷添加，人才競爭更加猛烈提升平

4、安整體競爭實力迫在眉睫構(gòu)建內(nèi)部競爭機制的要求落實競爭、鼓勵、淘汰三大機制的要求吸引人才、培育人才和保管人才的需求薪酬改革的目的總構(gòu)造充溢活力的競爭機制完善薪酬體制實現(xiàn)公司志向目的地(一)構(gòu)建充溢活力的競爭機制良好的內(nèi)部競爭機制是實施公司長久開展戰(zhàn)略，把握市場動態(tài)的前提良好的內(nèi)部競爭機制才干調(diào)發(fā)動工的積極性、發(fā)明性，發(fā)揚人力資本的潛能，為公司發(fā)明價值良好的內(nèi)部競爭機制是吸引人才，培育人才、保管人才的制度保證(二)完善薪酬體系強化競爭機制：引導和發(fā)明內(nèi)部競爭氣氛，經(jīng)過內(nèi)部競爭構(gòu)成外部競爭的強大動力完善鼓勵功能：經(jīng)過差別鼓勵，讓最優(yōu)秀的員工得到最優(yōu)厚的報酬，充分發(fā)掘員工發(fā)明價值的潛能落實淘汰措施：經(jīng)

5、過規(guī)范化的考核程序，淘汰不合格的員工，優(yōu)化員工的整體素質(zhì)，提升公司整體的競爭優(yōu)勢鼓勵淘汰競爭競爭競爭(三)實現(xiàn)公司志向最好的人才、在公司、同行業(yè)中薪酬最好、人力本錢繼續(xù)下降、優(yōu)勢的市場競爭力價值最大化：公司價值最大化、 員工價值最大化、 股東價值最大化、 客戶得到最優(yōu)效力薪酬優(yōu)本錢降業(yè)務(wù)增人員精新人嚴厲把關(guān)淘汰不合格人員實行總量控制，管住人頭總數(shù)，降低本錢優(yōu)秀員工每年都可以加薪，構(gòu)成同行業(yè)中優(yōu)厚薪酬員工素養(yǎng)提升隊伍士氣提高業(yè)績繼續(xù)增長基于三大機制的薪酬體制改革(四)公司、員工雙贏價值最大化工資總量與平均薪水低高繼續(xù)增長的公司總業(yè)績公司工資總量員工平均薪水年度運營業(yè)績程度高2000年2003年2

6、002年2001年只需實現(xiàn)公司價值的最大化，才干實現(xiàn)個人價值的最大化個人為公司發(fā)明價值，才干從公司的勝利中實現(xiàn)本身價值薪酬改革內(nèi)容 (一)薪酬總量確定變化薪酬總量不再與業(yè)務(wù)高度連動，由預算決議，總額度合理分配，有效管控 (一)薪酬總量確定的變化(續(xù))薪酬總量業(yè)務(wù)總量薪酬總量業(yè)務(wù)總量薪酬以提獎為主，薪酬總量與業(yè)務(wù)的連動性強薪酬以全預算管理，薪酬總量與業(yè)務(wù)的連動性減弱原體系新體系 (二)“四定是薪酬改革的根本控制手段定 量確定部門職責內(nèi)每一項任務(wù)的任務(wù)耗時，并合計匯總出部門的任務(wù)總量定 編根據(jù)任務(wù)總量，以每年255天計，得出部門完成所需任務(wù)的最根本人力定 崗確定崗位稱號及其編制，以及聘任的根本規(guī)范

7、和考核目的定 員對崗位人員進展測評與分析，根據(jù)結(jié)果確定各崗位合格人選基于部門最優(yōu)化配置的四定原那么 (二)“四定是薪酬改革的根本控制手段(續(xù))加薪幅度減薪幅度少數(shù)特別優(yōu)秀員工大幅加薪部分優(yōu)秀員工較大幅度加薪大部分的員工可以加薪少數(shù)不合格員工不加薪極少數(shù)的劣績員工降薪加薪幅度斜率和總體加薪額度面積根據(jù)部門考核結(jié)果排名確定加薪所在比例區(qū)間根據(jù)員工個人在部門考核排名確定 (三)前后線界定及制度建立前后線界定前線薪酬制度后線薪酬制度工程詳細描畫結(jié)果前線指直接效力于外勤的崗位。如三級機構(gòu)擔任人、區(qū)經(jīng)理、組訓和營銷部經(jīng)理等崗位，后線指除前線崗位以外的一切內(nèi)勤崗位，如核保崗、清分崗、人員管理崗等。前線薪酬制

