當今世界的三種激勵模式與建立現(xiàn)代企業(yè)的激勵機制1ppt課件

1、當今世界的三種激勵模式與建立現(xiàn)代企業(yè)的激勵機制.本章重點內(nèi)容1、當今世界的三種激勵模式的理論依據(jù)與內(nèi)涵2、建立現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部激勵機制的關(guān)健是要實施哪七個有效的激勵制度。.當今世界三種主要的激勵模式1、物質(zhì)激勵模式2、精神激勵模式3、感情激勵模式.6、1物質(zhì)激勵模式（注重以物質(zhì)激勵形式作為手段，鼓勵職工工作。）裸猿1967年出版莫里斯（動物學家、人類行為學家），1954年獲牛津大學博士學位 是本驚世駭俗的學術(shù)專著，他把人類稱為“裸猿”作為動物來研究，引起巨大爭議，曾被許多國家列為禁書。但其坦率的觀點、大量事實、通俗的語言使其成為全球暢銷書，發(fā)行量超過了1000萬冊。.現(xiàn)存的猴類和猿類共有193種

2、。其中的192種身上遍布使毛。唯一例外的物種是一種全身裸露的猿類，他自稱為人類。這個物種無與倫比、成就卓絕，不惜花費大量的時間去考察他高雅的動機，與此同時卻故意對自己的基本動機棄之不顧，或者不惜花費同樣多的時間來掩飾這一點。他引以自豪的，是他的腦容量在所有的靈長目中名列榜首 .1、物質(zhì)激勵模式的理論依據(jù)1、X理論假設(shè)（麥格雷戈，18世紀末-19世紀末的整整一個世紀中占統(tǒng)治地位） 對人性本質(zhì)的看法A、好逸惡勞是人的天性,如有可能,人總是盡量逃避勞動。B、對大多數(shù)必須采取指揮,監(jiān)督,控制甚至以懲罰相威脅才能使他們完成組織的任務(wù)。獎勵無法促使人們努力工作。C、一般人寧愿受監(jiān)督、規(guī)避責任、無大志、求生

3、活安穩(wěn)。.X理論主張的管理與激勵措施嚴格的管理制度物質(zhì)刺激金錢仍然是滿足多種需要的基礎(chǔ).2、經(jīng)濟人假設(shè)又稱為“理性經(jīng)濟人”、“實利人”或“唯利人”。起源于18世紀英國學者亞當斯密，他認為人的行為動機根源于經(jīng)濟誘因，人都要爭取最大的經(jīng)濟利益，工作就是為了取得經(jīng)濟報酬。為此，需要用金錢與權(quán)力、組織機構(gòu)的操縱和控制，使員工服從與維持效率。 組織心理學家雪恩總結(jié)提出了四種人性假設(shè)?！敖?jīng)濟人”假設(shè)“社會人”假設(shè)“自我實現(xiàn)的人”假設(shè)“復(fù)雜人”假設(shè).“經(jīng)濟人”假設(shè)的基本觀點 1、職工基本上都是受經(jīng)濟性刺激物的激勵的，不管是什么事情，只要能向他們提供最大的經(jīng)濟收益，他們就會去干。2、由于經(jīng)濟性刺激物在組織的控

4、制之下，所以員工的本質(zhì)是一種被動的因素，要受組織的左右、驅(qū)使和控制。3、感情，按其定義來說，是非理性的，因此必須加以防范，以免干擾人們對自己利害的理性權(quán)衡。4、組織的設(shè)計方式要能夠中和并控制人們的感情，即要控制住人們的那些無法預(yù)計的品質(zhì)。.“經(jīng)濟人”假設(shè)的管理策略 1、組織是用經(jīng)濟性獎酬來獲取職工們的勞動與服從。2、管理的重點主要在于高效率的工作，人們的感情和士氣方面是次要的。3、如果人們工作效率低、情緒低落，解決辦法就是重新審查組織的獎酬刺激方案，并加以改變。.經(jīng)濟人”假設(shè)的消極作用 1、管理者只能指望人們所做的工作不會超過獎酬與控制制度所鼓勵并允許他們所做工作的范圍。2、管理者認為人們只靠

5、金錢才能激勵，所以采取的管理策略，客觀上把人們訓練成僅僅以此方式工作的人，其后果就是多給錢多干、少給錢少干、不給錢不干的一切向錢看的消極后果。.對X理論及經(jīng)濟人假設(shè)的評價 “經(jīng)濟人”假設(shè)及X理論改變了20世紀初到30年代的歐美企業(yè)管理界當時放任自流的管理狀態(tài)；加強了社會上對消除浪費和提高效率的關(guān)心，促進了科學管理體制的建立。1、“經(jīng)濟人”假設(shè)是以享樂主義哲學為基礎(chǔ)的，是20世紀初個人主義價值觀的反映。與馬克思主義的人是社會的人，人的本質(zhì)就是社會關(guān)系總和的觀點相對立。 .2、“經(jīng)濟人”假設(shè)的管理是以金錢為主的管理模式，否認了人的自覺性、主動性、創(chuàng)造性與責任心。3、少數(shù)人起統(tǒng)治作用，因而把管理者與

