公司治理的三角方略

1、公司治理的三角方略摘自：世界有兩種人，一類人把簡單問題復雜化的人，一類人是把復雜問題簡單化。美學家說過： 簡單就是一種美。企業(yè)治理的基本結(jié)構(gòu)是一個三角形。三角形，簡單卻穩(wěn)定而平衡。治理國 家也就三件事，政治、經(jīng)濟、文化，同樣，治理企業(yè)也是這三件。政治無非是一種游戲規(guī)則，公司的管理也需要游戲規(guī)則，政治也是三角形，治理結(jié)構(gòu)、利益 機制、權(quán)利分配。治理結(jié)構(gòu)是調(diào)節(jié)股東之間的關系、股東與代理人之間的關系，這是最根本 的一種企業(yè)政治。企業(yè)的運作當中要涉及到多方位的利益相關者，如何處理這些關系是企業(yè) 政治中的核心問題。亞里士多德說：“談到政治不能不給權(quán)利留下一席之地”，權(quán)利是政治 當中的調(diào)整利益關系中最主要

2、的一種工具，權(quán)利本身在企業(yè)運作中的授權(quán)、分權(quán)的程度、流 程都是權(quán)利分配的一種機制。企業(yè)經(jīng)濟是什么？它也是三角形的涵蓋：戰(zhàn)略，模式，流程。企業(yè)發(fā)展靠人為導向和機會牽 引，在發(fā)展初期，可能靠機會來牽引，發(fā)展到一定程度，由機會牽引轉(zhuǎn)向人為導向，那么戰(zhàn) 略就出現(xiàn)了，戰(zhàn)略是前瞻性、方向性的，是用未來來思考今天，而不是今天來思考未來。模 式就是用什么方式來賺錢，流程就是如何講究效率。所有的民族都有獨特的圖騰崇拜，圖騰只是一種文化符號，但是古代就是靠這個簡單的符號 來凝聚種族人心。魯迅先生說：世上本無路，人走多了便成了路。文化也是這樣，企業(yè)本身 并沒有文化，但是認同的人多了，就成了文化。所以文化在企業(yè)中處于

3、更基礎層次，是企業(yè) 的土壤。農(nóng)民都懂得，與其修枝剪葉，不如改良土壤。改良的土壤就是企業(yè)文化，“橘生淮 南則為橘，生于淮北則為枳”，為什么同樣一種管理方法、管理模式，在各個企業(yè)境況各異？ 就在于企業(yè)文化?！靶腋５募彝ザ家粯樱恍业募彝ジ饔懈鞯牟恍摇?，成功的企業(yè)都是一樣的，但失敗的企業(yè) 各有各的失敗。鉆石和石墨的分子、數(shù)量、元素都一樣，唯獨分子結(jié)構(gòu)不同，一個是非常堅 硬、寶貴，一個是非常柔軟、便宜，為什么要素相同，企業(yè)和企業(yè)存在成功和失敗之分？完 全是組合，企業(yè)濃縮起來無非是三個角九個要素的組合，組合得當，基業(yè)常青；排列不好， 生命短暫。不妨以TCL為例來解讀這九個方面。治理結(jié)構(gòu)：1980年與TC

4、L 一起起步的有一家深圳的企業(yè)，它的起步條件比TCL優(yōu)越，然而20年過去，TCL成了國際品牌，那家深圳企業(yè)銷聲匿跡?；葜菔惺形瘯浝铠欀铱疾旌笳f，這是治理結(jié) 構(gòu)的差異。TCL原來也是國有獨資企業(yè)，1997年開始試行國有資產(chǎn)授權(quán)使用經(jīng)營，1997年以 前所有積累的資產(chǎn)全部歸國家，管理層沒有一份，盡管國家沒有投一分錢，以這時零點來計 算，規(guī)定了國有資產(chǎn)每年保值、增值10%的指標，超過10%的部分拿出一小部分作為股份 來獎勵給管理層。五年期限結(jié)束之后，國有資產(chǎn)占45%，個人資產(chǎn)、員工的管理資產(chǎn)占42%， 還有其他小股東，所以機構(gòu)的體制的改革，確實給TCL未來的發(fā)展創(chuàng)造了非常大的活力，明 確了出資人和

5、代理人之間的關系。TCL管理層的持股好像是一夜之間實現(xiàn)，實際上是經(jīng)過8 年時間才實現(xiàn)的，沒有這種持續(xù)的過程和嚴格規(guī)范的操作，是不可能做到。利益機制：利益分配方式有股權(quán)、期權(quán)、年薪，但這三個分配的利益工具的著眼點是不一樣的，股權(quán)分 享的是資產(chǎn)的增益，期權(quán)分享的是市場增益，而年薪分享的是當期利潤，三個角度利益分享 的基礎不一樣，必須配合起來。TCL有全方位的激勵機制，有股權(quán)、期權(quán)、年薪，必須綜合 性、全方位地來刺激，僅靠一方面，不到位，但是企業(yè)效益不好，這三個方面都免談。權(quán)利分配：企業(yè)當中如何處理好授權(quán)、分權(quán)的機制，是非常敏感的問題。如果授權(quán)、分權(quán)過度，就會在 企業(yè)內(nèi)部形成諸侯割據(jù)；高度集中，那企

