人力資源管理師培訓(xùn)薪酬福利ppt課件

1、人力資源管理師培訓(xùn)國家職業(yè)資歷二級第五章 薪酬福利管理主講:康士勇北京勞動管理干部學(xué)院 教授北京中創(chuàng)國業(yè)薪酬設(shè)計院首席謀劃.本輔導(dǎo)可從網(wǎng)站下載：.第一節(jié) 薪酬管理薪酬的概念P167： 員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣報酬與實(shí)物報酬的總和。 .補(bǔ)充闡明：薪酬，從美國“Compensation一詞翻譯而來。但是，翻開至今出版的英漢詞典，對“Compensation一詞普通都翻譯為“補(bǔ)償、報償?shù)囊馑肌?看來，把“Compensation翻譯為“薪酬，或許是根據(jù)新的了解而賦予的新的譯法。.薪酬方式 一根本薪資是雇主為已完成任務(wù)而支付的根本現(xiàn)金薪酬。它反映的是任務(wù)或技藝價值。對根本工資

2、的調(diào)整能夠是基于以下現(xiàn)實(shí)：整個生活程度發(fā)生變化或通貨膨脹；其他雇員對同類任務(wù)的薪酬有所改動；雇員的閱歷進(jìn)一步豐富；員工個人業(yè)績、技藝有所提高。. 二績效工資即：績效加薪是對過去任務(wù)行為和已獲得成就的認(rèn)可。作為根本工資之外的添加，績效工資往往隨雇員業(yè)績的變化而調(diào)整。因此，有突出業(yè)績的雇員，在上一次加薪的12個月之后，又可獲得6%-7%的績效工資；而僅讓顧主感到過得去的雇員，可在上一次加薪的12或15個月后，獲得4%5%的績效工資。調(diào)查資料闡明，美國90%的公司采用了績效工資。. 三鼓勵工資。 鼓勵工資也和業(yè)績直接掛鉤。 有時人們把鼓勵工資看成是可變工資。 包括： 1、短期鼓勵工資 2、長期鼓勵工

3、資。 .四福利和效力。包括休假假期、效力醫(yī)藥咨詢、財務(wù)方案、員工餐廳和保證醫(yī)療保險、人壽保險和養(yǎng)老金。福利越來越成為薪酬的一種重要方式。.總薪酬的概念構(gòu)成總薪酬的方式除了以上四種方式外，還包括非貨幣的收益。包括：贊揚(yáng)與位置、雇傭平安、挑戰(zhàn)性的任務(wù)和學(xué)習(xí)的時機(jī)。其他相關(guān)的方式能夠包括：勝利地接受新挑戰(zhàn)，和有人才的同事一同任務(wù)的自我滿足感。它們是“總薪酬體系的一部分。并經(jīng)常和薪酬相提并論。.薪酬管理與企業(yè)開展的關(guān)系：相輔相成P167一方面，薪酬管理的目的是為了在保證員工的根本生活的同時，充分鼓勵、發(fā)揚(yáng)員工的才干，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略開展所需求的中心競爭力。另一方面，企業(yè)中心競爭力的發(fā)揚(yáng)將促進(jìn)企業(yè)開展，為薪

4、酬管理提供有力的支持。.薪酬管理的內(nèi)容：六個方面1、崗位評價與薪酬等級2、薪酬調(diào)查3、薪酬方案4、薪酬構(gòu)造5、薪酬制度的制定與調(diào)整6、人工本錢測算.薪酬管理原那么對外具有競爭力支付相當(dāng)于或高于市場普通程度的薪酬。對內(nèi)具有公正性支付相當(dāng)于員工任務(wù)價值的薪酬。對員工具有鼓勵性適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差距。.第一單元：崗位評價與薪酬等級 P168一、崗位評價程序P168一崗位分析二成立崗位評價小組三選擇評價方法，進(jìn)展崗位評價.崗位分析1、確定企業(yè)的戰(zhàn)略和組織目的。2、選擇適當(dāng)?shù)姆治龇椒ㄟM(jìn)展崗位分析。3、確定進(jìn)展崗位分析的詳細(xì)方面。通常包括所需職責(zé)、權(quán)限、任職資歷以及任務(wù)環(huán)境等等。4、構(gòu)成系統(tǒng)、規(guī)范化文

