活力來(lái)自剛性的目標(biāo)管理與強(qiáng)激勵(lì)嚴(yán)約束

1、“我們離優(yōu)秀企業(yè)有多遠(yuǎn)”系列報(bào)道之二體會(huì)方大特鋼活力來(lái)自剛性的目標(biāo)管理與強(qiáng)激勵(lì)嚴(yán)約束方大特鋼簡(jiǎn)介 方大特鋼的前身南昌鋼鐵，始建于1958年，主要產(chǎn)品為汽車板簧、彈簧扁鋼、螺紋鋼。長(zhǎng)期以來(lái)南鋼受困于裝備落后、人員冗雜、區(qū)位和資源的劣勢(shì)，加上管理不善，發(fā)展規(guī)模、速度、質(zhì)量遠(yuǎn)落后于國(guó)內(nèi)大部分同期建成的鋼廠。在金融危機(jī)的沖擊下，2008年產(chǎn)能規(guī)模約300萬(wàn)噸的南鋼陷入嚴(yán)重虧損、改造發(fā)展無(wú)力、職工人心渙散的生存危機(jī)狀態(tài)。 2009年，遼寧方大集團(tuán)入主后，在未派駐一名高管、未調(diào)整班子成員、未直接介入內(nèi)部管理、銷售收入未顯著增長(zhǎng)的情況下，方大特鋼調(diào)整并快速實(shí)施產(chǎn)品戰(zhàn)略，加強(qiáng)管理，改進(jìn)機(jī)制，特別是用人與激勵(lì)、

2、約束機(jī)制，激發(fā)了員工潛能，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益大幅提高，1年內(nèi)即扭虧為盈，現(xiàn)已成為行業(yè)內(nèi)盈利能力最強(qiáng)的企業(yè)之一。 2010年以來(lái)，方大特鋼連續(xù)六年實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)盈利，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力躋身于鋼鐵行業(yè)第一方陣，特別是在鋼鐵市場(chǎng)形勢(shì)十分嚴(yán)峻的2015年，公司仍然保持了盈利。2016年1-6月歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)75%。 方大特鋼之所以能夠保持六年逆勢(shì)盈利，關(guān)鍵的原因是該企業(yè)一直堅(jiān)持“激勵(lì)市場(chǎng)化”。在這一原則的主導(dǎo)下，方大特鋼廣大干部員工充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，凝聚起應(yīng)對(duì)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)大合力，形成了以業(yè)績(jī)結(jié)果、貢獻(xiàn)大小決定薪酬高低的良好導(dǎo)向。一、戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，瞄準(zhǔn)細(xì)分市場(chǎng)，做精拳頭產(chǎn)品 方大特鋼近幾年之所以能夠

3、逆“我國(guó)鋼鐵行業(yè)下行”之勢(shì)而強(qiáng)勁增長(zhǎng)，其中一個(gè)重要原因是堅(jiān)持走“差異化”的戰(zhàn)略。 方大特鋼不追求規(guī)模，只求做精、做優(yōu)、做特、做強(qiáng)主業(yè)和拳頭產(chǎn)品。緊緊抓住彈扁鋼市場(chǎng)容量不大、用戶需要長(zhǎng)期培育、生產(chǎn)季節(jié)性強(qiáng)、大鋼廠不愿進(jìn)入而小鋼廠又不具備競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和能力、供應(yīng)商相對(duì)容易形成價(jià)格聯(lián)盟的特點(diǎn)，將產(chǎn)品定位為彈扁鋼、線材和工業(yè)材，重點(diǎn)做大做強(qiáng)彈扁鋼。 到目前為止，方大特鋼彈扁產(chǎn)品包括國(guó)標(biāo)、日標(biāo)、德標(biāo)、美標(biāo)以及為用戶定制研發(fā)的20多個(gè)牌號(hào)，規(guī)格范圍為寬度44-150毫米、厚度5-50毫米，是國(guó)內(nèi)品種規(guī)格最全、產(chǎn)能最大的彈扁生產(chǎn)企業(yè)。今年上半年，在汽車市場(chǎng)整體下滑的情況下，彈扁國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率保持在52%以上，繼

