對管理者進行績效管理的難點及對策

1、對管理者進行績效管理的難點及對策一、績效管理與績效評價績效評價是指對某個單位、某個地區(qū)的工作，采用特定的指標體系，對照統(tǒng)一的 評價標準，通過運用一定的數(shù)理方法，全面、客觀、公正、準確地評價他們所取得 的業(yè)績和效益?？冃гu價是績效管理的重要組成部分，它是開展績效管理工作的前 提和基礎。績效評價有效與否直接影響到績效管理工作開展的效果。績效評價具有 如下功能：（一）認識功能。通過績效評價可以對被評單位有比較全面、客觀的認識，有一定的 定量依據(jù)，避免印象起主導作用。（二）考核功能。通過績效評價可以考核被評單位各級管理層以及員工的業(yè)績和管理 水平。一個單位的績效狀況首先決定于這個單位的領導能力與素質，

2、績效評價有利 于管理層的優(yōu)勝劣汰。（三）引導、促進功能。通過績效評價可以將被評單位的行為取向引導到績效中來， 調動他們創(chuàng)造良好業(yè)績的積極性，以促進各項事業(yè)順利發(fā)展。（四）挖潛功能。通過績效評價可以發(fā)現(xiàn)被評價對象間的差距和優(yōu)勢，達到發(fā)揮優(yōu)勢， 克服劣勢充分挖掘潛力，進一步提高績效的日的。盡管績效管理是一種非常有前途的管理模式，但這項工作的開展卻并不順利。對 此，國內外學者認為阻礙績效管理工作開展的原因在于:績效管理的核心環(huán)節(jié)一一績 效評價系統(tǒng)本身不夠完善我們認為除了評價體系以及指標權重的確立等技術性障礙 外，更主要的原因是現(xiàn)有的績效評價存在不公平性。這種不公平性表現(xiàn)在這些評價 的結果往往含有被評

3、對象客觀基礎條件的影響，因而評價結果僅僅體現(xiàn)了被評對象 的實力，難以反映人們主觀上對于經(jīng)營管理的有效努力程度。用這種帶有客觀基礎 條件優(yōu)劣影響的評價結果作為激勵和約束的依據(jù)是不合理的。如果績效評價的結果 不公平，不僅不能有助于改善被評對象的經(jīng)營管理，反而會造成一定的負面影響，難以充分調動員工提高效益的積極性。上述評價結果容易引起人們將行為低效的現(xiàn)象僅僅從客觀基礎條件方面尋找原因， 而對自己主觀努力的不足缺少分析，評價產生的激勵作用是有限的。由此可見，解決上述評價工作中的不公平性，建立一種能夠消除客觀基礎條件優(yōu) 劣的影響，真正體現(xiàn)人們基于有效努力及能力所產生的效益是完善與發(fā)展績效評價 理論、完善

4、績效管理工作函需解決的問題。二、管理者績效管理的難點雖然績效管理的重要性已經(jīng)被絕大多數(shù)企業(yè)認識到，但是在具體實施中似乎總 是存在這樣或那樣的問題，其中對管理者的績效管理尤其是讓人頭痛的問題。管理 者由于其特殊的地位，往往會成為績效管理中最大的阻力。為什么對管理者的績效管理不好進行呢？首先，管理者的工作產出不易量度。當 企業(yè)投入人、物和資金后，管理起了“放大器”的作用，但實際的產出有多少是這 種“放大器”帶來的卻往往不得而知;其次管理者在工作過程中的行為是不規(guī)范的。 我們很難規(guī)定為了達到一定的日標，某個管理者應該依照怎樣的方法和步驟來進行。 我們更多看到的是:實際工作中，針對同一個日標，不同的管