5、件，即崗位闡明書。.崗評小組履行以下職能：1、確定1015個關(guān)鍵崗位作為基準(zhǔn)崗位，并進(jìn)展崗位評價。2、確定其他崗位相對于基準(zhǔn)崗位的價值。3、引薦確定薪酬的相關(guān)要素但最終由人力資源部審定。4、選擇進(jìn)展崗位評價的方法并對崗位進(jìn)展評價。.評價方法之一：陳列法1、定限陳列法卡片陳列法 方法：先兩頭后中間2、“01成對比較法P169.評價方法之二：分類法分類法步驟：1確定崗位類別等級的數(shù)目。2對各崗位類別的各個級別進(jìn)展明確定義。3將被評價崗位與所設(shè)定的等級規(guī)范進(jìn)展比較，將它們定位在適宜的崗位類別中的適宜的級別上。.三級職員：集中注意日常工作快速而準(zhǔn)確，在監(jiān)督下工作，可能或有可能對最后結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。二級職

6、員：不受他人監(jiān)督，對工作細(xì)節(jié)十分通曉，有特別的工作技能。人員：思想高度集中，特別準(zhǔn)確、快速。一級職員：必須具備二級職員的特點(diǎn)，承擔(dān)更多的責(zé)任。.資深職員：從事技術(shù)性和多種多樣的任務(wù)，偶爾要獨(dú)立思索并從事困難的任務(wù)。這就要求具有特殊的辦公室任務(wù)才干，并對所在部門的任務(wù)原那么和業(yè)務(wù)根底有透徹的了解，在任何范圍內(nèi)都不受他人監(jiān)視，任務(wù)只受有限的檢查。人員：可靠，值得信任，足智多謀，可以制定決策。解釋職員：那些從事或有才干完成任務(wù)的主要部分的人員。對任務(wù)的綜合要求是更能獨(dú)立思索，而且可以超出監(jiān)視或日常任務(wù)的范圍去思索更深化的問題。.評價方法之三：要素比較法1獲取崗位信息：根據(jù)任務(wù)闡明書搜集崗位評價的相關(guān)

7、信息。2確定薪酬要素：心思要求、身體要求、技術(shù)要求、責(zé)任、任務(wù)條件。3選擇關(guān)鍵基準(zhǔn)崗位 由評價小組挑選出1525個關(guān)鍵崗位。這些崗位將是所研討的崗位等級中的典型崗位。4根據(jù)薪酬要素將關(guān)鍵崗位排序.5根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率171 如某普通崗位工資為426元，分解到五個要素分別為： 心思要求 36元 身體要求 220元 技術(shù)要求 42元 責(zé)任 28元 任務(wù)條件 100元 .6根據(jù)工資率將關(guān)鍵崗位排序 注：崗位工資率高的排前面7根據(jù)兩種排序結(jié)果排除不便于利用的關(guān)鍵崗位8確立崗位薪酬等級 表5-5，工資率由低到高排序，找出要素工資對應(yīng)的崗位.9運(yùn)用崗位比較等級例如：對某崗位評價時，就其五項(xiàng)要素

8、逐一和代表性任務(wù)比較為按表5-5：心思要求，相當(dāng)于焊工，400元；膂力要求，相當(dāng)于保安，140元；技術(shù)要求，相當(dāng)于沖床工，200元；責(zé)任，相當(dāng)于焊工，200元；任務(wù)條件，相當(dāng)于主管，150元。五項(xiàng)合計1090元，那么該崗工資為1090元。.評價方法之四：要素計點(diǎn)法1確定被評價的崗位系列。如行政系列、工程系列、管理系列等。2搜集崗位信息。包括崗位分析、制定崗位描畫和崗位闡明書。3選擇薪酬要素?？晒┻x擇的薪酬要素有教育、身體要求或技術(shù)等，通常不同的崗位系列有不同的薪酬要素。4界定薪酬要素要素定義。5確定要素等級。.6確定要素的相對價值，即確定每個要素的權(quán)重。 1對權(quán)重最高的要素賦值100%； 然后