8、度注重獎金與業(yè)績的直接掛鉤，獎金與業(yè)績變動而動搖，獎勵前線人員推展業(yè)務(wù)。后線薪酬制度注重內(nèi)勤收入的穩(wěn)定性，月工資采用效能工資，年末考核，加薪與機構(gòu)整體業(yè)績和個人任務(wù)效果相關(guān)。前后線的崗位界定，為制定有差別的薪酬制度奠定根底。前線崗位月收入動搖大，與業(yè)績掛鉤嚴密，鼓勵性強。后線崗位收入相對穩(wěn)定，與其任務(wù)性質(zhì)匹配。 (四)前線薪酬構(gòu)造業(yè)績提獎保證性底薪，與個人特質(zhì)相關(guān)：學歷工齡、司齡任務(wù)表現(xiàn)崗位性質(zhì)三級機構(gòu)：銷售擔任人、營業(yè)區(qū)經(jīng)理、組訓、督導、人管、業(yè)管二級機構(gòu)：營業(yè)區(qū)里的區(qū)經(jīng)理、組訓、督導、人管、業(yè)管前線人員界定 (五)后線薪酬轉(zhuǎn)套如今工資體系新的工資體系在新的體系下參與考核和提升套轉(zhuǎn)以此為根底

9、參與考核與提升一次定薪終身積累2000200320022001200020052004 (六)機構(gòu)A類干部薪酬構(gòu)造超額獎金職務(wù)津貼地域津貼職位工資異地生活補貼機構(gòu)A類干部反映地域間物價差別，以減少差距、大幅度降低在工資總額中的占比為原那么，參照有關(guān)國家規(guī)范進展核定反映不同機構(gòu)的業(yè)務(wù)規(guī)模與管理難度差別，以“以責定薪，拉開差距為原那么進展核定反映A類干部的年功司齡、歷史奉獻及才干，適當思索開展?jié)撡|(zhì)，以年功為根底，兼顧市場的原那么核定針對外派干部和異地交換干部因離家任務(wù)生活不便的情況而實施的生活補貼根據(jù)超額完成方案的程度，按照比例獎勵機構(gòu)班子及優(yōu)秀員工 (七)專業(yè)技術(shù)人員薪酬開展專業(yè)技術(shù)人員薪酬總體

10、開展經(jīng)過考核加薪經(jīng)過技術(shù)津貼加薪考核技術(shù)津貼專業(yè)技術(shù)人員的兩條加薪通道讓每一個公司專業(yè)技術(shù)人員發(fā)揚最大價值電腦講師兩核精算專業(yè)系列薪酬改革特征 (一)薪酬與考核嚴密結(jié)合過去考核：年度獎金如今考核：月薪的升降考核與薪酬掛鉤分公司部門個人增量考核體制考核的作用決議增量總額的分配考核優(yōu)秀總額多增考核延續(xù)二年不合格減總量決議個人下年度月薪升降連年加薪者是提拔的苗子延續(xù)三年不增或延續(xù)兩年降者要淘汰幾輪下來靠增量考核可實現(xiàn)人少薪酬優(yōu)薪酬推行的是效能工資制，后線人員的固定月薪程度在年度考核后會遭到升降影響，而考核結(jié)果的優(yōu)劣決議了一個單位、一個部門及一個員工下年度工資程度月薪的高低(二)拉開差距改革前薪酬空間

11、改革后薪酬空間提升高績效員工薪酬重新核定低績效員工薪酬績效高低高薪酬(三)公開透明工資制度透明縱向透明考核目的透明工資制度向員工公開一切考核目的向員工公開每級經(jīng)理向下掌握員工工資情況(四)三傾斜向A類干部傾斜向關(guān)鍵崗位傾斜向?qū)I(yè)技術(shù)人員傾斜(五)投入與產(chǎn)出嚴密結(jié)合、人力開展與工資總額相結(jié)合控制手段控制目的監(jiān)控規(guī)范定量定編定崗定員總量增量存量工資保費率工資利潤率工資費用率指點監(jiān)控制定嚴密的控制體系(五)總量、存量和增量是薪酬改革的根本控制目的(續(xù))工資總量存量增量由存量和增量兩部分構(gòu)成工資存量工資增量每年由上級人事部門進展一次“定，核定人員編制與工資，對經(jīng)過四定核定的人員及工資進展嚴厲預算管理，