5、理者采用的方法和步驟 千差萬別，甚至同一管理者在不同的環(huán)境下所采用的方法和步驟也差異很大。實際 上，正是管理者工作結果不易量度和工作過程中的行為不規(guī)范導致管理者的績效管 理變得困難。在我看來，對管理者績效管理的難點可以總結為“CRANI，。其中c指關鍵效標 (erion)，即評估采用的指標和標準;R指用主觀去評判客觀的可靠性(凡liability)o如果 被評估者的工作存在一個客觀的“績效”的話，評估者能不能較準確地感知;A指績 效管理系統(tǒng)的可接受性;M指評估采用的方法(隨thod).需要指出的是:幾乎針對所有對 象的績效管理都存在“ CRANf，難點，但是它在對管理者進行績效管理時顯得尤為

6、突出。（一）關鍵效標。關鍵效標應該能反映出一項管理工作成敗的界限。對管理者績效管理 的效標大體上分為結果效標和過程效標，兩者都包括數(shù)量和質量的標準。簡單地說， 這是個“評什么，的問題。在實行MBO（日標管理）的企業(yè)中，管理者的日標任務自然地成為結果效標。如果 沒有實行MBO,那么結果效標的確定有兩種較為可行的辦法1.從以往同職位管理者 的工作分析和績效記錄中實現(xiàn)。2.采取類似于MBO的辦法，將組織的日標層層分解 為管理者的工作任務日標。由于管理者管理部門的不同，管理層次的不同，結果效 標是不一樣的。過程效標主要針對管理者在工作過程中所表現(xiàn)出的關鍵能力維度。之所以一般要 把結果效標和過程效標結合

7、考慮，主要的原因有以下兩點:1.管理具有強烈的環(huán)境依 賴性，一個有能力的管理者不一定能獲得預期的日標結果。單純的以結果效標來評 估，實際上是一種“成者為王敗者為寇”的思想，對管理者的評估不一定公平。2. 由于結果效標不考慮管理者是如何達到日標的，屬于一種“黑箱式”的評估操作， 因此，無法判斷管理者的能力到底如何，優(yōu)勢和劣勢在哪里，也無法提出進一步的 改進意見。過程效標的確立需要在工作分析的基礎上，看看企業(yè)中以往同職位管理 者在工作中有哪些行為和主要活動是最重要的，并把它們提煉成幾個關鍵能力維度。結果效標和過程效標的數(shù)日不宜太多，考慮到公平和效率的因素，每類效標一般 在4、5個左右。不同的效標偏

8、重的用途也有區(qū)別，一般來說，結果效標更多的和薪 資收益聯(lián)系在一起，而過程效標則更偏重于和晉升、培訓聯(lián)系在一起。（二）主觀評判的可靠性。如果管理者的績效真有一個“客觀”的存在，而實際中的 績效評估是由人來完成的，那么主觀能在多大程度上準確判斷客觀就成為關鍵問題。 這方面主要包括三個關鍵點:1.誰來評?2 .如何評?3.評幾次？對管理人員的評估主要有兩種類型：1.直線評估（管理者的直接上司）。2.360度評估 （通常包括直接上司、下屬、同級管理者，有時還包括顧客）。至于采用什么樣的評估者，主要是一個效率和公平的問題。管理者的直接上級 對其進行評估，缺點在于如果雙方平時的溝通不夠，難以對其行為進行準

9、確的判斷。 360度評估提高了評估的公平性，但是增大了評估的文本和分析工作。許多企業(yè)對管 理者正式的績效考評往往只是年終進行，如果考慮到績效考評的本質是控制和反饋， 這樣的頻率是不夠的，一來反饋的質量不能保證，二來行為若不能得到及時地反饋 和強化，很難起到行為改進和調整日標的作用。這里同樣需要在公平和效率之間做 出權衡。經(jīng)理們常問的問題是“什么是對管理人員進行績效評估的最佳方法?我用哪種方法 合適?，通過前面的描述，對這一問題的認識有三點值得注意:1.評估的方法并不代表 所有的評估系統(tǒng)，它只是系統(tǒng)中的一部分。2.評估的方法是人們用來判斷“客觀”績 效的工具，評估者不能被任何評估方法左右。3.這