9、根據(jù)相對第一個要素重要性的百分比確定序列次高要素的賦值，以此類推。例如： 決策： 100%； 處理問題：85%； 知識： 60%。 .2將各賦值加總 此例是：100%+85%+60%=245%。然后照以下方法將其轉(zhuǎn)化為100%值： 決策 ： 100245=0.4832100%=40.8% 處理問題 ： 85245=0.3469100%=34.7% 知識 ： 60245=0.2449100%=24.5% 總值 ：100%.7確定各要素、要素等級的點(diǎn)值點(diǎn)數(shù)。確定要素點(diǎn)數(shù)：例如，假設(shè)方案運(yùn)用的總點(diǎn)值總點(diǎn)數(shù)為 500，那么： “決策要素的權(quán)數(shù)為40.8%， 它的點(diǎn)值為：40.8%500=204。“處理

10、問題要素的權(quán)數(shù)為34.7% ， 它的點(diǎn)值為： 34.7% 500=174。“知識要素的權(quán)數(shù)為24.5% ， 它的點(diǎn)值為： 24.5% 500=123。.確定各要素的分級點(diǎn)數(shù) 等差方式： 等差點(diǎn)數(shù)=要素點(diǎn)數(shù)要素等級數(shù)如：決策要素的點(diǎn)值為204，分為五級，那么: 一級點(diǎn)數(shù)=2045=40.841 二級點(diǎn)數(shù)=412=82 三級點(diǎn)數(shù)=413=123 四級點(diǎn)數(shù)=414=164 五級點(diǎn)數(shù)=415=204 如：表5-7。. 8編寫崗位評價指點(diǎn)手冊 注：是指、崗位評價記錄表、崗位評價數(shù)據(jù)匯總表、崗位評價的流程等。 范例另加幻燈片 .二、薪酬等級劃分程序一決議崗位能否分系列，劃分薪酬等級 1、分崗位系列 2、不

11、分崗位系列二劃分薪酬等級 劃分薪酬等級的方法是將各崗位的崗位評價結(jié)果畫在一個數(shù)軸上，將崗位評價點(diǎn)數(shù)相近的崗位劃分為一個薪酬等級。P176.補(bǔ)充：崗位等級劃分舉例點(diǎn)數(shù)范圍工資等級點(diǎn)數(shù)范圍工資等級100及以下101130131160161190191220221250251280281310311340123456789341370371400401431431460461490491520521550551580581610101112131415161718.崗位等級劃分點(diǎn)數(shù)幅度確實(shí)定： 最高點(diǎn)數(shù)-最低點(diǎn)數(shù)點(diǎn)數(shù)幅度=- 崗位等級數(shù)目-1 610100 =30 18-1.崗位評價相關(guān)知識一、崗位

12、分析概述 崗位分析是普遍而重要的人力資源管理技術(shù)，是對企業(yè)各個崗位的設(shè)置目的、性質(zhì)、義務(wù)、職責(zé)、權(quán)益、隸屬關(guān)系、任務(wù)條件、任務(wù)環(huán)境以及承當(dāng)該職務(wù)所需的資歷條件等進(jìn)展系統(tǒng)分析和研討，并制定出崗位規(guī)范和任務(wù)闡明書等文件的過程。崗位分析的方法P177.二、崗位評價概述是對企業(yè)所設(shè)的崗位難易程度、責(zé)任大小等相對價值的評價。根據(jù)對崗位價值的判別，進(jìn)而將崗位納入薪酬等級。崗位評價以崗位為對象。并表示評價擔(dān)任該崗位的人員。.一崗位評價的目的崗位評價的目的是發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)：1、哪些崗位在企業(yè)戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)中具有更加重要的位置；2、哪些崗位需求更高的管理、業(yè)務(wù)和技藝程度；3、現(xiàn)有崗位上的人員能否符合崗位的任職要求，從