4、續(xù)保持國(guó)內(nèi)第一的位置。 單從產(chǎn)量上看，方大特鋼的彈扁鋼與全國(guó)的鋼材產(chǎn)量相比，幾乎可以忽略不計(jì)，但從細(xì)分市場(chǎng)看，該產(chǎn)品牢居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率第一的位置，成就了方大特鋼龍頭企業(yè)的美名。 體會(huì)：在產(chǎn)品定位中，方大特鋼不“貪大求全”，集中力量，精耕細(xì)作，培育出了具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)占有率高、盈利能力強(qiáng)的拳頭產(chǎn)品。 二、追求卓越，挑戰(zhàn)自我的剛性績(jī)效目標(biāo)管理 方大特鋼根據(jù)方大集團(tuán)確定的總體利潤(rùn)目標(biāo)，實(shí)行預(yù)算成本倒推確定各工序、環(huán)節(jié)的成本、利潤(rùn)、關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)目標(biāo)，成本與供銷價(jià)格目標(biāo)。目標(biāo)值一般在上年最好三個(gè)月平均水平基礎(chǔ)上再加壓力。組織績(jī)效目標(biāo)一經(jīng)確定后，未經(jīng)一把手批準(zhǔn)，不得調(diào)整，剛性很強(qiáng)，并通過(guò)簽訂目標(biāo)責(zé)任狀等

5、形式分解到高管、中管。 在方大特鋼遇到市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化或客觀困難的情況下，各級(jí)管理人員總是出點(diǎn)子、定措施來(lái)完成目標(biāo)，而不是想方設(shè)法調(diào)整目標(biāo)，這已成為習(xí)慣和文化。 體會(huì)：方大特鋼建立量化的、具有挑戰(zhàn)性的、一定周期內(nèi)的組織績(jī)效目標(biāo)，并轉(zhuǎn)化、落實(shí)為高管、中管、基管、班組長(zhǎng)及員工的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。做到目標(biāo)一經(jīng)確定，未經(jīng)一把手批準(zhǔn)，不得調(diào)整，考核不講客觀。 三、選人用人看業(yè)績(jī)、憑能力，真正做到能上能下、能進(jìn)能出 方大特鋼為充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，建立起一套科學(xué)有效的選人用人機(jī)制，充分挖掘人力資源潛力。 機(jī)制一：建立以結(jié)果和能力選用人的機(jī)制。方大特鋼杜絕干部選拔的“人情文化”

6、，保證人力資源在經(jīng)營(yíng)管理重要方向的配置和主要績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成。改革過(guò)往干部任免中的“口碑”導(dǎo)向，轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰徒Y(jié)果為導(dǎo)向，看指標(biāo)、看結(jié)果。 機(jī)制二：實(shí)行中、基管人員的“隨時(shí)淘汰”機(jī)制。方大特鋼取消固定在年底進(jìn)行評(píng)價(jià)和按一定比例進(jìn)行淘汰的制度，根據(jù)中基管人員的業(yè)績(jī)情況可隨時(shí)調(diào)整。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)未完成的、工作進(jìn)步太小或有能力而不作為的、因履責(zé)不到位出現(xiàn)重大事故的、出現(xiàn)本單位員工群體進(jìn)京上訪事件的、推遲工資發(fā)放時(shí)間的，即時(shí)免職。通過(guò)嚴(yán)格管理、考核兌現(xiàn)，真正實(shí)現(xiàn)了干部“能上能下”。機(jī)制三：實(shí)行員工“末位充電、強(qiáng)化培訓(xùn)”機(jī)制。方大特鋼對(duì)無(wú)法達(dá)到上崗標(biāo)準(zhǔn)要求或績(jī)效考核處于末位的員工，強(qiáng)制進(jìn)行脫崗充電再培訓(xùn)，脫崗

7、期間只發(fā)基本生活費(fèi)。參加培訓(xùn)的人員除少部分在培訓(xùn)中心集中培訓(xùn)外，大部分留在本單位轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，從高收入崗位轉(zhuǎn)入低收入崗位，從工作環(huán)境好的崗位轉(zhuǎn)入工作環(huán)境差的崗位，原崗位實(shí)行競(jìng)聘上崗。頂崗培訓(xùn)期間崗變薪變，培訓(xùn)完畢考核合格后才有資格參加下一輪新崗位的競(jìng)聘上崗。這一舉措促使適應(yīng)不了該管理方式的員工可以選擇離開企業(yè)，方大特鋼改制以來(lái)員工主動(dòng)辭職離開的有1500人左右，實(shí)現(xiàn)了用工上的“能進(jìn)能出”。 機(jī)制四：實(shí)行崗位動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。方大特鋼成立專職測(cè)評(píng)組，負(fù)責(zé)各單位的崗位測(cè)評(píng)，確定崗位等級(jí)，并以此核算各單位工資總額。崗位人員配置實(shí)行動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)聘用，基本杜絕了人情崗、關(guān)系崗。 體會(huì)：方大特鋼的選人用人機(jī)制，