6、被管理者絕對對立起來，反對工人參與管理，否認工人在生產(chǎn)中的地位與作用是完全錯誤的。.亞當斯密的人性觀斯密一生僅僅出版過道德情操論和國富論這兩部著作，人們和斯密本人對這兩本書的重要性及意義的看法完全不同，我們一般都對國富論耳熟能詳，人們也將此書奉為經(jīng)濟學“皇冠上的明珠”。道德情操論卻被人們忽略了。斯密本人對國富論受到過度重視的情況不喜反憂，在去世前，他甚至想把國富論付之一炬。 斯密的身份始終是一位出色的道德哲學家，他在西方哲學史上的地位是舉足輕重的。斯密和好友大衛(wèi)休謨等著名哲學家一起，構(gòu)成了著名的英國情感主義道德哲學。.國富論主張人皆有“自利”、“自愛”之心，每個人在外在的經(jīng)濟行為中都是以此為動

7、機，但會有一只“看不見的手”有力地引導這些自利行為，使之能夠增進社會總體的利益。但無論如何，國富論的主題是財富增加與逐利的經(jīng)濟行為，因此，立基的人性基礎(chǔ)是人性中自利、自愛的性質(zhì)。但在道德情操論斯密立足于經(jīng)驗觀察，提出人皆具有“同情”的道德能力（即人都能夠與他人進行設(shè)身處地的“換位感受”），并以此為基礎(chǔ)展開了他的道德哲學論述。.道德情操論傾向于人的“利他”的一面，而國富論則立基于人性“利己”的一面。這就是著名的“斯密問題”的由來。但是，將這兩部書中體現(xiàn)的人性論完全對立起來是有問題的，正確的理解是將它們結(jié)合起來看。斯密認為人的自利、自愛本性可能更根本一些，但這種自利或自愛絕不等同于自私或惡，因為人

8、性的基本面中還有“同情”的道德能力，正是這種人性的基本能力，使他人的幸福對我們具有充分的重要性，而一個完整的人永遠不會只是一個受“看不見的手”支配的“經(jīng)濟人”。 .馬克思的人性觀（1）社會存在是第一性的，人性是第二性的。 “存在先于本質(zhì)”，社會存在決定人性，現(xiàn)實的人性都是人自己勞動的產(chǎn)物。 （2）人性不是人的自然屬性，而是人的社會屬性。馬克思并不否定人具有自然屬性（食欲和性欲），但他反對把人的自然屬性當作人的本質(zhì)。 （3）人性是歷史范疇，而不是永恒范疇。“存在”隨著實踐會不斷發(fā)生變化，那么被這個“存在”所制約人的本性也就必然會不斷發(fā)生變化。 .3、美國的物質(zhì)激勵及其表現(xiàn)企業(yè)的物質(zhì)激勵主要由企業(yè)

9、的薪酬制度來體現(xiàn)。企業(yè)要充分重視薪酬制度的合理性，以充分發(fā)揮薪酬制度對員工的激勵作用。IBM國際商用機器公司，創(chuàng)始人托馬斯沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司，在全球擁有40多萬員工，年營業(yè)額超過500億美元，幾乎在世界各國都有分公司。.IBM的報酬政策“如果你無法吸引人才，你就不能做這個生意”要設(shè)計不同的薪酬模式。里其特是IBM集團負責薪酬的主管 IBM在1995年至2004年之間對其整體報酬模式進行了巨大的改革。其中，“全面報酬體系”幫助企業(yè)在21世紀為爭奪信息技術(shù)人才展開了更有力的競爭。 全面報酬體系的基礎(chǔ)是薪酬和福利，它們在此體系中占有相當大的比重。 .IBM與薪酬和福利有關(guān)的成本已經(jīng)從19

10、93年的210億美元增加到2004年的500億美元。薪酬和福利占總收入的比例也提高了，而且可能繼續(xù)上升。 “我們的人力成本在迅速上升，但數(shù)字還是合適的，”里其特說。IBM給經(jīng)理們“一大罐子的錢，讓他們來決定薪酬。我們向?qū)Υ赡耆四菢訉Υ麄?。結(jié)果怎么樣呢？確實有效?？偟膩碚f，我們堅定地依靠各級經(jīng)理來做出重要的薪酬決策，而他們從來沒有讓我們失望。” .原則1、給職工安全感。2、報酬有刺激性。3、除常規(guī)薪金和獎勵之外，使用一些意外的獎勵。.4、我國的工資制度改期之前我國的激勵以精神激勵為主。第一階段：1978年至1984年。解放思想，恢復(fù)按勞分配原則。一、是國家先后5次為企業(yè)、機關(guān)、事業(yè)單位職工增