13、而為改良管理和合理確定薪酬提供根據(jù)。.二崗位評價的功能1、在一個企業(yè)內(nèi)建立普通的薪酬規(guī)范，使之與同地域、同行業(yè)類似企業(yè)堅(jiān)持同等程度，并使其具有預(yù)期的相對性，從而符合所在地域的平均程度。如圖5-3所示。2、在一個企業(yè)內(nèi)，確認(rèn)任務(wù)崗位之間的薪酬差距及相對價值。如圖5-4所示P1733、使新增的崗位，與原有的崗位堅(jiān)持適當(dāng)?shù)男匠晗鄬π浴?起薪點(diǎn)與頂薪點(diǎn)的計算 薪酬百分率起薪點(diǎn)=平均薪酬1+ - 2 薪幅百分率頂薪點(diǎn)=平均薪酬1+ 2.一旦中點(diǎn)和浮動幅度確定后，就可計算浮動的上限和下限了：例如，中點(diǎn)值為3000元，浮動幅度為30%。 那么： 起薪點(diǎn)=30001+0.15=2608元 頂薪點(diǎn)=30001+

14、0.15=3450元.三崗位評價的原那么在進(jìn)展崗位評價時，應(yīng)留意以下原那么：1、崗位評價的是崗位，而不是崗位中的員工；2、讓員工積極地參與到崗位評價中來，以便他們認(rèn)同崗位評價的結(jié)果；3、崗位評價的結(jié)果應(yīng)該公開。. 四崗位評價的方法比較崗位評價的方法比較， 見P179，表5-9。.三、崗位評價與薪酬等級的關(guān)系崗位評價的結(jié)果： 1、分值方式 2、等級方式 3、排順序方式.人們最關(guān)懷：崗位與薪酬對應(yīng)關(guān)系1、直線性關(guān)系 如P180圖5-5所示中的曲線A、曲線B。2、非線性關(guān)系 如P180圖5-5中的曲線 M 。 第一單元 終了.第二單元 薪酬調(diào)查為什么要搞薪酬調(diào)查？ 堅(jiān)持一個合理的度： 不能多付，造本

15、錢錢添加 不能少付，堅(jiān)持對外具有競爭力薪酬調(diào)查內(nèi)容： 1、薪酬市場調(diào)查 2、企業(yè)員工稱心度調(diào)查.一、薪酬市場調(diào)查程序一確定調(diào)查目的整體薪酬程度的調(diào)整薪酬差距的調(diào)整薪酬提升政策的調(diào)整詳細(xì)崗位薪酬程度的調(diào)整二確定調(diào)查范圍確定調(diào)查的企業(yè)確定調(diào)查的崗位 確定調(diào)查的數(shù)據(jù)確定調(diào)查的時間段三選擇調(diào)查方式企業(yè)之間相互調(diào)查委托調(diào)查調(diào)查公開的信息問卷調(diào)查四統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)陳列頻率分析回歸分析制圖.二、薪酬稱心度調(diào)查任務(wù)程序P187 1、確定調(diào)查對象：企業(yè)內(nèi)部一切員工。 2、確定調(diào)查方式：由于調(diào)查人數(shù)較多，比較常用的方式是發(fā)放調(diào)查表。 3、確定調(diào)查內(nèi)容：員工對以下調(diào)查工程的稱心度：1薪酬福利程度2薪酬福利構(gòu)造比

16、例3薪酬福利差距與市場比較、與企業(yè)內(nèi)部其他員工比較4薪酬福利的決議要素5薪酬福利的調(diào)整6薪酬福利的發(fā)放方式等的稱心度7對任務(wù)本身、任務(wù)環(huán)境等非財務(wù)酬賞 薪酬稱心度調(diào)查內(nèi)容表見表14。.薪酬調(diào)查相關(guān)知識一、薪酬調(diào)查的作用1、了解市場薪酬程度，堅(jiān)持企業(yè)薪酬分配的對外競爭力，做到外部公平。2、經(jīng)過企業(yè)員工薪酬稱心度調(diào)查，可以了解員工能否以為企業(yè)做到了：1外部公平員工的薪酬與市場程度大體相當(dāng)2內(nèi)部公平員工的薪酬與其任務(wù)價值相當(dāng)3個人公平員工的薪酬與其個人、所在小組或部門的業(yè)績相當(dāng)。.崗位評價、薪酬調(diào)查、績效考核與薪酬管理的關(guān)系 崗位分析評價 內(nèi)部公平薪酬市場調(diào)查 外部公平績 效 考 核 個人公平 把以