8、緊緊把握“人”這個(gè)最能動(dòng)、最有潛力、最起決定性作用的因素，讓業(yè)績(jī)和能力成為選人、用人的主要標(biāo)準(zhǔn)。在推動(dòng)員工觀念轉(zhuǎn)變的同時(shí)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，凝聚起應(yīng)對(duì)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)大合力。 四、注重結(jié)果的績(jī)效考評(píng)，體現(xiàn)動(dòng)力與壓力并重 （1）全面覆蓋的績(jī)效考評(píng) 在方大特鋼，單位與個(gè)人，高管、中基管和一般員工都進(jìn)行績(jī)效考核，績(jī)效目標(biāo)與考核滲透在企業(yè)管理的全過(guò)程，成為管理的動(dòng)脈。注重結(jié)果，也關(guān)注過(guò)程，成本、利潤(rùn)為主要考核指標(biāo)，質(zhì)量、產(chǎn)量等指標(biāo)在不同工序也有側(cè)重。 既有年度考核也有分月、分季考核，高管按年度，中管按季度，一般員工按月考核。 對(duì)部門崗位考核以KPI為主，高管除KPI外，輔之以團(tuán)隊(duì)協(xié)助能力的評(píng)價(jià)，

9、對(duì)創(chuàng)新性、事務(wù)性的工作采用不同評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和體系。 （2）績(jī)效考核重點(diǎn)突出，不講客觀 方大特鋼的績(jī)效考核下不保底，各單位成本、費(fèi)用超出預(yù)算目標(biāo)的按12%-42%同比例扣獎(jiǎng)，考核后績(jī)效工資低于核定標(biāo)準(zhǔn)75%的可以借款，但必須在以后月份中歸還。 專業(yè)考核力度大、不講客觀。方大特鋼發(fā)生10萬(wàn)元以上的外部質(zhì)量損失考核單位主要領(lǐng)導(dǎo)5萬(wàn)元、主管領(lǐng)導(dǎo)2萬(wàn)元；發(fā)生重傷事故考核主要領(lǐng)導(dǎo)1萬(wàn)元、主管領(lǐng)導(dǎo)0.5萬(wàn)元；發(fā)生重大以上設(shè)備事故考核主要領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)年薪10%-20%。 各單位工資總額與公司利潤(rùn)掛鉤浮動(dòng)，虧損時(shí)按75%-80%計(jì)發(fā)，低于公司年利潤(rùn)目標(biāo)時(shí)按80%-100%計(jì)發(fā)。 （3）結(jié)果優(yōu)先的績(jī)效文化深入人心

10、單位、員工收入與公司效益浮動(dòng)，不同單位、崗位員工因績(jī)效差異收入差距大，同崗不同酬，部分優(yōu)秀員工收入超過(guò)上級(jí)別員工的現(xiàn)象在方大特鋼習(xí)以為常。不打聽、不攀比收入既是公司的制度規(guī)定，也是員工的自覺行動(dòng)。體會(huì)：方大特鋼全覆蓋的績(jī)效考評(píng)體系，遵循市場(chǎng)化原則，突出結(jié)果優(yōu)先、突出貢獻(xiàn)大小的激勵(lì)約束機(jī)制，有效解決了干多干少、干與不干、干好干壞一個(gè)樣的問(wèn)題，使得企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率逐年提高。 五、人員精干，管理精細(xì)，運(yùn)營(yíng)效率高。 1、組織機(jī)構(gòu)與人員精干。推行“一套班子，多個(gè)牌子”；在員工層面倡導(dǎo)一專多能、一人多責(zé)。 2、快速反應(yīng)。每周一、三、五根據(jù)訂單情況、市場(chǎng)價(jià)格、原料價(jià)格、動(dòng)態(tài)成本、產(chǎn)能情況，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)每天可以形成動(dòng)態(tài)成本利潤(rùn)報(bào)表，可以對(duì)每個(gè)品種、每個(gè)訂單的成本、價(jià)格、利潤(rùn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)測(cè)算。 3、精益管理。備品備件的庫(kù)存管理近乎“苛刻”，作為年銷售140億的企業(yè)，方大特鋼備件庫(kù)存基本保持在1個(gè)億左右，大部分備品備件需求通過(guò)“供方庫(kù)存”轉(zhuǎn)移庫(kù)存壓力。對(duì)于超儲(chǔ)、超期（3個(gè)月）的備件及費(fèi)件都及時(shí)清理處置。 4、工序索賠。推廣內(nèi)部工序索賠制，倒逼內(nèi)部工序質(zhì)量的提高