11、加了工資，根本改變了職工工資水平長期不動的局面；二、是對企業(yè)恢復(fù)了獎金和計件工資制度；三、是簡化歸并了工資標準，在少數(shù)企業(yè)還試行了浮動工資、自費浮動升級等辦法。.第二階段：1985年至1991年。打破兩個“大鍋飯”，調(diào)整分配關(guān)系。一、是企業(yè)工資總額同經(jīng)濟效益掛鉤辦法。二、打破僵化的八級工資制度，試行了浮動工資制、結(jié)構(gòu)工資制、崗位工資制等基本工資制度，內(nèi)部分配形式逐步實現(xiàn)靈活多樣。三、是國家機關(guān)、事業(yè)單位改革了原有的職務(wù)等級工資制，實行了以職務(wù)工資為主的結(jié)構(gòu)工資制。四、是引入再分配調(diào)節(jié)手段，開征了工資調(diào)節(jié)稅、獎金稅和個人收入調(diào)節(jié)稅等。.第三階段：1992年至1999年。中央明確提出要堅持按勞分配

12、為主體、多種分配方式并存的原則，允許和鼓勵資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與收益分配。一、是確立了“市場機制決定、企業(yè)自主分配、職工民主參與，政府監(jiān)控指導”這一企業(yè)工資分配制度改革目標；二、國家機關(guān)實行職務(wù)級別工資制，事業(yè)單位根據(jù)不同行業(yè)等情況分別實行了符合各自特點的工資制度；三、是加大了運用法律和經(jīng)濟等手段調(diào)節(jié)工資收入分配的力度，建立了最低工資制度和工資指導線、勞動力市場工資指導價位等制度，進一步完善了個人所得稅制度。.第四階段：2000年至今。工資分配制度全面深化改革階段。分配原則：按勞分配與按生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來。一、是加大了對經(jīng)營管理人員的激勵力度，在許多企業(yè)經(jīng)營者實行年薪制的基礎(chǔ)上，部分企業(yè)試

13、行了股權(quán)激勵辦法。二、是建立健全科技人員收入分配激勵機制，實行按崗位、按任務(wù)、按業(yè)績定酬的辦法。三、是深化企業(yè)內(nèi)部分配制度改革，建立以崗位工資為主的基本工資制度。四、是探索按生產(chǎn)要素分配，部分企業(yè)開展了企業(yè)內(nèi)部職工持股、技術(shù)要素入股等試點。五、全面建立最低工資制度。六、是進一步深化公務(wù)員工資制度改革，實行職務(wù)級別工資制；改革事業(yè)單位分配制度，實行崗位績效工資制。.當前工資分配存在的問題居民收入勞動報酬比重逐步下降。中國社科院有關(guān)研究數(shù)據(jù)顯示，1990年至2005年，勞動者報酬占GDP的比例從53.4%降至41.4%。.收入差距擴大的趨勢仍未得到有效緩解。首先是職工平均工資地區(qū)差距仍在拉大。據(jù)有

14、關(guān)數(shù)據(jù)分析，1998年，職工平均工資最低的江西省與職工平均工資最高的上海市差距為8196元，到2005年，這一差距擴大到20657元。 其次是行業(yè)間工資收入差距依然較大。1998年，職工平均工資最低的行業(yè)與最高行業(yè)的差距為2.35倍。到2005年，行業(yè)工資差距擴大到4.88倍。 第三，各個階層收入增長速度有差異，高低收入群體收入差距呈現(xiàn)進一步拉大的趨勢。調(diào)查結(jié)果顯示，1997年，10%最高收入戶平均每人全部年收入是10%最低收入戶的4.19倍，到2005年，擴大到9.25倍。.三是收入分配制度尚不健全。普通職工工資正常增長機制尚未形成，企業(yè)一線生產(chǎn)崗位工資增長慢、水平低，低工資職工比例較大。

15、在低工資職工中，農(nóng)民工占有很大比例。據(jù)有關(guān)方面對五省市部分企業(yè)的調(diào)查，這些企業(yè)中工資低于當?shù)仄骄べY的職工人數(shù)占71.5%，其中低于當?shù)仄骄べY50%的職工占26.9%；工資水平低于當?shù)刈畹凸べY標準的職工人數(shù)占10.3%. 此外，由于工資監(jiān)控和保障機制不健全，在部分行業(yè)和地區(qū)的部分企業(yè)仍一定程度上存在著拖欠、克扣工資等現(xiàn)象。.四是工資分配宏觀調(diào)控體系和手段不適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。主要表現(xiàn)在工資分配法律法規(guī)不夠完善，執(zhí)法尚不到位；最低工資制度也有待完善；行業(yè)工資差距調(diào)控等尚未建立制度或形成機制；個人所得稅制度不夠健全，征管不夠到位，稅收對再分配的調(diào)節(jié)作用未能有效發(fā)揮。. 6、2精神激勵模式（注重用