17、上三方面有機(jī)結(jié)合起來，進(jìn)展薪酬構(gòu)造設(shè)計。 第二單元 終了.第三單元 薪酬方案 制定薪酬方案的任務(wù)程序八個步驟： 1、經(jīng)過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應(yīng)崗位的薪酬程度。 2、了解企業(yè)財力情況，根據(jù)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，確定企業(yè)薪酬程度采用何種市場薪酬程度。 3、了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。 4、將前三個步驟結(jié)合起來畫出一張薪酬方案計算表。. 5、經(jīng)過比較人工費(fèi)比率，對薪酬方案可行性研討。 6、各部門做出部門的薪酬方案，并上報到人力資源部，由人力資源部進(jìn)展一切部門薪酬方案的匯總。 7、假設(shè)匯總的各部門薪酬方案于整體薪酬方案不一致，需求再進(jìn)展調(diào)整。 8、將確定的薪酬方案上報企業(yè)指點(diǎn)、董事會批。.制

18、定薪酬方案的預(yù)備任務(wù)表5-16搜集有關(guān)資料：1、員工薪酬根本資料：個人信息、工資信息2、企業(yè)整體薪酬資料3、企業(yè)次年人力資源規(guī)劃4、過去一年物價變動資料5、市場工資程度6、國家薪酬政策7、企業(yè)財務(wù)情況8、薪酬預(yù)測.制定薪酬方案的方法一自下而上法 即：薪酬方案先由部門按照加薪準(zhǔn)那么，編制預(yù)算支出，再呈交高層審核同意。 優(yōu)點(diǎn)：實(shí)踐，靈敏，可行性較高 缺陷：不易控制總體的人工本錢.二從上而下法 即：先由企業(yè)的高層主管，根據(jù)人力資源規(guī)劃，決議整體薪酬方案額度和增薪額度；然后再將整個方案數(shù)目分配到每一個部門；各部門再分配到每一位員工。 優(yōu)點(diǎn)：可以控制住總體薪酬本錢。 缺陷：缺乏靈敏性；客觀要素多，減低準(zhǔn)

19、確性，不利于調(diào)動積極性。.薪酬方案表P194薪酬方案報告：1、本年度企業(yè)薪酬總額、各部門薪酬總額2、人力資源規(guī)劃情況：人員變動；崗位變動3、下一年度薪酬總額、薪酬增長率預(yù)測 第三單元 終了.第四單元 薪酬構(gòu)造薪酬構(gòu)造指：1、員工薪酬的各構(gòu)成工程2、構(gòu)成工程各自所占的比例。 .一、確定不同員工的薪酬構(gòu)成工程P195一同任務(wù)性質(zhì)有關(guān) 1、研發(fā)人員可以實(shí)行才干工資制，薪酬構(gòu)成工程主要是才干工資。 2、銷售人員可以實(shí)行績效工資制，薪酬構(gòu)成工程主要是提成工資。 3、消費(fèi)工人的工資構(gòu)成中能夠主要是計件工資。二同崗位等級有關(guān) 1、高級管理人員和企業(yè)骨干人員能夠除了有根本工資、崗位工資、獎金等工資工程以外，還

20、有職務(wù)津貼、股票期權(quán)等工程。 2、低等級的員工能夠就沒有職務(wù)津貼、股票期權(quán)等。.二、確定不同員工各薪酬等級的薪酬構(gòu)造比例P195一任務(wù)性質(zhì)不同，薪酬構(gòu)造比例不同： 1、銷售人員應(yīng)重鼓勵，浮開工資或獎金應(yīng)占較大比重； 2、管理部門的人員由于其勞動不直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所以應(yīng)重保證，浮開工資或獎金占的比重要小一些。 .二崗位等級不同，薪酬構(gòu)造比例不同 1、高級管理人員，浮開工資比艱苦 2、企業(yè)執(zhí)行層的員工除了實(shí)行計件工資或提成工資的員工，浮開工資比重小。.一個合理的組合薪酬構(gòu)造，應(yīng)該是： 既有固定薪酬部分，如根本工資、崗位工資、技藝工資或才干工資、工齡工資等； 又有浮動薪酬部分，如效益工資、業(yè)