6、業(yè)就是老板一個人在忙活。權(quán)利結(jié)構(gòu)沒有一定的規(guī) 則，要根據(jù)企業(yè)狀況，分能拼，合能贏，像人的心臟一樣，靠分和合來促進血的循環(huán)，拼贏 之間就是分合之間的微妙抉擇，“運乎之妙，存乎一心”，這是藝術。戰(zhàn)略：TCL原目標是成為中國的行業(yè)第一，有了這個目標，我們提出發(fā)展企業(yè)的核心競爭力，必須 效率、速度、成本領先，隨著企業(yè)國際化進展，我們的戰(zhàn)略也就隨著改變。創(chuàng)新：戰(zhàn)略的改變后要求企業(yè)內(nèi)部模式必須隨之改變，這就是創(chuàng)新。企業(yè)成功=戰(zhàn)略X組織能力， 組織能力就是應用模式。戰(zhàn)略非常正確，如果模式錯誤，就是失敗的。流程：不僅僅是內(nèi)部的效率，更延伸到價值鏈的上游、下游，打造全新的全行業(yè)價值鏈的競爭能力。 現(xiàn)在企業(yè)競爭不

7、僅僅局限于單個企業(yè)的競爭，而是整個鏈條的競爭，構(gòu)造一個具有競爭力的 供應鏈系統(tǒng)，把著眼點往上游和下游，合縱聯(lián)橫。這方面，我們承認TCL存在不足，我們沒 有估計到國際化的難度這么大。文化：TCL開始創(chuàng)業(yè)的時候叫TTK, 一開始是生產(chǎn)磁帶，日本的TDK磁帶很暢銷，TTK打了擦邊球， 于是TCL掘到了第一桶金。之后就生產(chǎn)電話機，電話機得有名稱，于是取當時公司“Telecom Communication co.，Ltd”的第一個字母，就是TCL。后來慢慢這個概念就淡 化了，于是社會上就有很多很美好的解釋，說“ Today China Lion ”就是“今日中國之 獅”，還有“Tomorrow Chin

8、a Lion”意思是“明日中國之獅”，這就是這個名字的延伸。 原先中國公司注冊時，商標法有規(guī)定，不允許用英文字母來注冊商號的，索尼來到中國要把 SONY注冊商號變成漢字，SAMSUNG到中國也要注冊成三星，IBM到中國來變成國際商務。TCL 注冊商號時也改為“梯西愛爾”，非常別扭，而且那時“ TCL”已經(jīng)是著名商標了，非得要 中文就不倫不類了，后來就向國務院申請，經(jīng)過總理特批，唯獨一家保留下來了，所以TCL 是當時中國唯一的一家商標和商號是統(tǒng)一的。得益于這個商號，在國際上，記康佳、長虹都 不太好記，TCL特別好記，所以對我們進入國際化相對容易一點，歪打正著。TCL非常重視企業(yè)文化建設，在集團內(nèi)

9、部有一個完善的文化體系，包括企業(yè)的精神、企業(yè)的 價值觀、經(jīng)營策略、經(jīng)營理念等等，決定企業(yè)文化的是企業(yè)的世界觀，也就是企業(yè)經(jīng)營的哲 學。TCL的企業(yè)世界觀是“要創(chuàng)造一個具有國際競爭力的企業(yè)”。中國是經(jīng)濟的大國，不是 經(jīng)濟強國，要成為經(jīng)濟強國，就必須要有一批具有世界競爭力的世界級企業(yè)運作世界級的經(jīng) 濟才能支撐世界級的國家，這是李東生的邏輯。他常引用林則徐的名言：“茍利國家生死以， 豈因禍福避趨之”，這種實業(yè)強國的國家使命感和民族責任感支撐了一系列具體的行為，這 就是企業(yè)的世界觀。我舉一個例子，我有一次去海洋館參觀，我發(fā)現(xiàn)門口擺了三個魚缸：小 魚缸、中魚缸、大魚缸，小魚缸里面放著小鯊魚、中魚缸里面放著中鯊魚、大魚缸里面放著 大鯊魚，我理解就是鯊魚小的時候就放在小魚缸里，等它長到放不下的時候就放到中魚缸里， 再放不下就放到大魚缸里，后來海洋館的工作人員給我解釋說：不是這樣，小魚缸里面的鯊 魚永遠是小鯊魚，長不大；中魚缸里面的中鯊魚永遠是中鯊魚。所以你要想企業(yè)做多大，實