16、精神因素鼓勵職工工作。）1、精神激勵的理論依據(jù)之一Y理論假設(shè)。（麥格雷戈）Y理論的人性假設(shè) （1）員工視工作如同休息、娛樂一般，是一種自然，是天職。對于有的人工作是一種滿足，有的人是一種懲罰，視環(huán)境而定（2）如果員工對某項工作作出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以努力完成任務(wù)。（3）一般而言，每個人不僅能承擔責任，而且在一定條件下會主動尋求承擔責任。（4）員工具備作出正確決策的能力。.基于Y理論的管理措施分權(quán)和授權(quán)。工作擴大化，使工作富有意義，具備挑戰(zhàn)性。參與式和協(xié)商式的管理。職工績效的自我評判。.2、精神激勵的理論依據(jù)之一二自我實現(xiàn)人假設(shè)。由雪恩總結(jié)了馬斯洛、麥格雷戈等人的理論后提出。概

17、念：人們力求最大限度地將自己的潛能發(fā)揮出來，只有在工作中充分表現(xiàn)自己的才能，才會感到最大的滿足。 .自我實現(xiàn)人假設(shè)要點1、基本需要滿足后需要將轉(zhuǎn)向高層次的需要自我實現(xiàn)。2、人們追求在工作中日漸成熟。3、人們主要是自我激勵和自我控制，外部刺激和控制可能是一種威脅，并把人降低到不成熟狀態(tài)。4、人們在給予機會時會將自我實現(xiàn)與組織目標相結(jié)合。. “自我實現(xiàn)人”假設(shè)內(nèi)含的管理策略1、管理重點的改變。管理者應(yīng)使工作的意義和有挑戰(zhàn)性，使職工在工作中找到意義，給職工以自豪感和自尊感。2、管理人員職能的改變。管理人員不是激勵者、指導者、控制者，而是媒介者，為發(fā)揮人的智力創(chuàng)造適宜的條件，減少和消除職工自我實現(xiàn)過程

18、中所遇到的障礙。 .3、獎勵方式的改變。獎勵可劃分為兩大類，一類是外在獎勵，如工資、提升、良好的人際關(guān)系；另一類是內(nèi)在的獎勵，內(nèi)在獎勵是指人們在工作中能獲得知識，增長才干，充分發(fā)揮自己的潛力等。 4、管理制度的改變。管理制度應(yīng)保證職工能充分地表露自己的才能，達到自己所希望的成就。 實行民主管理一參與管理。.拿破侖的“精神激勵” 在一次與敵軍作戰(zhàn)時，拿破侖遭遇到頑強的抵抗，不僅隊伍損失慘重，自己也因一時不慎掉入泥潭中，弄得滿身是泥，狼狽不堪，形勢十分危險。可拿破侖對這些卻渾然不顧，抱著無論如何也要打贏這場戰(zhàn)斗的堅定信念，爬出泥潭大吼一聲，“沖啊!”他手下的士兵見到他那副滑稽模樣，忍不住都哈哈大笑

19、起來，但同時也被拿破侖的樂觀自信所鼓舞。一時間，戰(zhàn)士們?nèi)呵榧ぐ?、奮勇當先，終于取得了戰(zhàn)斗的最后勝利。 .請你談?wù)勆鲜霭咐膯⑹咀鳛楣芾碚邿o論在任何危急的困境中都應(yīng)保持樂觀積極的心態(tài)，因為管理者的自信可以感染員工。精神激勵是十分重要的激勵手段，它通過滿足員工的自尊、自我發(fā)展和自我實現(xiàn)的需要，在較高層次上調(diào)動員工的工作積極性，激勵深度越大，效果維持時間越長。管理者不僅僅要告訴員工怎么干，還要激發(fā)員工產(chǎn)生一定的抱負，并朝目標勇往直前。 管理者必須身體力行。也就是說，管理者在一些場合得主動進取而非被動反應(yīng)。.企業(yè)精神激勵的幾大誤區(qū) 1、重才輕德式的激勵。只要為公司業(yè)績增長做出了重要貢獻的員工就給予物質(zhì)和精神上的重獎，而不過問績效產(chǎn)生的原因。管理大師杜拉克曾說過：“人的品德本身不一定能成大事，但品德有缺陷卻足以敗事”。2、只重短效式的激勵。只在重大活動時才去表揚一些人 ，輪胎公司就用一種“在產(chǎn)品