21、績工資、獎金等。如P196圖5-8所示。.薪酬構(gòu)造傳統(tǒng)薪酬構(gòu)造 P1961、以績效為導(dǎo)向提成工資；計件工資2、以任務(wù)為導(dǎo)向崗位工資制3、以才干為導(dǎo)向技術(shù)等級工資制4、組合薪酬構(gòu)造全面思索了員工對企業(yè)投入.薪酬構(gòu)造新型薪酬構(gòu)造P198：特點(diǎn)：短期鼓勵與長期鼓勵相結(jié)合人員：1、高級管理人員 2、企業(yè)骨干人員企業(yè)不同人員薪酬構(gòu)造圖P198圖5-13 第四單元 終了.第五單元 薪酬制度制定薪酬制度是企業(yè)根據(jù)勞動的復(fù)雜程度、準(zhǔn)確程度、繁重程度、勞動責(zé)任的大小、才干要求的高低和勞動條件的好壞等要素，將各類崗位劃分為假設(shè)干等級，再按等級確定薪酬規(guī)范的一種制度。.薪酬制度設(shè)計程序主要步驟P199：1、薪酬調(diào)查

22、 2、分析比較3、增資實(shí)力 4、薪酬戰(zhàn)略5、薪酬構(gòu)造 6、崗位評價7、績效考核 8、特殊津貼9、長期鼓勵 10、調(diào)資政策11、評價調(diào)整等 .薪酬設(shè)計要點(diǎn)一薪酬程度與薪酬構(gòu)造 薪酬程度，三個層次： 1、吸引、保管適當(dāng)員工的薪酬程度 2、有才干支付的薪酬程度 3、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的要求的薪酬程度.薪酬類型：按性質(zhì)分三類1、高彈性類員工的薪酬在不同時期個人收入起伏較大，績效工資與獎金占的比重較大。以績效為導(dǎo)向的薪酬構(gòu)造屬于這種類型。. 2、高穩(wěn)定類：員工的薪酬與實(shí)踐績效關(guān)系不太大，而是主要取決于年功及企業(yè)整體運(yùn)營情況，員工的薪酬相對穩(wěn)定，給人一種平安感。采用這類薪酬構(gòu)造的企業(yè)，員工薪酬中根本工資所占的

23、比重相當(dāng)大，而獎金的發(fā)放那么根據(jù)公司整體運(yùn)營情況，按照個人根本工資的一定比例發(fā)放，如日本的年功工資。.3、折衷類既有高彈性成分，以鼓勵員工提高績效，又有高穩(wěn)定成分，以促使員工留意長久目的。如以才干為導(dǎo)向的薪酬構(gòu)造、以崗位為導(dǎo)向的薪酬構(gòu)造及組合薪酬構(gòu)造，采用該類型的企業(yè)較多。企業(yè)可以根據(jù)薪酬戰(zhàn)略選擇適宜的薪酬構(gòu)造。.薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)開展戰(zhàn)略的關(guān)系發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段薪酬策略薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)類型 性 質(zhì) 薪酬結(jié)構(gòu)以投資促進(jìn)發(fā)展合并或迅速發(fā)展階段以業(yè)績?yōu)橹鞲哂谄骄降男匠昱c高、中等個人績效獎結(jié)合高彈性以績效為導(dǎo)向保持利潤與保護(hù)市場正常發(fā)展至成熟階段薪酬管理技巧平均水平的薪酬與中等個人、班組或企業(yè)績效