12、存量相對上一年總量只需減少不能添加團隊考核晉級人員進出內(nèi)部調(diào)動考核要素市場要素開展要素人員增減干部異動干部升降人員置換市場工資調(diào)整(六)構(gòu)成了六大機制內(nèi)部鼓勵機制內(nèi)部競爭機制團隊協(xié)作機制自動清退機制干部交流機制靈敏反響機制薪酬改革保證措施 (一)建立完善的薪酬管理體系建立多層次工資管控體系確定科學考核目的完善公司考核體系加強考核的公平性和鼓勵性嚴厲執(zhí)行淘汰機制完善新人入司定薪加強直線經(jīng)理職能建立工資管控完善考核體系強化市場指點(二)建立完好的監(jiān)控體系人事管控財務(wù)管控稽核監(jiān)視多層次工資管控體系組織人事部主要審查集團整體人力本錢總量額度，進展集團人力本錢的日常管控，指點專業(yè)公司進展人力本錢的運營與

13、管控。各級人事部在組織人事部的指點下對本級人力本錢進展管控。集團稽核監(jiān)察部主要經(jīng)過常規(guī)審計及非常規(guī)審計，對選集團人力本錢違規(guī)案件進展查處。各級監(jiān)察部門在集團稽核監(jiān)察部的指點下對本級人力本錢違規(guī)案件進展查處。集團財務(wù)部主要審查集團整體人力本錢可用總量，進展集團整體人力本錢的日常財務(wù)分析，指點專業(yè)公司財務(wù)部進展人力本錢的財務(wù)管控。各級財務(wù)部門在集團財務(wù)部的指點下對本級人力本錢進展財務(wù)管控。(三)確定科學的考核目的業(yè)績目的增長目的市場份額目的方案目的用戶稱心度工程選擇規(guī)范確定利潤增長率市場占有率與方案比與市場比與往年比年責任目的分解職責結(jié)果效率協(xié)調(diào)性主管上司評分加權(quán)稱心度調(diào)查得分多主體XX在四定中確

14、定各部門，各崗位考核目的工程與規(guī)范，在年中進展評價、年底匯總確定結(jié)果并決議分配增量加、減、降前線后線考核目的 考核中最關(guān)鍵的要素是考核目的的選擇與規(guī)范確實定，前線及機構(gòu)、專業(yè)公司目的易選擇也好量化，后線部門的目的需在“四定中明確并盡能夠量化。這是一個薪酬改革的最大挑戰(zhàn)。每個部門和每個管理人員考核目的能夠需求進一步探求。(四)完善公司考核體系考核對象考核機制考核方式將考核對象分為對組織機構(gòu)及其運營班子的考核、對部門及其部門經(jīng)理的考核、對其他人員部門副手、室主任和普通員工的考核三種公司將主要考核組織和團隊業(yè)績，組織和團隊業(yè)績決議了個人運營班子、部門經(jīng)理和其他人員的薪酬，從而使個人目的與團隊目的更趨

15、一致直線經(jīng)理擔負起垂直考核的職能，部門副手、室主任和普通員工在很大程度上由部門擔任人直接考核員工年度考核增薪在部門薪酬增量總額里由部門擔任人與人事部進展分配年度考核將對考核對象部門和個人進展硬性排名和劃分等級，考核排名延續(xù)兩三年落后者，屬于調(diào)整和淘汰的對象(五)加強考核的公平性和鼓勵性公開透明加強監(jiān)視垂直考核硬性排名各部門制定的年度考核方案在年初公布，考核的結(jié)果向被考核對象及時反響根據(jù)年度考核結(jié)果，各部門進展硬性排名，排名越靠前者所獲得的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，延續(xù)兩年降薪或延續(xù)三年凍薪者將成為調(diào)整或淘汰的對象直線部門應(yīng)將每月的考核結(jié)果報人事部備案，人事部門接受直線部門員工的非公平性考核贊揚進展監(jiān)視。在對部門擔任人進展考核時，將調(diào)查部門擔任人的員工支持率?？偣緦I(yè)公司進展考核，專業(yè)公司對二級機構(gòu)進展考核，運營班子對部門擔任人進展考核，部門擔任人對本部門一切員工進展考核主要措施(六)加強直線經(jīng)理職能