10、一問題的回答和許多管理問題一樣， 涉及到環(huán)境、文化等諸多外部因素，所以沒有一個簡單的答案。（三）評估方法。美國人力資源管理者的調查表明:在對管理者進行績效考評所采用 的方法中，有三種評估方法使用的頻率最高，它們是描述性的上司評語（33.9%）、 MBO（31 .8%）和圖表評價法（24%）。這三種方法在實際運用中往往是結合使用的。其 中采用描述性的上司評語最常見，采用入們O評估方法的在增名_采用圖表評價法的 企業(yè)在減少。92%的企業(yè)支持把績效評估的結果反饋給被評估的管理人員。我們可以用以上三種評估方法設想一個實例:上司考察管理人員的日標是否達到， 分別處于怎樣的水平:圖表評價法是一張兩維表，一

11、個維度是評價項日，另一個維度 是行為程度。圖表分析法需要注意的是:1.對行為程度的描述要具體清晰。2.各項評價 項日必須定義清楚。3.上司根據(jù)自己平時對該管理人員的觀察，寫出描述性的評語， 指明被評估者的優(yōu)點和不足。（四）評估結果的可接受性。如果說前面的論述大多集中在對管理人員績效評估的技 術”描述上，那么這一點可以看作是對績效評估中人的因素的細致考慮。關于績效 評估能不能真正被評估的雙方認可，以下的因素是至關重要的:1.保持績效評估設計 者和未來使用者之間的溝通。評估的未來使用者（評估者和被評估者）應該參與到績效 評估系統(tǒng)的設計中來，只有這樣他們才會認可績效評估并實施。2.評估如何做，要和

12、本企業(yè)的管理思想、文化相結合。3.評估者必須自愿去做這件事。4.評估者和被評估 者都應該了解評估的方法和過程。三、根本解決方法（一）提高員工工作動機水平?？冃Ч芾砜蓮膸讉€方面提高員工的動機水平：1.通過 績效工資。2.通過提高員工對組織的承諾、滿意感等激活員工的工作動機。3.通過日 標設定來激勵員工。（二）促進組織內部信息流通和企業(yè)文化建設?？冃Ч芾矸浅Ｖ匾晢T工的“參與， 從績效日標的制定、績效計劃的形成、實行計劃中的信息反饋和指導到績效評估、 對評估結果的運用以及提出新的績效日標等都需要員工的參與，需要管理者與員工 的雙方的相互溝通。這種“參與式”管理方式體現(xiàn)了對員工的尊重，不僅滿足員工 的

13、生理需要，同時滿足了員工的尊重需要和自我實現(xiàn)的需要，為組織創(chuàng)造一種良好 的氛圍。認為績效管理對于創(chuàng)建一個民主的參與性的文化是非常重要的力量。他認 為:從某種角度講，組織管理者的行為就是文化。（三）使人力資源管理成為一個完整的系統(tǒng)?？冃Ч芾碓谄髽I(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中處 于核心的位置。它把人力資源的各項功能整合為一個內在聯(lián)系的整體，并通過為員 工設定個人日標從而與組織的整體日標和戰(zhàn)略相聯(lián)系。同時績效管理為員工的薪酬 制定、培訓、晉升、工作安排、為來年的日標設定提供依據(jù);為人員招聘和選拔提供 參考。根據(jù)績效評估的結果進行提升和工作調換的用人制度比傳統(tǒng)的用人制度更加 合理和科學，對中國傳統(tǒng)的“任人唯親，的做法是一個挑戰(zhàn)和沖擊。（四）提高員工績效，實現(xiàn)員工和組織的雙贏?？冃Ч芾淼囊粋€重要思路是組織通過 培訓、指導、績效反饋等方式幫助員工提高績效，達到績效標準?？傊粋€合理 完善的績效管理系統(tǒng)有助于實現(xiàn)組織和員工個人甚至社會的最大效益。在我看來，一個有效的績效管理系統(tǒng)應當包括以下幾個方面:1.制定日標和績效計 劃。2.過程監(jiān)控，這是員工執(zhí)行任務的