24、獎相結(jié)合高彈性以績效為導(dǎo)向高穩(wěn)定年功工資折衷以能力為導(dǎo)向、以工作為導(dǎo)向、組合薪酬收獲利潤并向別處投資無發(fā)展或衰退階段著重成本控制低于平均水平的薪酬與刺激成本控制的適當(dāng)獎勵結(jié)合高彈性以績效為導(dǎo)向折衷以能力為導(dǎo)向、以工作為導(dǎo)向、組合薪酬.二薪酬等級設(shè)計 P200：1、分層次薪酬等級類型特點(diǎn)：薪酬等級多，呈金字塔型陳列。員工薪酬程度隨崗位等級提高而提高。在成熟的、等級型企業(yè)中常見。.2、廣泛式薪酬等級類型特點(diǎn)：企業(yè)包括的薪酬等級少，呈平行形。員工薪酬程度的提高既可以是由于個人崗位級別向上開展而提高的，也可以是橫向任務(wù)調(diào)整而提高的。這種等級類型在不成熟的、業(yè)務(wù)靈敏性強(qiáng)的企業(yè)中常見。這種薪酬等級類型表達(dá)

25、了一種新的薪酬戰(zhàn)略，即讓員工明白，借助各種不同的職位去開展本人比職位升遷更重要，企業(yè)是對人而不是對崗位提供薪酬。.等級設(shè)計中需求處理兩個問題：1、如何表達(dá)同一等級員工才干的差別？ 方法：一崗多薪2、如何彌補(bǔ)崗位數(shù)量少而給員工帶來的損失？ 方法：上下等級之間薪酬規(guī)范可以重疊、交叉.三固定薪酬的設(shè)計1、薪酬級差反映崗級之間的差別 高等級之間級差大；低等級之間級差小。 分層式薪酬等級，級差小；廣泛式薪酬，級差大。同一等級中的檔差，反映員工才干差別。 同一等級中，高檔次之間檔差大；低檔次之間檔差小。.2、薪酬浮動幅度分層式由于等級較多，薪酬浮動幅度普通小一些；廣泛式薪酬等級類型，由于等級較少，所以每等

26、級的薪酬浮動幅度要大一些。高等級的薪酬浮動幅度，要大于低等級薪酬的薪酬浮動幅度。.四浮動薪酬獎金或績效工資的設(shè)計 原那么：三掛鉤：企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；部門業(yè)績；個人業(yè)績浮動薪酬數(shù)額：以員工薪酬等級對應(yīng)的固定薪酬為基數(shù)計算。兩個不同等級的員工，考核結(jié)果一樣，浮動薪酬會有差別。.浮動薪酬設(shè)計：1、確定浮動薪酬總額。 1先以薪酬方案曾經(jīng)確定的薪酬總額/銷售收入的比值乘以實(shí)踐銷售收入得出的薪酬總額，再測算一下采用該薪酬總額能否影響企業(yè)估計利潤的實(shí)現(xiàn)。假設(shè)影響，那么適當(dāng)減少薪酬總額；假設(shè)不影響那么采用該薪酬總額。 2將此薪酬總額減去一切員工全年固定薪酬部分和福利部分，剩下的就是浮動薪酬總額。 2、確定個人浮動

27、薪酬的份額。 .五新老工資制度的過渡可以采用該員工的薪酬等級仍按新的薪酬等級但薪酬規(guī)范堅(jiān)持原薪酬規(guī)范的方法，直到薪酬等級與薪酬規(guī)范一致。.六其他規(guī)定薪酬管理制度中：應(yīng)對新參與任務(wù)員工、軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)干部、外單位調(diào)入員工、病事假員工、在職培訓(xùn)員工等的薪酬支付方法做出規(guī)定。還應(yīng)對與其他人力資源相關(guān)制度的接口問題做出規(guī)定。.薪酬制度方案的內(nèi)容：薪酬等級崗位等級表P203薪酬規(guī)范表P203薪酬制度中必需明確的內(nèi)容有： 1、薪酬分配政策、原那么 2、工資支付方式 3、工資規(guī)范、薪酬等級、級差 4、工資構(gòu)造 5、獎金、津貼 6、過渡方法 7、其他規(guī)定等。第五單元 終了.第六單元 薪酬制度的調(diào)整調(diào)整的內(nèi)容：一、定

28、級性調(diào)整 工資定級是對那些原來本沒有工資等級的員工進(jìn)展工資等級確實(shí)定。包括： 1、新員工的工資定級； 2、軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)人員的工資定級； 3、新調(diào)入員工的工資定級。. 二、物價性調(diào)整物價性調(diào)整是為了補(bǔ)償因物價上漲而給員工呵斥的經(jīng)濟(jì)損失而實(shí)施的一種工資調(diào)整方法。企業(yè)可以建立員工工資程度與物價目的自動掛鉤的體系。 . 三、工齡性調(diào)整假設(shè)企業(yè)的薪酬構(gòu)成中包含了年功工資，那么這樣的企業(yè)普遍采取的提薪方式就是工齡性調(diào)整。隨著時間的推移和員工在本企業(yè)延續(xù)工齡的添加，要對員工進(jìn)展提薪獎勵。工齡性調(diào)整是把員工的資歷和閱歷當(dāng)做一種才干和效率予以獎勵的工資調(diào)整方法。. 四、獎勵性調(diào)整獎勵性調(diào)整是用在當(dāng)一些員工做出了突出

29、的成果或艱苦的奉獻(xiàn)后，為了使他們堅(jiān)持這種良好的任務(wù)態(tài)度，并鼓勵其他員工積極努力，向他們學(xué)習(xí)而采取的薪酬調(diào)整方式。獎勵的方法和方式多種多樣，有貨幣性的，也有非貨幣性的；有立刻給予的，也有未來兌現(xiàn)的；有一次性支付的，也有分批享用和終身享用的。.五、效益性調(diào)整考核性調(diào)整是一種當(dāng)企業(yè)效益提高時，對全體員工給予等比例獎勵的薪酬管理調(diào)整方法，類似于不成文的利潤分享制度。但是，由于它在分配上的平均主義原那么，使得它對員工的鼓勵作用是有限的，特別是對企業(yè)開展做出宏大奉獻(xiàn)的關(guān)鍵員工，他們的積極性會大大受挫；而偷懶的員工卻一樣可以“搭便車，獎金照拿不誤。. 六、考核性調(diào)整 考核性調(diào)整是根據(jù)員工的績效考核結(jié)果，每到

30、達(dá)一定的合格次數(shù)即可以提升一個薪酬檔次的調(diào)整工資的方法。.工資等級性調(diào)整時的本卷須知一員工工資定級時應(yīng)思索的要素 1、員工的生活費(fèi)用。 2、同地域同行業(yè)或類似崗位的勞動力的市場薪酬程度。為員工的工資應(yīng)堅(jiān)持對外競爭性。 3、新員工的實(shí)踐任務(wù)才干。在滿足前兩個條件的根底上，盡量堅(jiān)持內(nèi)部分配的公平性，新員工的薪酬與公司同等才干的老員工持平，思索到任務(wù)年限的差別，可以比老員工低一些。 二工資定級時的內(nèi)部公平與對外有競爭力的平衡問題 .留意薪酬溝通三種情況1、當(dāng)員工有加薪要求，但績效考核成果較低，沒有到達(dá)加薪的規(guī)范時，就應(yīng)該向他解釋公司的加薪政策，鼓勵他努力任務(wù)，爭取下次獲得好的績效考評成果。.2、假設(shè)某員工的績效考核良好，卻沒有得到加薪時，就要仔細(xì)調(diào)查的緣由：是由于任務(wù)失誤呵斥的，還是由于該員工的薪酬曾經(jīng)較高，不宜再加薪。假設(shè)是前者，那么應(yīng)該立刻糾正錯誤，對員工進(jìn)展彌補(bǔ)；假設(shè)屬于后者，就應(yīng)向員工解釋企業(yè)中與他才干、崗位一樣或類似的其他員工的平均薪酬程度，或引見同行業(yè)其他公司同崗位的薪酬程度，以得到他的了解。.3、假設(shè)員工指出與他崗位一樣、才干一樣的員工得到了加薪，而他本人卻沒有加薪時：這